Thúc đẩy sự đổi mới bằng các nguyên tắc ra quyết định tốt hơn

Để duy trì tính cạnh tranh, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay đang đầu tư hàng triệu đô-la vào các công cụ kỹ thuật số, phương pháp luận linh hoạt và chiến lược tinh gọn. Tuy nhiên, một cách quá thường xuyên, những nỗ lực đó không tạo ra các quy trình hoạt động đột phá cũng như những mô hình kinh doanh bom tấn mà các công ty cần — ít nhất là không trước khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu những tiến bộ của riêng họ. Và nguyên nhân chính là chúng ta không có khả năng đưa ra các quyết định đổi mới nhanh chóng và hiệu quả.

Các quy trình đổi mới theo hướng khám phá mà các công ty đang dựa vào có liên quan tới vô số lựa chọn chưa từng có, từ các cửa lớn đi/không đi để chi phối ý tưởng nào sẽ được theo đuổi đến vô số quyết định về cách tiến hành thử nghiệm, dữ liệu nào cần thu thập, cách giải thích các phát hiện, và làm thế nào để hành động dựa trên chúng. Nhưng trong các công ty chỉ đang học để thử nghiệm, có quá nhiều quyết định được đưa ra mà không mang lại hiệu quả hoặc chỉ dựa trên kinh nghiệm quá khứ và góc nhìn hạn hẹp. Kết quả là chúng ta không nhận thức được những rủi ro cốt lõi khiến cho các ý tưởng tồi tệ cứ mãi mãi quẩn quanh, bào mòn nguồn lực vốn đã khan hiếm, phá tan cơ hội phát triển và đổi mới của doanh nghiệp.

Chúng tôi đã dành gần hai thập kỷ để nghiên cứu các nhà lãnh đạo tại những tổ chức có tính đổi mới cao, và gần đây là các doanh nghiệp đang trên đường trở thành những điển hình đổi mới sáng tạo của thế giới. Khi xem xét kỹ 65 công ty đang trên hành trình trở nên linh hoạt hơn, chúng tôi nhận thấy rằng những công ty thành công nhất đang áp dụng nhiều nguyên tắc linh hoạt và tinh gọn vào việc ra quyết định. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ chỉ ra các nguyên tắc cốt lõi: bao gồm đa dạng hóa quan điểm, làm rõ quyền quyết định, khớp nhịp độ ra quyết định với tốc độ học tập, khuyến khích tinh thần thẳng thắn và xung đột lành mạnh nhằm mang lại trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng cuối cùng.

Đa dạng hóa quan điểm

Nghiên cứu từ lâu đã chỉ ra rằng các nhóm đa dạng có khả năng xác định tốt hơn các cơ hội và rủi ro trong bất kỳ tình huống giải quyết vấn đề nào. Nhưng trong các tổ chức đang học cách thử nghiệm, bốn quan điểm sau có xu hướng bị coi nhẹ trong việc ra quyết định:

1. Góc nhìn của khách hàng

Không có gì ngạc nhiên khi khách hàng phải là trung tâm của mọi quyết định, cho dù quan điểm của họ về sản phẩm mới, mô hình kinh doanh hay quy trình nội bộ. Nhưng chúng tôi thấy rằng hiếm khi doanh nghiệp có được sự tiếp xúc gần gũi với khách hàng, do đó hệ quả là chúng ta thường chạy theo các vấn đề không thực sự quan trọng đối với khách hàng, bỏ lỡ cơ hội giải quyết các điểm đau (pain-point) và mong muốn chưa được khai phá của họ.

Giải pháp ở đây là đưa vào quy trình ra quyết định của bạn những người có mối liên hệ chặt chẽ nhất với khách hàng: nhân viên hoạt động tuyến đầu, nhân viên dịch vụ khách hàng, nhân viên bán hàng và thậm chí là chính khách hàng. Các tổ chức giỏi việc này có xu hướng hợp tác chặt chẽ với các nhóm trải nghiệm người dùng/giao diện người dùng, các nhà nghiên cứu dân tộc học hoặc các chuyên gia trong lĩnh vực thiết kế lấy con người làm trung tâm. Và nếu bạn đang phát triển một quy trình kinh doanh mới hoặc một công cụ kỹ thuật số cho nhân viên, hãy nhớ rằng tiếng nói của họ cần được lắng nghe — trong trường hợp này, “họ” chính là những khách hàng sẽ sử dụng nó.

2. Góc nhìn của các chi nhánh địa phương

Việc ra quyết định ở các công ty toàn cầu thường được thực hiện tại trụ sở chính mà không tính đến quan điểm của các chi nhánh thuộc những khu vực địa lý khác nhau. Tuy nhiên, những người tại trụ sở chính hiếm khi có đủ thông tin về ngữ cảnh cần thiết để đánh giá mô hình kinh doanh, dịch vụ hoặc hoạt động mới nào phù hợp nhất với nền kinh tế địa phương và môi trường pháp lý. Việc tiếp nhận và đánh giá kỹ lưỡng quan điểm của từng chi nhánh địa phương có thể tạo ra sự khác biệt lớn.

4. Góc nhìn từ dữ liệu

Đặc biệt là trong những năm như trước đây, khi môi trường kinh doanh thay đổi liên tục, việc dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ để hướng dẫn các nỗ lực đổi mới có thể khiến công ty đi chệch hướng. Chúng ta thường những sử dụng phương pháp tinh gọn để thử nghiệm các ý tưởng hoặc sử dụng dữ liệu định lượng và định tính gần thời gian thực để quyết định các bước tiếp theo. Tuy nhiên thách thức nằm ở việc mọi người ra quyết định đều có thể truy cập thông tin đó.

Những người ra quyết định phải có quyền truy cập thông tin đầy đủ

Trực quan hóa dữ liệu cung cấp một giải pháp: Nó cho phép mọi người hiểu kịp thời những thông tin phức tạp từ nhiều nền tảng chức năng khác nhau, làm phẳng “sân chơi” để ngay cả những người không hiểu biết nhiều về dữ liệu vẫn có được nhận thức đầy đủ trước khi đưa ra quyết định.

4. Góc nhìn từ bên ngoài

Ngay cả những nhà đổi mới có mục đích tốt nhất cũng có thể bị sa lầy vào mẫu hình logic đang chi phối công ty họ. Các nhà lãnh đạo của các công ty đương nhiệm, đặc biệt là các công ty vẫn đang phát triển có xu hướng từ chối những ý tưởng táo bạo – những ý tưởng có rủi ro cao nhưng phần thưởng cũng cao, đòi hỏi nguồn lực-năng lực mới hoặc có nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Một cái nhìn từ bên ngoài có thể giúp tổ chức xem xét những động thái đó một cách nghiêm túc hơn.

Quyền quyết định rõ ràng

Khi nhận ra sự cấp thiết của việc tập hợp nhiều góc nhìn khác nhau, nhiều tổ chức đang dựa nhiều hơn vào mạng lưới phi tập trung của các nhóm chức năng chéo để tăng tính nhanh nhạy của họ. Nhưng điều này có thể có một mặt trái: Việc tiếp nhận nhiều ý kiến đóng góp hơn trong việc ra quyết định có thể dẫn tới việc khó xác định rốt cuộc ai là người sở hữu nó, làm chậm quá trình đổi mới và thường gây ra sự thất vọng và chán nản.

 

Để trao quyền một cách hiệu quả cho những người ra quyết định, trong mọi trường hợp các nhà lãnh đạo phải xác định rõ việc ai sẽ chịu trách nhiệm thực thi quyết định, ai sẽ chịu trách nhiệm về việc đưa ra quyết định, ai sẽ được tham khảo ý kiến ​​và ai sẽ được thông báo. Nếu các nhà lãnh đạo đang ủy quyền quyết định cho một nhóm, họ nên chỉ định quy trình sẽ được sử dụng và các thông số về quyền hạn của nhóm cho tất cả mọi người liên quan.

Nhịp độ phù hợp

Những công ty lâu năm có xu hướng đưa ra các quyết định đổi mới theo một lịch trình cố định, thông qua các cuộc đánh giá hàng quý hoặc hàng năm, tại đó các nhóm cấp cao sẽ cùng nhau đánh giá các kế hoạch trước đây và đưa ra các kế hoạch mới. Nhưng tại các công ty đề cao sự linh hoạt, sự đổi mới thường dựa trên việc học tập theo hướng khám phá. Với mỗi thử nghiệm, mọi dữ liệu và thông tin chi tiết cần được xem xét khi thiết lập thử nghiệm tiếp theo. Các nhà lãnh đạo phải khuyến khích các quyết định được đưa ra với tốc độ phù hợp với chu trình học tập.

Để đánh giá nhịp độ phù hợp cho các cuộc họp, hãy nghĩ xem sẽ mất bao lâu để thu thập đủ dữ liệu để xác thực (hoặc bác bỏ) các giả thuyết của bạn. Nếu đang trong quá trình học nhanh hoặc đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng, bạn có thể cần phải đưa ra quyết định thường xuyên hơn. Ví dụ, trong thời kỳ đại dịch, hầu hết các đội ngũ lãnh đạo tại các công ty mà chúng tôi quan sát được đều tăng nhịp độ các cuộc họp một cách tự nhiên. Với tính chất đang diễn ra của cuộc khủng hoảng, mọi quyết định đều phải được coi là “giả thuyết hoạt động (working hypothesis)”, vì vậy họ đã tổ chức các phiên ngắn hàng ngày thay vì các phiên dài hơn (tần suất vài tuần/lần). Nhiều người nói với chúng tôi rằng họ hy vọng sẽ thích nghi với nhịp độ mới, nhanh hơn ngay cả khi đại dịch đã kết thúc.

Xung đột mang tính xây dựng

Việc mời nhiều người tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ không đồng nghĩa với việc các ý tưởng sẽ được kiểm tra kỹ lưỡng một cách tự động. Đây là lúc rất nhiều tổ chức gặp khó khăn: Họ thất bại trong việc tạo ra một thị trường cạnh tranh về ý tưởng – nơi các cuộc tranh luận chân chính sẽ giúp gia tăng tỷ lệ xác định rủi ro và các dự án hứa hẹn nhất sẽ được theo đuổi.

Trong một số nhóm hoạt động không hiệu quả, việc tranh luận mang tính xây dựng thường bị cản trở bởi tình trạng đấu đá nội bộ, hành vi phòng thủ hoặc các chương trình nghị sự ẩn. Những lời chỉ trích về ý tưởng thường biến thành những lời chỉ trích về tính cách, và nhân viên không tin tưởng rằng ý tưởng của họ sẽ được thực hiện một cách nghiêm túc. Thường thì bất kỳ cuộc trò chuyện và quyết định thực tế nào đều xảy ra “bên ngoài căn phòng”, vì vậy các thành viên của nhóm cảm thấy bị tước quyền tham gia mặc dù họ đã được yêu cầu tham gia.

Tuy nhiên, một nguyên nhân phổ biến hơn dẫn đến các cuộc tranh luận không hiệu quả là văn hóa lịch sự. Chúng ta thường cố gắng giảm thiểu sự khác biệt thay vì khuếch đại chúng, nhằm tránh xung đột. Điều đó khiến cho những người có quan điểm thiểu số sẽ không lên tiếng hoặc thỏa hiệp quá nhanh mỗi khi họ được hỏi. Kết quả là các ông chủ hoặc chuyên gia có xu hướng chi phối quá trình ra quyết định, cho dù nhóm tập hợp có đa dạng đến đâu.

Các xung đột mang tính xây dựng sẽ hỗ trợ tốt quá trình ra quyết định

Trong cả hai loại tình huống, các nhà lãnh đạo phải ngừng lo lắng về việc liệu mọi người có thể cộng tác hay không, thay vào đó là suy nghĩ về việc liệu họ có biết cách tranh luận hay không. Các nhà lãnh đạo có thể giúp mọi người cảm thấy an toàn về tâm lý để từ đó thúc đẩy các cuộc tranh luận tích cực theo ba cách:

  1. Đặt câu hỏi. Nhà lãnh đạo cần tránh kết thúc cuộc trò chuyện bằng các giải pháp ngay từ đầu. Thay vào đó, họ nên minh bạch về những gì mà bản thân không biết. Tại P&G, các nhà lãnh đạo được khuyến khích đặt 4 câu hỏi sau để trả lời cho mọi thử nghiệm: Bạn đã học được gì? Làm sao bạn biết? Bạn cần học gì tiếp theo? Tôi có thể giúp gì? Bằng cách thể hiện rằng họ không thể biết hết các câu trả lời, các nhà lãnh đạo sẽ khiến những người có mặt cảm thấy rằng họ nên chia sẻ ý kiến ​và bất kỳ ai cũng có thể sai. Họ cũng tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy thoải mái hơn khi thử thách lẫn nhau.
  2. Tập trung vào dữ liệu. Dữ liệu có thể cung cấp nền tảng vững chắc cho các cuộc tranh luận hiệu quả. Các thành viên trong nhóm có cùng hình dung dữ liệu trước mặt sẽ dễ dàng phát triển sự hiểu biết chung về các vấn đề — điểm chung để họ có thể bổ sung vào đó quan điểm độc đáo của riêng mình.
  3. Trình bày một mục đích được chia sẻ. Việc liên kết toàn bộ tổ chức theo một mục đích chung, có ý nghĩa (tại sao chúng ta tồn tại và chúng ta phục vụ ai) sẽ cho phép mọi người đấu tranh về những ý tưởng mới, bởi vì tất cả đều đồng ý về những gì họ đang đấu tranh. Lý tưởng nhất là mục đích sẽ đóng vai trò như một khuôn khổ đảm bảo rằng các quyết định có lợi cho người dùng cuối hoặc khách hàng.

Các vấn đề về lãnh đạo

Các tổ chức và nhóm phải áp dụng những hành vi mới để đưa ra các quyết định sáng suốt nhanh chóng hơn, nhưng các nhà quản lý cũng cần phải thay đổi. Có quá nhiều nhà lãnh đạo hành động đơn độc, lao vào giải quyết vấn đề bằng những câu trả lời “đúng” — đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng. Nhưng khi sự đổi mới được kêu gọi, các nhà lãnh đạo cần tạo ra môi trường mà trong đó nhân viên của họ có thể tự tìm ra câu trả lời.

Cần có sự can đảm để chấp nhận lùi lại và để người khác đưa ra quyết định, đặc biệt là tránh mắc bẫy khi các nhóm cố gắng đùn đẩy trách nhiệm ra quyết định. Hãy nhớ rằng nếu bạn vẫn chưa thể áp dụng cách làm việc mới này cho chính mình, tổ chức của bạn sẽ không bao giờ đổi mới được

Nguồn: HBR

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis