Vượt qua thách thức khi thực thi chiến lược

Tác giả: Gary L. Neilson, Karla L. Martin và Elizabeth Powers


Một chiến lược thông minh, một sản phẩm bom tấn, hoặc một công nghệ đột phá có thể giúp bạn có tên trên bản đồ cạnh tranh; nhưng chỉ khi triển khai tốt, bạn mới có thể trụ lại. Bạn phải có khả năng hoàn thành được mục tiêu mình vạch ra. Đáng tiếc, đa số các công ty đều thú thực rằng họ không làm tốt việc này.

Trong 5 năm qua, chúng tôi đã mời hàng nghìn nhân viên (khoảng 25% trong số đó thuộc cấp quản lý) tham gia đánh giá trực tuyến về năng lực của tổ chức họ đang làm, từ đó thu được cơ sở dữ liệu gồm 125.000 hồ sơ đại diện cho hơn 1.000 công ty, các cơ quan chính phủ và các công ty phi lợi nhuận tại hơn 50 quốc gia. 3/5 công ty bị nhân viên đánh giá năng lực thực thi kém. Cụ thể, khi được hỏi liệu họ có đồng ý rằng: “Những quyết định điều hành và chiến lược quan trọng nhanh chóng được biến thành hành động”, đa số đều trả lời là không.

Thực thi là kết quả của hàng nghìn quyết định hằng ngày, được các nhân viên đưa ra dựa trên thông tin mà họ có và lợi ích của chính họ. Khi giúp hơn 250 công ty học cách triển khai công việc hiệu quả hơn, chúng tôi đã xác định bốn khối hợp nhất cơ bản mà các lãnh đạo có thể sử dụng để cải thiện tình hình, đó là: làm rõ quyền quyết định, thiết kế dòng thông tin, căn chỉnh các nhân tố thúc đẩy và tiến hành thay đổi cấu trúc (gọi tắt là quyền quyết định, thông tin, động lực thúc đẩy và cấu trúc).

Nhằm cải thiện hiệu suất, phần lớn các tổ chức đều tiến thẳng tới các biện pháp đo lường mang tính cấu trúc, bởi có vẻ như biến đổi những đường biểu thị trên biểu đồ số liệu toàn tổ chức là giải pháp rõ ràng nhất, kết quả thu được cũng dễ nhận biết và chắc chắn nhất. Nhìn chung, những việc này có thể nhanh chóng thu được hiệu quả trong thời gian ngắn, nhưng chỉ tạm thời giải quyết phần ngọn, không thể giải quyết dứt điểm rối loạn hoạt động của cả hệ thống. Vài năm sau, những công ty này thường quay về đúng nơi mà họ xuất phát. Sự thay đổi về cấu trúc có thể và nên góp một phần vào việc cải tiến kết quả thực thi; nhưng tốt nhất chỉ coi đó như viên đá chốt vòm, chứ không phải viên đá đặt nền của bất cứ việc chuyển đổi tổ chức nào. Trên thực tế, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng các hoạt động có liên hệ với quyền quyết định và thông tin quan trọng hơn nhiều, cụ thể là hiệu quả khoảng gấp đôi so với sự cải tiến nhờ hai khối hợp nhất kia.

Ví dụ, hãy xem xét trường hợp của một công ty hàng tiêu dùng đóng gói đã chật vật trên con đường tái cơ cấu như thế nào. Thất vọng trước hiệu suất của công ty, ban quản lý cấp cao đã làm điều mà phần lớn các công ty thời đó đều làm: thay đổi cấu trúc. Họ bỏ đi vài tầng quản lý và mở rộng tầm kiểm soát. Chi phí quản lý nhân viên nhanh chóng giảm tới 18%. Tuy nhiên, 8 năm sau, mọi chuyện lại y như cũ. Vấn đề ở đây là đội ngũ quản lý mới chỉ xử lý những triệu chứng nổi bật nhất của hiệu suất kém mà chưa giải quyết được nguyên nhân tiềm ẩn, đó là cách thức con người đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với quyết định đó.

Lần tái cơ cấu thứ hai, đội ngũ quản lý nhìn xa hơn khi xem xét cơ chế thực hiện công việc. Bên cạnh nghiên cứu giải pháp cắt giảm chi phí, họ còn chú trọng vào việc cải tiến quá trình vận hành, nhờ đó phát hiện ra nguyên nhân sâu xa khiến hiệu suất giảm sút: Các nhà quản lý không nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm tương ứng với cấp bậc của mình; không thực sự hiểu mình có thẩm quyền quyết định đối với vấn đề nào. Ngoài ra, mối liên kết giữa hiệu suất và khen thưởng rất mờ nhạt. Công ty thiên về quản lý vi mô và phán xét rất nhiều nhưng lại hạn chế trong trách nhiệm giải trình. Các quản lý cấp trung mất 40% thời gian để biện minh và báo cáo lên cấp trên hoặc chất vấn những quyết định mang tính sách lược của thuộc cấp.

Khi hiểu được điều này, công ty đã thiết kế một mô hình quản lý mới để phân định rõ ai có trách nhiệm giải trình việc gì và tạo kết nối giữa hiệu suất với khen thưởng. Trước đây công ty thăng chức cho nhân viên nhanh chóng chỉ trong vòng 18 tháng tới hai năm, khi họ còn chưa kịp hoàn thành sáng kiến của mình. Kết quả là các nhà quản lý ở mọi cấp độ ngay cả sau khi đã được thăng cấp vẫn làm công việc cũ, soi mói thuộc cấp – những người giờ đây tiếp quản và chịu trách nhiệm thực hiện dự án mà họ đang bỏ dở. Ngày nay, mọi người gắn bó với vị trí của họ lâu hơn để có thể theo đuổi sáng kiến của mình, và họ vẫn ở đó khi công sức bỏ ra bắt đầu mang lại thành quả. Thêm nữa, kết quả của những sáng kiến này vẫn sẽ được đề cập trong bản đánh giá hiệu suất công việc kể cả sau khi các nhà quản lý được thăng tiến, buộc họ phải nỗ lực để duy trì thành tích mà họ dự kiến trong những nhiệm vụ trước.

Các thành tố của việc thực thi

Gần năm năm trước, chúng tôi và các đồng nghiệp đã thu thập dữ liệu nhằm xác định những động thái hiệu quả nhất để hỗ trợ một tổ chức thực hiện chiến lược. Những cách thức nào trong việc tái cấu trúc, vận hành, cải thiện dòng thông tin và làm rõ quyền quyết định có vai trò quan trọng nhất? Để bắt đầu, chúng tôi thảo ra một danh sách gồm 17 đặc điểm, mỗi đặc điểm tương ứng với một hoặc nhiều hơn trong số bốn khối hợp nhất mà chúng tôi biết có thể giúp cho việc thực thi hiệu quả – những đặc điểm giống như dòng thông tin tự do băng qua các ranh giới tổ chức hoặc mức độ mà các lãnh đạo cao cấp kiềm chế không tham gia vào việc kiểm soát các quyết định. Với những yếu tố đó trong đầu, chúng tôi phát triển một công cụ ghi chép trực tuyến cho phép các cá nhân đánh giá năng lực thực thi của cơ quan họ. Qua ít nhất bốn năm tiếp theo, chúng tôi thu thập dữ liệu từ hàng nghìn hồ sơ, kết quả là mỗi hồ sơ lại cho phép kiểm định chính xác hơn ảnh hưởng của mỗi đặc điểm tới năng lực thực thi của một tổ chức. Điều đó cho phép chúng tôi xếp hạng tất cả 17 đặc điểm đó theo mức độ ảnh hưởng.

Việc xếp hạng những đặc điểm này làm rõ tầm quan trọng của quyền quyết định và thông tin đối với việc thực thi chiến lược thành công. Tám đặc điểm đầu tiên liên quan trực tiếp quyền quyết định và thông tin. Chỉ có ba trong số 17 đặc điểm liên quan tới cấu trúc, và không có đặc điểm nào trong số này đứng trên số 13. Chúng tôi sẽ lướt qua năm đặc điểm đứng đầu.

1. Mọi người đều có ý tưởng tốt về những quyết định và hành động mà họ chịu trách nhiệm.

Trong những công ty mạnh về thực thi, 71% các cá nhân đồng ý với nhận định trên. Con số này chỉ là 32% ở những tổ chức có năng lực thực thi yếu kém.

Sự mập mờ về quyền ra quyết định có khuynh hướng xảy ra khi một công ty bắt đầu phát triển. Những doanh nghiệp non trẻ thường quá bận rộn để đảm bảo việc vận hành nên không có thời gian xác định vai trò và trách nhiệm một cách rõ ràng ngay từ đầu. Mà thực ra họ cũng không phải làm vậy vì trong một công ty nhỏ, không quá khó khăn để biết người nào phụ trách việc gì. Điều này vẫn giúp công ty hoạt động tốt trong một khoảng thời gian ngắn. Tuy nhiên, khi công ty dần lớn mạnh, những người lãnh đạo đến và đi, mang đến và đem đi những kỳ vọng khác nhau; theo thời gian, quá trình phê duyệt ngày càng trở nên rối rắm, mập mờ. Đến lúc này, việc phân định minh bạch trách nhiệm của một người càng lúc càng thiếu rõ ràng.

Tình trạng này đã xảy ra ở một công ty hàng tiêu dùng có quy mô toàn cầu, nơi người ta đưa ra những quyết định mang tính cạnh tranh và xung đột đến mức khó xác định được ai dưới quyền CEO cảm thấy thực sự có trách nhiệm giải trình đối với lợi nhuận của công ty. Công ty này có 16 chi nhánh thuộc ba nhóm phân theo khu vực địa lý: Bắc Mỹ, châu Âu và quốc tế. Mỗi chi nhánh chịu trách nhiệm đạt được những mục tiêu rõ ràng về hiệu suất, trong khi nhân viên chức năng ở trụ sở chính lại kiểm soát chi phí, ví dụ như ngân sách nghiên cứu và phát triển được phân bổ ra sao. Quyết định do các lãnh đạo chi nhánh và khu vực đưa ra thường bị những người lãnh đạo đơn vị chức năng gạt đi. Tổng chi phí tăng lên khi các chi nhánh bổ sung nhân viên làm bia đỡ đạn khi thách thức các quyết định của công ty.

Các quyết định bị trì hoãn khi các chi nhánh đàm phán với các phòng ban chức năng do mỗi cấp lại thêm vài câu hỏi. Nhân viên chức năng ở các chi nhánh (ví dụ như chuyên viên phân tích tài chính) thường làm theo ý kiến của cấp trên trong công ty chứ không theo ý kiến của phó giám đốc chi nhánh, bởi vì lãnh đạo các phòng chức năng có trách nhiệm xét thưởng và đề bạt. Chỉ CEO và nhóm điều hành mới có quyền định đoạt trong việc giải quyết các bất đồng. Tất cả những triệu chứng này cộng dồn lại với nhau, cùng cản trở việc thực thi chiến lược, cho đến khi có một Giám đốc điều hành mới.

Giám đốc điều hành mới ít chú trọng vào việc kiểm soát chi phí và tập trung hơn vào tăng trưởng lợi nhuận bằng cách đánh giá lại các chi nhánh để hướng mạnh đến khách hàng. Mô hình tổ chức mới được xây dựng, trong đó chỉ rõ phạm vi trách nhiệm giải trình đối với lợi nhuận cho các chi nhánh; còn người đứng đầu các chi nhánh được trao quyền tổ chức các hoạt động chức năng để hỗ trợ mục đích kinh doanh (cũng như để kiểm soát ngân quỹ chặt chẽ hơn). Các vai trò chức năng của công ty và quyền quyết định được phân bổ lại để hỗ trợ tốt hơn nhu cầu của các chi nhánh – lúc này đã được liên kết chặt chẽ hơn, đảm bảo cho sự phát triển năng lực toàn cầu của doanh nghiệp. Nhìn chung, lãnh đạo các phòng chức năng hiểu được thực tế thị trường và hiểu được sự thay đổi đó mang lại một số điều chỉnh cho mô hình điều hành của doanh nghiệp.

2. Thông tin quan trọng về môi trường cạnh tranh tới được trụ sở chính một cách nhanh chóng.

Các trụ sở chính – đầu não của một doanh nghiệp – có thể giữ chức năng quyền lực trong việc xác định các mô hình và ban hành những phương thức hành động tốt nhất đến các phân khúc kinh doanh cũng như các khu vực địa lý. Nhưng trụ sở chính chỉ có thể đảm nhận vai trò điều phối này khi có thông tin thị trường chính xác và cập nhật, bằng không, họ sẽ có xu hướng áp đặt các chương trình và chính sách của mình.

Hãy xem xét trường hợp của Caterpillar, nhà sản xuất máy móc hạng nặng. Ngày nay họ là một công ty toàn cầu trị giá 45 tỷ USD, nhưng cách đây một thế hệ, cách tổ chức của Caterpillar lộn xộn đến nỗi sự tồn tại của nó cũng bị đe dọa. Quyền ra quyết định thuộc về những người đứng đầu thuộc văn phòng chức năng tổng tại trụ sở ở Peoria, Illinois, trong khi phần lớn những thông tin cần thiết để ra quyết định lại nằm trong tay các quản lý bán hàng. “Lãng phí rất nhiều thời gian vì các quyết định bị chuyển qua lại giữa các bộ phận chức năng độc lập, trong khi đó không hẳn là những quyết định kinh doanh đúng đắn mà giống những quyết định mang tính chức năng hơn,” một lãnh đạo khu vực cho hay. CEO Jim Owens, lúc đó là giám đốc ở Indonesia, đã nói với chúng tôi rằng những thông tin như vậy trong quá trình chuyển lên cấp cao nhất đã được “tẩy trắng và đánh bóng vài lần”. Các nhà lãnh đạo cấp cao thiếu thông tin  về thị trường bên ngoài nên chỉ tập trung vào những công việc bên trong tổ chức, bới móc các vấn đề và chỉ trích quyết định do các cấp thấp hơn đưa ra, khiến công ty vuột mất nhiều cơ hội.

Ví dụ, giá sản phẩm do văn phòng định giá chính ở Peoria quyết định dựa trên chi phí chứ không phải căn cứ vào thực tế thị trường. Đại diện bán hàng trên khắp thế giới mất doanh thu vào tay Komatsu, công ty có chiến lược giá cạnh tranh tốt hơn hẳn Caterpillar. Năm 1982, sau gần 60 năm hoạt động, công ty lần đầu tiên đăng tải thông tin thua lỗ. Đến cuối năm 1984, Caterpillar đã thua lỗ 1 tỷ USD. Công ty giống như một bộ máy quan liêu cố hữu mà theo lời CEO George Schaefer, toàn những người “nghe những điều họ muốn nghe, chứ không phải những điều họ cần biết.” Để thúc đẩy sự thay đổi, George đã triệu tập một lực lượng đặc biệt gồm các quản lý cấp trung “nổi loạn” và giao cho họ nhiệm vụ thiết lập biểu đồ tương lai của Caterpillar.

Mấu chốt để đảm bảo thông tin đúng đắn được chuyển tới cấp trên nằm ở chỗ các cấp dưới có ra những quyết định đúng đắn hay không. Bằng cách trao trách nhiệm điều hành cho những người phụ trách từng đầu việc, các nhà lãnh đạo cấp cao được rảnh tay để tập trung vào những vấn đề chiến lược toàn cầu. Tiếp theo, công ty được tái tổ chức thành những đơn vị kinh doanh, mỗi đơn vị có trách nhiệm giải trình về lỗ lãi của mình. Các văn phòng chức năng tổng từng nắm mọi quyền lực được giải thể trong nháy mắt. Tài năng và nghiệp vụ chuyên môn của họ, bao gồm việc thiết kế, định giá và sản xuất, được sử dụng ở những đơn vị kinh doanh mới, nơi họ có thể trực tiếp thiết kế sản phẩm, phát triển quy trình, đặt lịch trình sản xuất và định giá. Sự dịch chuyển này có tác dụng phân quyền mạnh mẽ, giúp các đơn vị kiểm soát quyết định thị trường của chính họ. Lỗ lãi của các đơn vị kinh doanh được đo lường một cách nhất quán trong toàn doanh nghiệp, khi lợi nhuận trên tài sản trở thành thước đo thành công phổ quát. Với nguồn thông tin chính xác, cập nhật, có thể so sánh trực tiếp, những người ra quyết định cấp cao nhất ở trụ sở có thể đưa ra những lựa chọn chiến lược và đánh đổi thông minh chứ không phải sử dụng dữ liệu bán hàng lỗi thời để đưa ra những chiến thuật tiếp thị không hiệu quả.

Trong vòng 18 tháng, Caterpillar làm việc theo một mô hình mới. Owens nhớ lại: “Cuộc cách mạng này đã mang tới ánh sáng phục hưng, một sự chuyển đổi phi thường từ một công ty chậm chạp thành một công ty tràn trề nhiệt huyết kinh doanh. Sự chuyển biến diễn ra rất nhanh vì nó dứt khoát và trọn vẹn, thấu đáo; mang tính toàn cầu và xảy ra đồng thời.”

3. Các quyết định hiếm khi bị mang ra chỉ trích

Việc chỉ trích cũng còn tùy thuộc vào vị trí của người đưa ra nó. Ý kiến đánh giá của một  doanh nhân lão làng có thể khiến cho một quyết định thêm phần giá trị, nhưng các nhà quản lý cấp trên chưa chắc đã bổ sung giá trị gia tăng mà còn có thể làm chậm quá trình bằng cách làm lại công việc của cấp dưới, trong khi lại lẩn tránh công việc của chính mình. Trong nghiên cứu của chúng tôi, 71% đối tượng tham gia khảo sát trong các công ty yếu kém ở khâu thực thi nghĩ rằng các quyết định đang bị chỉ trích, trong khi đó chỉ 45% số người đến từ các tổ chức mạnh về khâu thực hiện có suy nghĩ này.

Gần đây, chúng tôi làm việc với một tổ chức từ thiện làm về công tác xóa đói giảm nghèo trên toàn thế giới. Họ gặp phải một vấn đề mà các công ty khác có lẽ sẽ ghen tỵ: “bị ngợp” do các khoản tài trợ tăng nhanh và sự gia tăng tương ứng về độ sâu rộng của chương trình trao tặng. Với tính chất phi lợi nhuận, tổ chức là một tập hợp của đông đảo những thành viên có chung sứ mệnh và luôn coi mình là một phần của các dự án. Họ thậm chí không ủy quyền những công việc hành chính vặt vãnh nhất, ví dụ, các quản lý cấp quốc gia cũng phải giám sát việc sửa chữa máy photocopy. Việc thiếu khả năng ủy quyền của cấp quản lý làm tê liệt quá trình ra quyết định và dẫn tới thiếu trách nhiệm giải trình khi tổ chức này phát triển. Khi nghi ngờ việc ai mới là người có quyền ra quyết định thì mặc định là sẽ có một loạt cuộc họp dài lê thê chẳng đi đến đâu. Cuối cùng, mỗi quyết định thường được xem xét chặt chẽ bởi nhiều bên trong khi không một người nào có trách nhiệm giải trình. Nỗ lực cải thiện quy trình ra quyết định thông qua việc tái cấu trúc, bố trí các lãnh đạo chủ chốt làm việc cùng chuyên gia tại trụ sở chính hay các trung tâm nổi bật trong khu vực, dẫn đến một sự bế tắc khác. Các nhà quản lý chủ chốt vẫn không dám chắc liệu mình có quyền được tận dụng những trung tâm này hay không, vì thế họ không tận dụng.

Cuối cùng, các quản lý và giám đốc của tổ chức này ngồi lại với nhau. Chúng tôi làm việc với họ để thiết kế một sơ đồ về quy trình ra quyết định, một công cụ giúp xác định từng loại vấn đề được quyết định ở đâu; bằng cách này, họ đã sàng lọc và củng cố quyền quyết định ở mọi cấp độ quản lý. Tất cả các quản lý sau đó đều được khuyến khích ủy quyền những nhiệm vụ vận hành tiêu chuẩn. Một khi mọi người đã có ý tưởng rõ ràng về quyết định nào họ nên và không nên đưa ra, họ sẽ có trách nhiệm giải trình cho những quyết định đó. Thêm nữa, giờ đây họ có thể tập trung vào sứ mệnh của tổ chức. Việc làm rõ quyền quyết định và trách nhiệm giải trình cũng cải thiện năng lực của tổ chức trong việc theo dõi thành tích cá nhân, giúp lập ra những lộ trình tiến bộ mới và hấp dẫn về sự nghiệp.

4. Dòng thông tin lưu chuyển tự do

Khi thông tin không được lưu chuyển theo chiều ngang qua các bộ phận của công ty, các đơn vị sẽ hành xử như các lô cốt, làm mất tính kinh tế quy mô và sự trao đổi của các mảng hoạt động tốt nhất. Hơn nữa, công ty đó sẽ mất đi cơ hội phát triển lực lượng nòng cốt gồm đội ngũ quản lý tương lai được đào tạo trong mọi mảng hoạt động khác nhau. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng chỉ 21% những người tham gia khảo sát đến từ những công ty có khâu thực thi yếu kém nghĩ rằng thông tin được lưu chuyển tự do trong tổ chức, trong khi đó 55% số người đến từ các công ty mạnh về thực thi nghĩ rằng tổ chức của họ làm được điều này. Con số đó là tương đối thấp, nên lưu chuyển thông tin là vấn đề mà phần lớn các công ty cần giải quyết.

Một câu chuyện mang tính cảnh báo xuất phát từ một công ty theo mô hình kinh doanh B2B có nhóm khách hàng và nhóm phụ trách sản phẩm không phối hợp được với nhau để phục vụ một phân khúc chủ chốt: những khách hàng lớn và có sẵn. Để quản lý các mối quan hệ với những khách hàng quan trọng, công ty đó đã thành lập riêng một nhóm tiếp thị tập trung vào nhiệm vụ phát triển các chương trình tiếp cận khách hàng, mô hình định giá cải tiến, khuyến mãi và chiết khấu theo yêu cầu khách hàng. Tuy nhiên, nhóm này không đưa ra được những báo cáo rõ ràng và nhất quán về sự tiến bộ và những sáng kiến của họ đến các đơn vị phụ trách sản phẩm, đồng thời gặp khó khăn trong việc đảm bảo thời gian gặp gỡ ban quản lý giữa các đơn vị để thảo luận về những vấn đề liên quan đến hiệu suất chính. Mỗi đơn vị sản phẩm lên kế hoạch theo cách riêng và nhóm phụ trách khách hàng tốn rất nhiều công sức để hiểu được những ưu tiên của từng đơn vị. Vì vậy, các đơn vị không nhận biết được và không mấy tin tưởng rằng nhóm tiếp thị mới này đang thực hiện những cuộc công phá lớn vào phân khúc khách hàng chủ chốt. Ngược lại (và có thể đoán trước được), nhóm tiếp thị cảm thấy các đơn vị rất ít chú ý tới những kế hoạch của họ và cũng không có được sự hợp tác từ các đơn vị liên quan đến những vấn đề thiết yếu đối với những khách hàng đa sản phẩm, ví dụ giảm giá cho đơn hàng lớn.

Trước đây, sự thiếu hợp tác này không phải là vấn đề, bởi công ty đứng ở vị trí thống lĩnh trong một thị trường có biên lợi nhuận cao. Nhưng khi sự cạnh tranh trong thị trường đó trở nên gay gắt hơn, khách hàng bắt đầu thấy công ty không đáng tin cậy và coi nó như một nhà cung cấp khó khăn, dần dần trở nên miễn cưỡng đối với những mối quan hệ thiện cảm.

Một khi những vấn đề trên đã được làm rõ thì giải pháp không quá phức tạp, chỉ là làm thế nào để các nhóm trao đổi thông tin tốt hơn. Bộ phận khách hàng có trách nhiệm chuyển báo cáo thường kỳ đến các đơn vị sản phẩm cho thấy hiệu suất trên mục tiêu, theo sản phẩm và khu vực địa lý để đưa ra phân tích nguyên nhân gốc rễ. Một cuộc họp về quản lý – hiệu suất được tổ chức cố định mỗi quý, tạo ra một diễn đàn trao đổi thông tin trực diện và thảo luận những vấn đề nổi bật. Những hành động này mang lại sự tin tưởng rộng rãi hơn trong công ty, vốn là điều cốt yếu để tạo nên sự hợp tác.

5. Các nhân viên hiện trường và nhân viên tuyến đầu luôn có đủ thông tin mấu chốt để đưa ra các lựa chọn hằng ngày

Những quyết định hợp lý nhất thiết bao gồm các thông tin chia sẻ được cho tất cả nhân viên. Nếu các quản lý không hiểu rằng công ty sẽ phải bỏ ra chi phí bao nhiêu để thu được một USD thu nhập tăng thêm, họ sẽ luôn theo đuổi thu nhập tăng thêm. Theo nghiên cứu của chúng tôi, 61% cá nhân trong các tổ chức mạnh về thực thi đồng ý rằng nhân viên hiện trường và nhân viên tuyến đầu có được thông tin cần thiết để hiểu quyết định hằng ngày của họ ảnh hưởng đến lợi nhuận cuối cùng như thế nào. Con số này giảm xuống còn 28% trong những tổ chức yếu kém về thực thi.

Chúng tôi nhận ra tình trạng bất cập ở một khách hàng lớn, chuyên cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng hình thành sau một loạt vụ sáp nhập những ngân hàng khu vực nhỏ. Khi vận hành, các nhà quản lý đã tách nhóm nhân viên giao dịch ngân hàng phụ trách bán nợ và nhóm hỗ trợ không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – những người đánh giá rủi ro – thành hai hệ thống báo cáo khác nhau; thậm chí còn ở những vị trí khác nhau. Chính vì vậy, họ đã không thể thiết lập kênh thông tin và kết nối cần thiết để đảm bảo các hoạt động diễn ra trơn tru. Kết quả là mỗi nhóm lại theo đuổi những mục đích khác nhau, thậm chí thường cạnh tranh với nhau.

Ví dụ, nhân viên bán hàng theo đuổi những thương vụ độc hữu theo yêu cầu khách hàng khiến công ty tiêu tốn nhiều hơn số lợi nhuận mà họ mang lại. Bộ phận bán hàng không hiểu về chi phí và những khái niệm phức tạp của kiểu thương vụ này. Do thiếu thông tin, nhân viên bán hàng cho rằng nhóm hỗ trợ đang phá hoại hợp đồng của họ, trong khi các nhóm hỗ trợ lại coi bộ phận bán hàng là những kẻ thiếu thiện chí. Đến cuối năm, sau khi khớp dữ liệu, các nhà quản lý lại phàn nàn về sự gia tăng đột biến ở chi phí hoạt động, thứ khiến những giao dịch này không đem về lợi nhuận.

Lãnh đạo công ty sau đó đã xử lý tình trạng thiếu thông tin này bằng cách áp dụng phương pháp “tùy biến thông minh” đối với đội ngũ bán hàng. Họ chuẩn hóa từ gốc đến ngọn quy trình  được áp dụng trong đa số thương vụ và chỉ cho phép sự điều chỉnh trong một số trường hợp nhất định. Đối với số ít những thương vụ này, họ thiết lập những quy trình hỗ trợ rõ ràng và công cụ phân tích dữ liệu để trang bị cho đội ngũ bán hàng những thông tin chính xác về tác động chi phí của những giao dịch dự kiến. Đồng thời, họ đưa ra một số chuẩn mực và công cụ báo cáo chung cho cả nhóm tiếp xúc và không tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo rằng mỗi nhóm đều tiếp cận được cùng một nguồn dữ liệu và phương pháp đo lường khi đưa ra quyết định. Khi mỗi bên đã hiểu được thực tế kinh doanh mà bên kia phải giải quyết, họ sẽ hợp tác hiệu quả hơn, hành động vì lợi ích cao nhất của toàn công ty và không còn “bất ngờ” nào khác vào mỗi dịp cuối năm.

Tạo ra một chương trình chuyển đổi

Bốn khối hợp nhất mà các nhà quản lý có thể sử dụng để cải thiện việc thực thi chiến lược: quyền quyết định, thông tin, cấu trúc và động lực – có liên kết chặt chẽ với nhau. Việc thiếu rõ ràng về quyền quyết định không chỉ làm tê liệt việc ra quyết định mà còn ngăn cản dòng thông tin, tách lìa hiệu suất và việc khen thưởng, thậm chí tạo ra những hành động phá hoại các kênh báo cáo chính thức. Việc ngăn chặn thông tin sẽ dẫn đến những quyết định tồi, hạn chế sự phát triển sự nghiệp và khoét sâu thêm những lỗ hổng trong cấu trúc. Vậy phải đối phó tình trạng này như thế nào?

Vì mỗi tổ chức có đặc điểm riêng và phải đối mặt với một nhóm những biến số nội vi lẫn ngoại vi khác nhau nên không có đáp án chung cho câu hỏi này. Bước đầu tiên là xác định nguồn gốc vấn đề thông qua việc đề nghị các nhân viên công ty tham gia khảo sát và tập hợp kết quả. Càng nhiều người trong tổ chức tham gia càng tốt.

Khi các lãnh đạo hiểu được lĩnh vực nào trong công ty họ còn yếu kém, họ có thể tiến hành những động thái cần thiết. Phần “Triển khai việc cải tiến các khối hợp nhất: một số chiến thuật mẫu” chỉ ra 15 bước có thể giúp cải thiện hiệu suất. Tất cả những hoạt động này hướng tới việc tăng cường 17 đặc điểm đã đề cập. Ví dụ, nếu bạn thực hiện các bước để “làm rõ và sắp xếp hợp lý việc ra quyết định”, bạn có thể sẽ củng cố hai đặc điểm sau: “Mọi người đều có ý tưởng hay về những quyết định và hoạt động mà họ có trách nhiệm” và “Các quyết định hiếm khi bị chỉ trích”.

Chắc chắn bạn sẽ không thể đưa cùng lúc 15 bước dưới đây vào một chương trình duy nhất; phần lớn các công ty đều không có đủ năng lực quản lý để làm quá 5-6 bước đồng thời. Trước tiên, hãy làm rõ quyền ra quyết định và thông tin, sau đó phác họa những thay đổi cần thiết với động lực và cấu trúc để hỗ trợ mô hình mới. 

Triển khai việc cải tiến các khối hợp nhất: một số chiến thuật mẫu

Các công ty có thể thực hiện rất nhiều bước để cải thiện năng lực thực thi chiến lược. 15 bước sau đây chỉ cung cấp một vài ví dụ khả thi. Mỗi bước sẽ củng cố một hoặc nhiều khối hợp nhất mà các nhà điều hành có thể sử dụng để cải thiện năng lực thực thi chiến lược: làm rõ quyền quyết định, cải thiện thông tin, thiết lập những nhân tố thúc đẩy đúng đắn và tái cấu trúc tổ chức.

      • Tập trung nhân viên của công ty vào việc hỗ trợ đơn vị kinh doanh ra quyết định.
      • Làm rõ và sắp xếp hợp lý việc ra quyết định ở mỗi cấp điều hành.
      • Tập trung đầu não vào những vấn đề chiến lược quan trọng.
      • Tạo ra những trung tâm ưu tú bằng cách hợp nhất những chức năng tương tự thành một đơn vị tổ chức riêng biệt.
      • Chỉ định những người phụ trách quy trình phối hợp hoạt động mở rộng các chức năng của tổ chức.
      • Thiết lập những phương pháp đo lường hiệu suất cá nhân.
      • Cải thiện dòng thông tin từ hiện trường tới trụ sở.
      • Xác định và phân bổ các thước đo hoạt động hằng ngày đối với hiện trường hoặc dây chuyền sản xuất.
      • Tạo ra các đội chức năng chéo.
      • Đưa ra nhiều hình thức khen thưởng dựa trên hiệu suất.
      • Đa dạng hóa hình thức khen thưởng phi vật chất để phát hiện những cá nhân ưu việt.
      • Tăng thời gian nhiệm kỳ của mỗi vị trí.
      • Thiết lập việc điều chuyển ngang và luân chuyển vị trí công việc.
      • Mở rộng tầm kiểm soát.

Để giúp các công ty hiểu được những hạn chế của họ và xây dựng một chương trình cải tiến tối ưu, chúng tôi đã phát triển một thiết bị mô phỏng thay đổi của tổ chức. Thiết bị tương tác này đi kèm với công cụ ghi chép, cho phép giả lập thay đổi các thành phần của một chương trình, để xem thành phần nào sẽ nhắm trúng điểm yếu của công ty bạn. Để hiểu rõ về quá trình này từ đầu đến cuối, từ khi đặt công cụ ghi chép chẩn đoán tới khi lập ra chiến lược rồi triển khai chuyển đổi, hãy xem xét kinh nghiệm của một công ty bảo hiểm hàng đầu mà chúng tôi gọi là Goodward.

Goodward đã rất thành công với nguồn vốn dự phòng mạnh, doanh thu và tăng trưởng vững vàng. Tuy nhiên, đội ngũ lãnh đạo của công ty muốn nâng cao hoạt động thực thi để mang lại một chương trình chiến lược 5 năm đầy tham vọng, bao gồm những mục tiêu táo bạo về tăng trưởng khách hàng, tăng doanh thu, giảm chi phí…, đòi hỏi sự đồng lòng cao độ. Dù vẫn có những nhóm hợp tác liên kết các phòng ban trong công ty nhưng thường thì mỗi đơn vị đều tập trung vào mục tiêu riêng nên họ khó có thể chia sẻ nguồn lực để hỗ trợ mục tiêu của các đơn vị khác. Họ cũng gần như không có động lực để làm như vậy: những mục tiêu của đơn vị A cần phải có sự tham gia của đơn vị B mới thành công, nhưng mục tiêu của đơn vị B lại không cần sự giúp đỡ của đơn vị A.

Công ty đã khởi xướng một số dự án ở quy mô doanh nghiệp, chúng được hoàn thành đúng thời hạn và nằm trong ngân sách cho phép, nhưng thường phải làm lại vì nhu cầu của các bên liên quan chưa được xem xét thấu đáo. Việc ra mắt những sản phẩm chính bị cản trở bởi sự phối hợp không hiệu quả giữa các phòng ban. Phòng tiếp thị có thể đưa ra những gói bảo hiểm mới mà không cần hỏi nhóm xử lý yêu cầu giải quyết quyền lợi xem họ có năng lực xử lý các yêu cầu hay không. (Nếu không đủ năng lực, khối xử lý phải tạo ra những giải pháp thay thế thủ công đắt đỏ khi hàng loạt yêu cầu mới đổ về.) Phòng tiếp thị cũng không hỏi phòng thống kê bảo hiểm về mức độ ảnh hưởng của những sản phẩm này tới hồ sơ rủi ro và những chi phí bồi hoàn của công ty; và đối với một số sản phẩm mới, những chi phí này quả thực đã tăng lên.

Để xác định những rào cản lớn nhất trong việc xây dựng một nền văn hóa thực thi mạnh mẽ hơn, Goodward đã tổ chức một cuộc khảo sát đối với hơn 7.000 nhân viên, so sánh với những điểm số của tổ chức này theo 17 đặc điểm với điểm số của các công ty mạnh về thực thi. Một số cuộc khảo sát trước đó đã thu được những lời nhận xét định tính xác định những rào cản đối với việc thực thi, nhưng cuộc khảo sát chẩn đoán này đã cung cấp cho công ty một số lượng dữ liệu khá lớn có thể phân tích theo nhóm hoặc theo cấp độ quản lý nhằm xác định rào cản nào gây trở ngại nhất đối với những người có trách nhiệm thực thi. Hoá ra, đội ngũ quản lý cấp trung bi quan hơn nhiều so với những nhà điều hành cao cấp khi đánh giá về năng lực thực thi của tổ chức. Ý kiến của họ trở nên đặc biệt quan trọng trong việc thay đổi và thông qua chương trình cải tiến.

Thông qua cuộc khảo sát này, Goodward đã phát hiện ra những trở ngại ở ba trong số những đặc điểm có ảnh hưởng nhất:

Thông tin không lưu chuyển tự do trong nội bộ tổ chức. Chia sẻ thông tin chưa bao giờ là một thế mạnh của Goodward, nhưng các quản lý công ty vẫn luôn phủ nhận những bằng chứng ngày càng tăng của việc kém thông tin qua lại giữa các chi nhánh và coi đó như “vấn đề của một số nhóm khác”. Tuy nhiên, dữ liệu chẩn đoán của tổ chức đã cho thấy rõ nét điều này. Khi giám đốc điều hành xem lại kết quả của thiết bị ghi chép với cấp dưới trực tiếp, ông đã trưng ra biểu đồ về dòng thông tin lưu chuyển giữa các nhóm và tuyên bố: “Chúng ta đã thảo luận vấn đề này trong vài năm, thế nhưng các anh luôn nói rằng đó là vấn đề của người nọ người kia chứ không phải của mình. 67% những người tham gia cuộc khảo sát nói rằng họ không nghĩ các bộ phận thông tin qua lại với nhau một cách trôi chảy. Đó không phải là vấn đề của người này hay người kia, đó là vấn đề của chúng ta. Tất cả chúng ta đều mắc kẹt ở việc khắc phục tình trạng này.”

Bên cạnh việc thiếu hụt thông tin trao đổi theo chiều ngang, Goodward còn gặp phải vấn đề hạn chế trong điều chuyển vị trí công việc. Công ty này luôn đề bạt lên chứ không luân chuyển ngang rồi mới đề bạt, nên phần lớn quản lý trung và cao cấp vẫn chỉ làm việc trong đúng một nhóm. Họ không biết rõ về những hoạt động của các nhóm khác và cũng không tạo được mạng lưới quan hệ trong tổ chức.

Thông tin quan trọng về môi trường cạnh tranh không được chuyển đến đầu não một cách nhanh chóng. Dữ liệu chẩn đoán, những cuộc phỏng vấn và khảo sát được thực hiện sau đó với đội ngũ quản lý cấp trung cho thấy những thông tin sai lệch đã tăng tiến lên theo từng cấp. Những quyết định đơn giản hằng ngày cũng được chuyển lên cấp lãnh đạo điều hành, như vậy những người lãnh đạo cao nhất phải phê duyệt những quyết định như tuyển dụng quản lý cấp trung hay những khoản tiền thưởng 1.000 USD. Điều này khiến Goodward khó có thể phản ứng nhanh nhạy trước những động thái của đối thủ, nhu cầu của khách hàng và những thay đổi trong thị trường ngày càng rộng lớn. Trong khi đó, những thông tin quan trọng hơn lại bị sàng lọc rất kỹ lưỡng qua nhiều cấp dù không cấp nào thêm được những nhận định quan trọng trước khi đưa lên tới cấp cao. Thậm chí nếu những quản lý cấp thấp hơn biết rằng một dự án cụ thể sẽ không bao giờ thực hiện được vì những lý do rất thuyết phục, họ cũng sẽ không trình bày quan điểm với lãnh đạo cao nhất. Những dự án không có triển vọng thành công vẫn được khởi xướng và thực hiện. Ví dụ trong cuộc họp bàn về dự án ưu đãi cho trung gian môi giới, không ai nói ra rằng việc này từng được thử trước đây nhưng thất bại, đơn giản vì nó là sự ưu tiên đối với một trong những thành viên của nhóm lãnh đạo cao nhất.

Không ai có ý tưởng hay về những quyết định và hành động mà họ chịu trách nhiệm. Việc thiếu thông tin nói chung đã lan sang các quyền ra quyết định bởi rất ít quản lý hiểu rõ phạm vi quyền hạn của mình. Thậm chí trách nhiệm giải trình đối với những quyết định hằng ngày cũng không rõ ràng và các quản lý không biết phải tìm ai để làm rõ việc này. Tất nhiên, sự mơ hồ về quyền ra quyết định dẫn tới sự chỉ trích. 55% số người tham gia khảo sát cảm thấy rằng điều này diễn ra ở Goodward.

Để giữ uy tín của Goodward, các lãnh đạo cao cấp ngay lập tức có động thái phản ứng với kết quả chẩn đoán trên bằng cách tiến hành một chương trình thay đổi nhắm vào cả ba vấn đề tồn tại. Chương trình gắn những thay đổi ban đầu, mang tính biểu tượng với những sáng kiến dài hơi hơn, nhằm tạo đà và kích thích sự tham gia. Nhận ra rằng thái độ hung hăng gián tiếp với những người nắm giữ quyền lực chỉ là kết quả của sự hiểu lầm rằng vị trí của họ trong hệ thống cấp bậc đang ngăn cản dòng thông tin, công ty lập tức phát tín hiệu rằng họ đang nỗ lực tạo ra một nền văn hóa cởi mở và thân thiện.

Một thay đổi mang tính biểu tượng là chỗ ngồi trong những cuộc họp cấp quản lý được bố trí lại. Trước kia, nhóm điều hành cao nhất thường ngồi tách biệt, tạo nên khoảng cách vật lý với những người còn lại trong phòng. Giờ họ ngồi lẫn với mọi người nên không chỉ dễ tiếp cận hơn mà còn khuyến khích mọi người chia sẻ thông tin một cách thoải mái. Những buổi ăn trưa kết hợp làm việc thường xuyên được tổ chức với các thành viên của nhóm lãnh đạo cao cấp, ở đó mọi người có cơ hội thảo luận toàn diện về những sáng kiến thay đổi văn hóa, quyền ra quyết định, những cơ chế mới thúc đẩy giao tiếp giữa các đơn vị và những việc khác. Thành viên của các đơn vị được bố trí ngồi xen kẽ trong những sự kiện này; các hoạt động “phá băng” cũng được thiết kế để khuyến khích mỗi cá nhân tìm hiểu về công việc của các đơn vị khác.

Trong khi đó, các quản lý cấp cao bắt tay vào sửa chữa những vấn đề liên quan đến dòng thông tin và quyền ra quyết định. Họ đánh giá mạng lưới phi chính thức của mình để hiểu những người nắm quyền quyết định tiếp cận thông tin bằng cách nào, từ đó xác định những khoảng trống đáng báo động. Kết quả là một cơ cấu mới cho việc đưa ra những quyết định quan trọng, trong đó xác định rõ ràng ai quyết định cái gì, ai cần cung cấp thông tin, ai có trách nhiệm giải trình kết quả và kết quả được định lượng thế nào. Những sáng kiến dài hơi khác bao gồm:

– Đưa một số vấn đề xuống các cấp thấp hơn trong tổ chức quyết định để cân chỉnh tốt hơn quyền ra quyết định với những thông tin tốt nhất. Ví dụ, phần lớn những quyết định tuyển dụng hoặc tặng thưởng đều được ủy quyền cho các quản lý trực tiếp, miễn là nằm trong giới hạn cho phép liên quan đến số nhân viên được tuyển và mức lương. Việc nắm rõ ai cần thông tin gì cũng khuyến khích sự trao đổi giữa các nhóm.

–  Xác định và hủy bỏ những bộ phận giống nhau.

– Đưa các biện pháp đo lường và thẻ điểm xuống cấp độ nhóm để thay vì tập trung vào việc tìm xem ai là người gây ra vấn đề, cấp quản lý có thể truy tận gốc nguyên nhân tại sao vấn đề đó lại xảy ra. Một thẻ điểm được thiết kế tốt không chỉ thu được kết quả (như số lượng hàng bán hoặc doanh thu) mà còn cả những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến những kết quả này (như số lượng cuộc gọi của khách hàng hoặc những kế hoạch khách hàng được hoàn thành). Kết quả là việc trao đổi giữa cấp quản lý thay đổi từ việc cố gắng giải thích những sự việc đã xảy ra sang lập biểu đồ cho tương lai, lường trước và ngăn chặn những vấn đề có thể xảy ra.

– Điều chỉnh để quá trình lên kế hoạch có tính bao quát hơn. Các nhóm vạch ra cụ thể những cách thức để triển khai sáng kiến và phối hợp với sáng kiến của các nhóm khác, từ đó đưa ra mục tiêu chung.

– Chú trọng đến định hướng phát triển sự nghiệp cho đội ngũ quản lý cấp trung nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc luân chuyển ngang giữa các vị trí  đối với sự thăng tiến trong sự nghiệp.

Goodward Insurance chỉ mới bước những bước đầu tiên trên con đường này. Công ty phân bổ quyền sở hữu những sáng kiến này ra nhiều nhóm và các cấp quản lý khác nhau để các nỗ lực không trở thành vật cản với chính họ. Ngay lập tức, khả năng thực thi của công ty bắt đầu được cải thiện. Bằng chứng sớm của thành công đã đến từ cuộc khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên: đội ngũ quản lý cấp trung trả lời những câu hỏi về mức độ hợp tác giữa các đơn vị và sự rõ ràng trong việc ra quyết định đã cải thiện nhiều, tăng 20 đến 25% số điểm. Những người có hiệu suất làm việc cao đã bắt đầu có hiểu biết sâu rộng hơn về toàn bộ lĩnh vực kinh doanh, dù cho nó chưa mang lại cho họ một chức danh cụ thể nào ngay.

Chạy thử chương trình chuyển đổi

Bạn biết rằng tổ chức của mình có thể hoạt động tốt hơn. Bạn đối mặt với hàng chục hòn đá tảng mà mà bạn có thể bẩy lên nếu thời gian và các nguồn lực của bạn là vô tận. Nhưng tiếc là không. Bạn đang sống trong một thế giới thực.

Vậy, làm cách nào bạn có thể đưa ra quyết định một cách hiệu quả và khôn ngoan nhất về việc nên thực hiện những sáng kiến thay đổi nào? Chúng tôi đã đưa ra một cách kiểm chứng tính hiệu quả của những hành động cụ thể (ví dụ như làm rõ quyền ra quyết định, lập ra các nhóm liên chức năng hoặc mở rộng những hạng mục khen thưởng không phải bằng tiền mặt) mà không tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc. Bạn có thể truy cập trang www.simulator-orgeffectiveness.com để tập hợp và thử nghiệm các chương trình thay đổi tổ chức bằng năm bước khác nhau và đánh giá xem cách nào có hiệu quả và ảnh hưởng lớn nhất đến việc cải thiện hoạt động ở công ty bạn.

Hãy bắt đầu việc giả lập bằng cách chọn một trong bảy hồ sơ tổ chức giống với tình trạng hiện thời của công ty mình nhất. Nếu không chắc chắn, bạn có thể làm một cuộc khảo sát chẩn đoán trong năm phút. Bài khảo sát trực tuyến này tự động cho ra một hồ sơ tổ chức và vẽ biểu đồ điểm số hiệu quả thực thi. (Mặc dù 100 là điểm số tuyệt đối, nhưng không ai hoàn hảo, thậm chí cả những công ty hiệu quả nhất cũng chỉ đạt được khoảng 60-70 điểm).

Khi đã có biểu đồ trong tay, hãy sử dụng thiết bị mô phỏng để vạch ra một chương trình khả thi mà bạn muốn thực hiện để cải thiện năng lực thực thi bằng cách chọn ra 5 trong số 28 hoạt động. Lý tưởng nhất là những hoạt động này có thể làm rõ trực tiếp những liên kết yếu kém nhất trong hồ sơ tổ chức của bạn. Khi bạn đã đưa ra lựa chọn, thiết bị mô phỏng sẽ xử lý chúng qua một công cụ kết nối web, sau đó tạo ra một biểu đồ cột chỉ ra điểm số thực thi của tổ chức được cải thiện ra sao và công ty đang đứng ở đâu trong mối tương quan với các công ty có hiệu suất cao nhất. Nếu muốn thì sau đó bạn có thể nâng cấp đến vòng tiếp theo và chọn 5 hoạt động khác.

Tính hữu dụng của công cụ mô phỏng nằm ở chỗ nó có thể giúp người dùng không phải trải qua thực tế mà vẫn có thể xem xét tác động của hàng loạt sự kết hợp các hành động đến việc thực thi của tổ chức. Mỗi sự mô phỏng bao gồm hai vòng, nhưng bạn có thể thực hiện sự mô phỏng bao nhiêu lần tùy thích. Công cụ mô phỏng cũng được dùng cho sự cạnh tranh giữa các nhóm trong các tổ chức và chúng tôi thấy rằng, nó đem lại những buổi đối thoại hấp dẫn và hữu ích giữa những lãnh đạo cấp cao.

Dù công cụ mô phỏng không thể nắm bắt được tất cả những tình huống đặc biệt mà một tổ chức có thể phải đối mặt nhưng nó là một công cụ hữu ích để đánh giá và xây dựng một chương trình chuyển đổi tổ chức hiệu quả. Nó có vai trò như một phương tiện để giả lập tư duy về ảnh hưởng của những thay đổi khác nhau, tiết kiệm một lượng thời gian và nguồn lực rất lớn trong quá trình thay đổi tổ chức.

Thực thi chiến lược là một thách thức hiển nhiên và kéo dài trong nhiều năm. Thậm chí ở những công ty thực thi tốt nhất, hay còn gọi là “những tổ chức có sức đàn hồi”, cũng chỉ 2/3 số nhân viên đồng tình với nhận định rằng những chiến lược quan trọng và quyết định vận hành được nhanh chóng biến thành hành động. Chừng nào các công ty còn tiếp tục giải quyết những thách thức về thực thi trước hết hoặc chỉ bằng những giải pháp về cơ cấu và động lực thì họ sẽ còn thất bại. Như chúng tôi nhận thấy, họ có thể thu được kết quả ngắn hạn nhưng vì không xử lý tận gốc nguyên nhân thất bại, nên sẽ không tránh khỏi việc rơi vào vết xe đổ. Những thất bại kiểu này gần như luôn được khắc phục bằng cách tạo điều kiện để mỗi người đều thật sự hiểu họ có trách nhiệm với việc gì và ai là người ra quyết định với vấn đề nào, sau đó cung cấp cho họ những thông tin cần thiết để thực thi trách nhiệm của mình. Khi hai khối hợp nhất này vận hành tốt, những yếu tố về cấu trúc và động cơ sẽ theo sau.

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis