Phát triển những quản lý giỏi nhất thành nhà lãnh đạo tài ba

Sự nghiệp của nhân viên thường bị đình trệ khi họ đạt đến tầm quản lý cấp trung nhưng đại dịch COVID-19 đã thay đổi hoàn toàn quan niệm đó. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo cấp trung hiện sở hữu nhiều quyền hành hơn bất kỳ thời điểm nào khác trong lịch sử.

Thị trường việc làm vốn chật hẹp đang mở ra cơ hội mới cho những nhà quản lý cấp trung có năng lực, những người thể hiện sự chủ động và dám nghĩ dám làm. Câu nói “không phải mọi người rời bỏ tổ chức mà họ rời bỏ những người thuộc về tổ chức đó”chưa bao giờ đúng như bây giờ. Các công ty không thể hiện một cách rõ ràng sự coi trọng dành cho những nhân viên giỏi nhất của mình — bằng cách phát triển các kỹ năng và giúp họ phát huy hết tiềm năng — có thể sẽ đánh mất họ vào tay các đối thủ cạnh tranh.

Thật không may, nhiều tổ chức thiếu một nền văn hóa phát triển mạnh mẽ. Họ xem sự phát triển của nhà lãnh đạo như một vấn đề chiến thuật thay vì một yêu cầu chiến lược cấp bách. Ngược lại, các công ty có nền văn hóa phát triển mạnh mẽ đầu tư vào các nhà quản lý cấp trung và bồi dưỡng năng lực lãnh đạo của họ. Các công ty này dẫn dắt các nhà lãnh đạo đảm nhận các trách nhiệm lớn hơn và các chương trình, dự án hoặc sáng kiến ​​phức tạp hơn.

Năng lực lãnh đạo là gì?

Về gốc rễ, năng lực lãnh đạo là những gì mà nhà lãnh đạo có thể làm được. Các công ty có xu hướng đánh giá năng lực dựa trên khả năng thực thi nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo, nhưng quan điểm đó bỏ qua các yếu tố nền tảng giúp các chuyên gia này đạt đến cấp độ cao hơn – đó là nhà lãnh đạo hình chữ T.

Nhà lãnh đạo hình chữ T là gì? Trong mô hình phát triển này, trục thẳng đứng của chữ T đại diện cho chuyên môn sâu và trục ngang phản ánh kinh nghiệm mở rộng nhằm trang bị cho cá nhân đó vào vị trí lãnh đạo cấp doanh nghiệp. Mục tiêu là xây dựng năng lực chuyên môn theo cả hai hướng. Mặc dù lý thuyết về năng lực quản lý hình chữ T có nhiều ưu điểm, nó có một lỗ hổng nghiêm trọng: coi nhẹ tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc.

Hãy đến với Khung phát triển nhà lãnh đạo MSK. Cách tiếp cận này được xây dựng dựa trên quan điểm của Day, Harrison và Halpin về sự phát triển của nhà lãnh đạo, với lập luận rằng việc nâng cao kiến ​​thức, kỹ năng và thái độ của các nhà lãnh đạo sẽ nâng cao năng lực của họ. Khung MSK hình kim tự tháp đưa các nguyên tắc này tiến thêm một bước nữa, cung cấp cho các tổ chức cách áp dụng ba nguyên tắc sau:

M (mindset): Tư duy. Cấp độ nền tảng của Kim tự tháp Khung Phát triển Nhà lãnh đạo MSK nhắm đến tư duy của một nhà lãnh đạo, cụ thể là niềm tin định hướng cách chúng ta xử lý các tình huống và sắp xếp những gì đang diễn ra. Để đánh giá những gì một nhà lãnh đạo có thể làm và xây dựng năng lực bổ sung, tổ chức phải tạo ra không gian để nhà lãnh đạo có được sự rõ ràng về niềm tin có ý thức và vô thức mà họ nắm giữ. Sự hiểu biết về những niềm tin đó là rất quan trọng để hiểu các quan điểm khác nhau và suy nghĩ rộng hơn.

S (Skills): Kỹ năng. Tầng giữa của kim tự tháp đề cập đến các kỹ năng của nhà lãnh đạo. Lối tư duy thông thường chỉ đơn thuần coi các kỹ năng là khả năng của một người. Trong Khung MSK, cấp độ kỹ năng tìm cách trả lời câu hỏi: Bạn là ai với tư cách là nhà lãnh đạo? Trí tuệ cảm xúc ngự trị tối cao ở đây. Công việc phát triển nhà lãnh đạo xoay quanh các kỹ năng mang lại cho cả nhà lãnh đạo và tổ chức cơ hội để đánh giá xem liệu nhà lãnh đạo có linh hoạt, kiên cường, thích ứng, đồng cảm và tự nhận thức hay không cùng với các phẩm chất khác. Kết quả của những đánh giá đó có thể định hình các hành động nhằm phát triển năng lực của người lãnh đạo. Đầu tư vào cấp Skills này cho phép các nhà lãnh đạo tham gia vào các cuộc trò chuyện quan trọng và phát triển cấp dưới trực tiếp của họ.

K (Knowledge): Kiến thức. Cấp cao nhất của Khung MSK xem xét kiến ​​thức của một nhà lãnh đạo. Kiến thức bao gồm chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng xã hội và khả năng thực thi của nhà lãnh đạo. Một số tổ chức tập trung vào chữ K và bỏ qua chữ M và chữ S, nhưng sự thay đổi trong quan điểm có thể tạo ra kết quả đáng kể, đặc biệt là đối với các nhà quản lý cấp trung. Trong khi mô hình hình chữ T nhấn mạnh năng lực kỹ thuật theo trục dọc và trục ngang, thì Khung phát triển nhà lãnh đạo MSK giả định rằng các nhà lãnh đạo có sẵn năng lực chuyên môn và họ sẽ tiếp tục phát triển. Tuy nhiên, đầu tư vào các cấp độ tư duy và kỹ năng không phải là điều nên làm. Việc đầu tư đó cho phép các nhà lãnh đạo thay mặt tổ chức phát huy hết kiến ​​thức của họ. Sự tự nhận thức được tạo ra bởi sự khám phá tư duy của họ và khả năng tự điều chỉnh đến từ việc kiểm tra các kỹ năng của họ đặt các nhà lãnh đạo vào một vị trí quan trọng hơn cho phép họ áp dụng Kiến thức của mình một cách trọn vẹn hơn.

Thực thi MSK Framework

Làm thế nào để các tổ chức có thể chuyển MSK Framework thành các hành động cụ thể? Dưới đây là một vài gợi ý cho những ai đang tìm cách đầu tư vào các nhà lãnh đạo của họ.

Trau dồi tư duy của các nhà lãnh đạo. Để bắt đầu khám phá và trau dồi tư duy của một nhà lãnh đạo, các tổ chức nên chuyển từ “nói” sang “đặt câu hỏi”. Những đoạn đối thoại mang tính định hướng sẽ cho cấp dưới trực tiếp của bạn cách bạn tư duy. Việc đặt câu hỏi tạo cơ hội cho cấp dưới trực tiếp của bạn bình tĩnh lại và có cái nhìn sâu sắc hơn về cách họ suy nghĩ. Khi bạn gắn kết với các cấp dưới trực tiếp, hãy hỏi xem họ dùng niềm tin nào làm cơ sở cho các giả định của mình. Tránh những câu hỏi bắt đầu bằng “tại sao” vì chúng có xu hướng khiến mọi người rơi vào thế phòng thủ và kìm hãm cuộc đối thoại. Thay vào đó, hãy đặt những câu hỏi bắt đầu bằng “như thế nào” hoặc “cái gì”. Ví dụ: “Những giả định nào dẫn bạn đến kết luận đó?” Dựa trên phản ứng của họ, hãy tiếp tục khám phá câu trả lời của họ với một tâm thế tò mò chứ không phán xét. Đôi khi, điều này có thể đòi hỏi bạn phải tự điều chỉnh cảm xúc.

Hãy điều phối việc khám phá các kỹ năng. Các tổ chức nên khích lệ các nhà lãnh đạo xác định không quá hai lĩnh vực của trí tuệ cảm xúc mà họ muốn tập trung vào. Các lĩnh vực được chọn sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về câu hỏi: Bạn là ai với tư cách là nhà lãnh đạo? Ví dụ, nếu cá nhân muốn thích nghi tốt hơn, tổ chức có thể tìm kiếm cơ hội để họ dẫn dắt các sáng kiến ​​giai đoạn đầu mà sẽ có khả năng thay đổi thường xuyên. Trong quá trình đánh giá định kỳ, tổ chức có thể yêu cầu lãnh đạo:

  • Họ đang nhận thấy điều gì ở bản thân?
  • Họ đã phản ứng như thế nào với các sự kiện đang phát triển?
  • Làm thế nào để họ sử dụng những thông tin chi tiết đó khi dẫn dắt nhóm của mình?
  • Họ muốn phản ứng như thế nào với thử thách tiếp theo mà họ gặp phải?

Hãy tận dụng kiến ​​thức. Công việc được thực hiện ở cấp này là đỉnh cao của tiến độ đạt được ở hai cấp trước đó và việc thực thi các nhiệm vụ chuyên môn của chúng. Các nhà lãnh đạo được đào tạo đầy đủ về kỹ thuật luôn có thể tiếp cận các kiến thức cụ thể để tạo ra kết quả, nhưng liệu kết quả đó có đáp ứng được thời điểm cho tổ chức hay không lại phụ thuộc vào công việc được thực hiện theo các cấp độ tư duy (M) và kỹ năng (S).

Để khám phá thêm cấp độ kiến ​​thức (K) với các nhà lãnh đạo của bạn, hãy đặt những câu hỏi cho phép họ tạo kết nối giữa cả ba cấp độ. Ví dụ: khi các nhà lãnh đạo cung cấp thông tin tóm tắt về các dự án của họ, hiệu suất của họ phản ánh sự phát triển của họ trong cấp độ kiến ​​thức. Các câu hỏi sau đó khám phá khả năng thực thi của họ thông qua lăng kính tư duy và kỹ năng khơi gợi họ nhận ra sự phát triển trong các lĩnh vực đó áp dụng như thế nào đối với hiệu suất kỹ thuật của họ.

Các bước tiếp theo trong MSK

Các tổ chức thiết lập các điều kiện để đạt được tiềm năng đầy đủ của nhà lãnh đạo. Khung Phát triển Nhà lãnh đạo MSK không nên bị giới hạn là một khái niệm mà nó được thiết kế để đưa vào thực tế. Việc triển khai tạo điều kiện thuận lợi cho sự chuyển đổi cần thiết từ việc “nói” cho các nhà lãnh đạo phải làm gì sang “đặt câu hỏi” về tư duy đằng sau việc ra quyết định của họ. Công việc này cuối cùng sẽ đặt nền tảng cho sự phát triển của cả nhà lãnh đạo và tổ chức.

Hise O. Gibson là giảng viên cấp cao của Bộ phận Quản lý Hoạt động và Công nghệ tại Trường Kinh doanh Harvard. Shawnette Rochelle là một huấn luyện viên điều hành và chủ tịch của công ty Excellence Unbound.

Nguồn: Harvard Business School Working Knowledge

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis