Phương pháp mới nhân đôi hiệu quả bồi dưỡng kỹ năng và đào tạo lại nhân viên

Khi các ngành công nghiệp, các tổ chức, nhu cầu của khách hàng và công việc tiếp tục thay đổi, nhu cầu về đào tạo lại và nâng cao kỹ năng nhanh chóng sẽ tiếp tục tăng lên. Những thách thức này đòi hỏi các tổ chức phải xem xét lại ranh giới của các giải pháp hiện tại với khoảng cách kỹ năng.

Khi nhân viên và tổ chức thích ứng với các quy chuẩn làm việc kết hợp (hybrid work), công nghệ mới nổi và sự gián đoạn kinh doanh nói chung, các kỹ năng cần thiết để thành công trong môi trường làm việc ngày nay đang thay đổi nhanh chóng.

Điều này đặt ra một thách thức lớn cho các tổ chức, đặc biệt là trong cuộc chiến giành nhân tài. Các tổ chức đang vật lộn để theo kịp sự thay đổi của các kỹ năng, nhưng họ không thể chỉ dựa vào các chiến lược tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu. Thay vào đó, các tổ chức phải tìm kiếm hoặc phát triển các kỹ năng họ cần trong lực lượng lao động hiện có.

Hầu hết các tổ chức đã sử dụng một trong hai cách tiếp cận để đảm bảo nhân viên có các kỹ năng mà doanh nghiệp cần:

Phản ứng – Thật không may, nhiều tổ chức đang phản ứng thụ động bằng việc cố gắng xây dựng các kỹ năng mới khi có nhu cầu. Một lãnh đạo nhân sự của một hãng sản xuất lớn đã chia sẻ thách thức khi cố gắng theo kịp các yêu cầu từ doanh nghiệp để phát triển các kỹ năng mới: “Khi chúng tôi đưa ra một giải pháp học tập, doanh nghiệp đã tiến lên một bước mới”. Trong các tổ chức có cách tiếp cận thụ động này, nhân viên chỉ áp dụng 54% các kỹ năng mới học được sau 12 tháng. Như vậy là quá chậm chạp trong việc cung cấp các kỹ năng cho nhân viên vào những thời điểm họ cần nhất.

Dự đoán – Mặt khác, hơn 50% các nhà lãnh đạo nhân sự cho rằng giải pháp là đi trước bằng cách dự đoán nhu cầu kỹ năng trong tương lai của doanh nghiệp. Nếu không có quả cầu pha lê, những nỗ lực dự đoán các kỹ năng cần thiết trong tương lai nhiều khả năng dẫn đến việc đầu tư không đúng chỗ. Thực tế là việc cố gắng dự đoán các kỹ năng còn tệ hơn phản ứng thụ động: Nhân viên chỉ áp dụng được 37% các kỹ năng mới mà họ học được tại các tổ chức bằng cách tiếp cận dự đoán – ít hơn đáng kể so với cách tiếp cận phản ứng.

Thay vì đầu tư lớn vào các phương pháp dự đoán có thể không hiệu quả hoặc sử dụng phương pháp phản ứng thụ động, hãy cân nhắc lựa chọn thứ ba: phương pháp tiếp cận năng động. Trong môi trường làm việc hiện tại, nơi mà các nhân viên không ngừng tìm kiếm sự minh bạch, cá nhân hóa và lựa chọn, thì phương pháp năng động trao quyền cho họ nhiều hơn. Trên cơ sở đó, họ có thể đưa ra những lựa chọn đúng đắn nhằm xây dựng các kỹ năng cần thiết. Nhân viên tại các tổ chức sử dụng phương pháp tiếp cận kỹ năng năng động áp dụng 75% kỹ năng mới mà họ học được.

Dưới đây là ba bước mà các tổ chức có thể thực hiện đối với cách tiếp cận năng động để nâng cao kỹ năng và đào tạo lại nhân viên.

Xác định nhu cầu thay đổi kỹ năng

Hầu hết các tổ chức ngày nay dựa vào các nhà quản lý và lãnh đạo để xác định nhu cầu kỹ năng, và dựa vào bộ phận nhân sự để thực hiện các giải pháp. Khi các nhà lãnh đạo nhận ra rằng nhân viên đang thiếu các kỹ năng thiết yếu, thì giả định là bộ phận nhân sự có thể giúp phát triển chúng. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo bên ngoài bộ phận nhân sự không phải lúc nào cũng biết được tác động của tài năng trong các mục tiêu kinh doanh, điều này có thể dẫn đến việc xác định sai các lỗ hổng kỹ năng hoặc bỏ qua các nhu cầu quan trọng.

Để phát hiện và thu hẹp khoảng cách về kỹ năng khi chúng phát sinh, cần thường xuyên thu thập ý kiến ​​đóng góp từ nhân viên, lãnh đạo và khách hàng bằng cách tạo điều kiện cho mạng lưới các bên liên quan có thể báo cáo về nhu cầu kỹ năng cụ thể trong lĩnh vực của họ. Các mạng lưới cảm biến-kỹ năng này có thể theo dõi các nhu cầu thay đổi và đảm bảo nhân viên luôn sẵn sàng.

Ví dụ, Lloyds Banking Group, một công ty dịch vụ tài chính có trụ sở chính tại London và là khách hàng của Gartner, áp dụng phương pháp lặp đi lặp lại để lập bản đồ nhu cầu kỹ năng. HR thiết lập sự hợp tác giữa một mạng lưới các bên liên quan về kỹ năng bao gồm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các đối tác từ mỗi đơn vị kinh doanh và các chuyên gia nhân sự. Sự hợp tác này giúp họ nhanh chóng xác định không chỉ khoảng cách kỹ năng mà còn cả các hành động tại địa phương và toàn doanh nghiệp để thu hẹp chúng.

Phát triển kỹ năng khởi động lại

Nhiều tổ chức đáp ứng nhu cầu kỹ năng đang phát triển nhanh chóng của ngày nay bằng cách cung cấp các khóa đào tạo chính thức. Thật không may, theo Khảo sát kỹ năng thay đổi năm 2018 của Gartner với hơn 7.000 nhân viên trên toàn thế giới, không có mối quan hệ rõ rệt giữa thời gian nhân viên dành cho đào tạo ảo hoặc trong lớp học chính thức và tỷ lệ kỹ năng họ sử dụng. Mặc dù việc đào tạo bài bản và chu đáo vẫn có chỗ đứng, nhưng đối với nhiều kỹ năng đang cần thiết, nó quá chậm. Thường thì vào thời điểm khóa đào tạo được mở và chuyển giao, nhu cầu đã thay đổi.

Những nhu cầu kỹ năng đang phát triển nhanh chóng này đòi hỏi các giải pháp mới, nhanh hơn – cái mà Gartner gọi là “máy gia tốc kỹ năng”. Máy gia tốc kỹ năng tận dụng các nguồn lực và kiến ​​thức chuyên môn hiện có để hỗ trợ nâng cao kỹ năng “đủ tốt” nhằm đáp ứng kịp thời các nhu cầu trước mắt. Đưa ra một giải pháp kịp thời sẽ tốt hơn là thực hiện một giải pháp đào tạo hoàn thiện nhưng quá muộn. Cụ thể:

Xác định các kỹ năng bổ trợ – Xây dựng đường tắt cho các kỹ năng đang có nhu cầu bằng cách xác định các kỹ năng liền kề với chúng, bước đệm từ các kỹ năng mà nhân viên đã có.

Đào tạo “người phổ biến kỹ năng” để huấn luyện cho đồng nghiệp – Nâng cao kỹ năng một nhóm chọn lọc gồm các nhân viên có động lực và có ảnh hưởng, sau đó yêu cầu họ huấn luyện đồng nghiệp về các kỹ năng mới khi có nhu cầu.

Cung cấp việc học tập cho nhân viên khi họ cần nhất – Sử dụng dữ liệu để xác định và điều chỉnh việc phân phối lớp học cho phù hợp với những thời điểm phát sinh nhu cầu kỹ năng trong doanh nghiệp.

Việc xác định các kỹ năng liền kề có thể giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tiếp cận với một nhóm nhân viên và ứng viên rộng rãi và đa dạng hơn, những người có thể bắt kịp tốc độ một cách nhanh chóng. Ví dụ: tổ chức của bạn cần một nhân viên có kỹ năng sử dụng Python, một ngôn ngữ lập trình đa năng. Thay vì giới hạn việc tuyển dụng hoặc tìm kiếm nội bộ đối với những nhân viên có kiến ​​thức về Python, người quản lý tuyển dụng cũng nên xem xét các ứng viên có các kỹ năng liên quan chặt chẽ, chẳng hạn như Linux, Java hoặc Perl. Có một trong những kỹ năng liền kề này thường giúp nhân viên dễ dàng nâng cao kỹ năng trong lĩnh vực mong muốn hơn – ngay cả thông qua việc tự học hoặc học tập tại chỗ.

Cung cấp việc học tập cho nhân viên vào đúng thời điểm là một động lực gia tốc kỹ năng khác. Nhận thấy rằng thời gian học tập và ứng dụng bị ngắt kết nối, CVS Health, một công ty chăm sóc sức khỏe sở hữu chuỗi bán lẻ CVS, đã tập trung vào việc điều chỉnh việc phân phối học tập phù hợp với nhu cầu của nhân viên và doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nhân sự nhận ra rằng thông tin đầu vào từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đủ hoặc đủ kịp thời để xác định khi nào các kỹ năng mới là cần thiết nhất. Họ sử dụng dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau để xác định:

Những thời điểm mà nhân viên cần áp dụng các kỹ năng mới và có thể được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​việc học (chẳng hạn như các mốc nhiệm kỳ và thăng chức).

Cơ hội xây dựng các kỹ năng để hỗ trợ công việc kinh doanh trong những thời điểm có nhu cầu cao (chẳng hạn như mùa cúm).

Dữ liệu về năng suất hoặc hiệu suất trong công việc theo thời gian thực mà HR truy cập trực tiếp từ các hệ thống kinh doanh khác nhau để kích hoạt đào tạo, đào tạo lại hoặc nâng cao kỹ năng một cách thường xuyên.

Tăng cường sự minh bạch giữa nhân viên và tổ chức

Đảm bảo cả tổ chức và nhân viên đều đi theo cùng một hướng là chìa khóa để phát triển các kỹ năng một cách năng động. Trong khi nhiều nhà lãnh đạo và quản lý cố gắng thúc đẩy nhân viên tham gia học hỏi liên tục bằng cách nuôi dưỡng tư duy học hỏi, hầu hết nhân viên đã có động lực. Trên thực tế, 97% nhân viên báo cáo rằng họ sẽ học một kỹ năng mới nếu có cơ hội.

Để giúp nhân viên đưa ra quyết định sáng suốt về sự phát triển của họ, các nhà lãnh đạo cần chia sẻ nhu cầu kỹ năng đang phát triển – ngay cả khi kế hoạch không chắc chắn – và những thay đổi này có khả năng tác động đến các vai trò cụ thể như thế nào. Nhân viên cũng nên chia sẻ các kỹ năng và mục tiêu nghề nghiệp của họ với doanh nghiệp. Việc này trao cho nhân viên và lãnh đạo thông tin họ cần để bố trí và theo đuổi các cơ hội phát triển cùng có lợi và linh hoạt.

“Người quản lý kết nối” – những người có thể kết nối nhân viên với đúng người và nguồn lực vào đúng thời điểm – đặc biệt hiệu quả trong việc chẩn đoán điểm mạnh, lĩnh vực phát triển, động lực và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên. Họ cũng minh bạch hơn với nhân viên về nhu cầu kỹ năng và cơ hội.

Nguồn: HBR