Quản lý rủi ro không chỉ là công việc khó khăn để bảo vệ doanh nghiệp khỏi thảm họa, nó cũng có thể là bàn đạp cho sự thịnh vượng mới.
Một điều mà chúng ta học được từ Covid là các công ty lớn vẫn được điều hành bởi những con người bằng xương bằng thịt chứ không phải những cỗ máy AI thu thập dữ liệu.
Bất chấp những cảnh báo thường xuyên về đại dịch tiềm ẩn, hầu hết các công ty và CEO đã làm rất ít để thực sự chuẩn bị cho thảm họa. Tám trong số 10 công ty công khai lớn nhất của Hoa Kỳ thậm chí còn không xác định đại dịch là rủi ro trong hồ sơ SEC năm 2019 của họ. Nếu vắc-xin không được phát triển thành công nhanh chóng như vậy, chúng ta hẳn sẽ phải chứng kiến nhiều vụ phá sản hơn nữa.
Sai lầm của việc coi nhẹ rủi ro
Chuyện gì đã xảy ra? Gần như tất cả các công ty lớn đều có ủy ban cấp hội đồng quản trị chịu trách nhiệm đánh giá và bảo vệ trước những rủi ro lớn. Nhưng trên thực tế, các ủy ban này dựa vào quản lý để xác định và ước tính rủi ro. Và những nhà lãnh đạo đó, giống như phần còn lại của chúng ta, có xu hướng đánh giá quá cao những vấn đề quen thuộc (gián đoạn chuỗi cung ứng, tác động ngược của quy định) và coi nhẹ những vấn đề bất thường (đại dịch toàn cầu).
Nhiều nhà tư vấn quản lý rủi ro, cùng với Giám đốc Tình báo Quốc gia Hoa Kỳ, đã xác định đại dịch là một mối đe dọa đang gia tăng. Nhưng hầu như không có bất kỳ công ty hoặc giám đốc điều hành nào thực hiện nghiêm túc các báo cáo ban đầu về virus Vũ Hán.
Tương tự, rất hiếm ngành có sự chuẩn bị cho việc phải tạm dừng hoạt động vì đại dịch, chẳng hạn như tàu du lịch, những đơn vị đã tích trữ tiền mặt chỉ vì các nhà lãnh đạo lo lắng về sự biến động sau một thời kỳ tăng trưởng nhanh chóng – chứ không phải vì họ thấy trước một đại dịch tàn khốc.

Ngoài ra còn có một vấn đề lớn hơn với cách chúng ta xử lý rủi ro. Hầu hết các CEO và giám đốc điều hành có xu hướng phân chia rủi ro. Năm vừa qua, tất cả đều tập trung vào đại dịch và bây giờ khi Covid (chúng tôi hy vọng) đang được kiểm soát ở một số quốc gia, chúng ta quay trở lại lo lắng về biến đổi khí hậu.
Nhưng thực tế cuộc sống không có sự phân chia rạch ròi như vậy. Chúng ta cần phải lo lắng về cả những rủi ro riêng lẻ và những mối nguy hiểm tác động lẫn nhau – tương đương với “những con sóng dữ” bất ngờ nổi lên từ sự kết hợp ngẫu nhiên của những đợt sóng biển riêng biệt và đánh chìm những con tàu không ngờ.
Tuy nhiên, chúng ta vẫn rất may mắn khi có những con người bằng xương bằng thịt đang điều hành công ty. Đó là bởi vì rủi ro, như bất kỳ nhà đầu tư nào sẽ nói với bạn, cũng là một từ khác để chỉ cơ hội.
Rốt cuộc, nhiều tỷ phú nổi lên từ thời kỳ suy thoái hơn là từ thời kỳ thịnh vượng. Họ không chỉ có thể thu được lợi nhuận từ đòn bẩy lớn hơn khi phục hồi, mà còn có ít đối thủ hơn để cạnh tranh về giá. Đầu tư vào thời kỳ suy thoái và nói chung là trong thời kỳ biến động, chúng ta sẽ cảm nhận được tinh thần mạnh mẽ, dám nghĩ dám làm, thứ mà những chiếc máy tính lạnh lùng không thể có.
Bằng cách coi rủi ro là cơ hội, các công ty và CEO cũng sẽ có thêm lý do để xem xét rủi ro một cách nghiêm túc. Đó không chỉ là công việc khó khăn để bảo vệ doanh nghiệp khỏi thảm họa; nó cũng có thể là bàn đạp cho sự thịnh vượng mới. Các CEO biết chuẩn bị cho sự phát triển bền bỉ có thể đặt cược lớn hơn và thành công thường xuyên hơn.
Phát triển một Radar rủi ro
Tất nhiên, các công ty không nên nhảy từ việc phân chia rủi ro sang việc đột ngột ôm đồm tất cả các khả năng. Ủy ban rủi ro của hội đồng quản trị cần thu hẹp các khả năng đối với các mối đe dọa chính, được tùy chỉnh cho ngành và vị trí thị trường của nó. Thách thức là thiết lập một kỷ luật phản ánh thế giới thực chứ không phải kinh nghiệm hạn hẹp của một vài giám đốc điều hành.
Các công ty cần phải vượt ra khỏi vùng an toàn của họ về rủi ro, tập trung vào những nơi họ biết để tìm kiếm và phát triển radar quét khắp mọi nơi. Điều đó có nghĩa là họ cần một tập dữ liệu lớn hơn cũng như khung thời gian dài hơn.
Đặc biệt, họ phải đề phòng các xu hướng đồng thời và kết hợp khuếch đại một mối đe dọa thành thảm họa. Điều đó có nghĩa là kết hợp xác suất với tác động. Rốt cuộc, tôi có thể bỏ qua 20% khả năng giông bão tràn qua nhà mình, nhưng 20% khả năng bão xảy ra sẽ khiến tôi phải đóng gói đồ đạc.
Ví dụ, vào năm 1997, công ty cho thuê phim Blockbuster thống trị ngành của mình. Sau đó, một công ty khởi nghiệp tên là Netflix đã bắt đầu vận chuyển các phiên bản CD của phim cho khách hàng, một phân khúc mà Blockbuster không ngó ngành đến khi đã có các cửa hàng truyền thống xử lý băng VHS phổ biến hơn nhiều.

Khi Netflix đạt được sức hút, nó đã cải thiện sự hiện diện trực tuyến và dịch vụ khách hàng của mình. Blockbuster giờ đây đã có một đối thủ với các dịch vụ tốt hơn trên web, một lĩnh vực đang ngày càng phổ biến.
Sau ba năm, Netflix vẫn không có lãi, vì vậy chủ sở hữu của nó đã đề nghị bán lại cho Blockbuster với giá 50 triệu đô-la để trở thành bộ phận trực tuyến mới của công ty. Nhưng những người đương nhiệm đã phủi sạch chúng.
Sau đó, xu hướng chuyển từ VHS sang DVD đã khiến hoạt động kinh doanh dựa trên thư của Netflix dễ chấp nhận hơn đối với thị trường đại chúng. Tuy nhiên, Blockbuster vẫn coi đây chỉ là một sự đổi mới gia tăng, chỉ cần những điều chỉnh nhỏ trong các cửa hàng của mình.
Trong khi đó, công nghệ phát trực tuyến video và dung lượng băng thông đang tăng đều đặn. Cuối cùng Netflix đã đủ tốt để phát trực tuyến toàn bộ phim – và Blockbuster không bao giờ có thể bắt kịp thời gian, ngay cả với tất cả tài nguyên của nó. Ông hoàng phim cho thuê một thời đã phá sản, chìm nghỉm bởi sự hội tụ của các xu hướng.
Đại dịch đang khiến nhiều công ty và CEO phải suy nghĩ lại về cách tiếp cận quản lý rủi ro. Điều đó là phù hợp, nhưng giải pháp không phải là đi đến thái cực ngược lại và thận trọng. Bạn có thể nâng cao nhận thức của mình về rủi ro, nhưng hãy chuyển nỗi lo lắng vào một quy trình kỷ luật có thể tạo ra tác động ngược lại.
Nguồn: Chief Executive
Bài viết liên quan