Những thói quen đơn giản để cải thiện tư duy phản biện của bạn

Cách đây vài năm, một giám đốc điều hành đã đảm bảo với tôi rằng công ty của anh ấy dẫn đầu thị trường. “Khách hàng sẽ không chạy sang đối thủ cạnh tranh,” anh nói thêm. “Việc chuyển đổi của họ tốn quá nhiều chi phí.” Trong vòng vài tuần, gã khổng lồ Procter & Gamble đã quyết định không gia hạn hợp đồng với công ty. Giám đốc điều hành đã bị sốc – nhưng anh ấy không nhất thiết phải như vậy.

Tôi đã và đang làm công việc giúp đỡ các tổ chức đang gặp khó khăn trong hơn 20 năm qua. Đôi khi họ phải nhờ sự trợ giúp từ bên ngoài vì quản lý sai cách. Đôi khi họ không đón đầu sự thay đổi của công nghệ. Trong một số trường hợp, chỉ đơn giản là các nhà lãnh đạo cấp cao làm việc cẩu thả. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, những vấn đề tổ chức này có chung một nguyên nhân gốc rễ: Thiếu tư duy phản biện.

Có quá nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp chỉ đơn giản không lý luận về vấn đề cấp bách hay dành thời gian để đánh giá một chủ đề từ mọi phía. Các nhà lãnh đạo thường đi đến kết luận đầu tiên, bất kể có bằng chứng nào. Tệ hơn nữa, các nhà lãnh đạo C-suite sẽ chỉ chọn bằng chứng hỗ trợ niềm tin vốn có của họ. Thiếu năng lực siêu nhận thức (metacognition) – hay suy nghĩ thấu đáo – cũng là một yếu tố chính, khiến mọi người tự tin quá mức.

Tin tốt là tư duy phản biện là một kỹ năng có thể học hỏi được. Để giúp mọi người hiểu rõ hơn, gần đây tôi đã thành lập Tổ chức phi lợi nhuận Reboot Foundation. Dựa trên kinh nghiệm cá nhân, tôi đã tổng hợp lại ba điều đơn giản mà bạn có thể làm để cải thiện kỹ năng tư duy phản biện của mình:

1. Câu hỏi giả định
2. Lý do thông qua logic
3. Đa dạng hóa tư tưởng

Bạn có thể nghĩ rằng, “Tôi đã làm điều đó rồi.” Không loại trừ trường hợp bạn đã thử hết các cách kể trên nhưng không có chủ ý và kỹ lưỡng như bạn có thể. Việc trau dồi ba thói quen quan trọng này sẽ giúp bạn trở nên giỏi hơn ở một kỹ năng tư duy phản biện ngày càng được tìm kiếm nhiều trong thị trường việc làm.

Đặt ra nghi vấn cho các giả định

Khi tìm cách xoay chuyển tình thế cho một tổ chức, tôi thường bắt đầu bằng cách đặt câu hỏi về các giả định của công ty. Có lần tôi đã đến thăm hàng chục cửa hàng của một chuỗi bán lẻ trong vai một người mua sắm bình thường. Tôi sớm phát hiện ra công ty đã cho rằng khách hàng của họ có thu nhập khả dụng nhiều hơn so với thực tế. Niềm tin sai lầm này đã khiến công ty định giá quá cao quần áo. Họ sẽ kiếm được hàng triệu USD mỗi năm nếu bán áo sơ mi và quần với giá thấp hơn.

Tất nhiên, thật khó để đặt câu hỏi về mọi thứ. Hãy tưởng tượng mỗi ngày trôi qua bạn đều tự hỏi bản thân những câu hỏi mới: Bầu trời có thực sự xanh không? Điều gì sẽ xảy ra nếu người bên cạnh tôi không phải là đồng nghiệp của tôi mà là chị gái song sinh của cô ấy? Làm thế nào để tôi thực sự biết rằng nền kinh tế sẽ không sụp đổ vào ngày mai?

Bước đầu tiên khi đặt câu hỏi về các giả định là tìm ra thời điểm đặt câu hỏi. Phương pháp đặt câu hỏi sẽ đặc biệt hữu ích khi rủi ro cao.

Vì vậy, nếu bạn đang thảo luận về chiến lược dài hạn của công ty dựa trên thời gian và chi phí, đừng quên đặt những câu hỏi cơ bản về niềm tin của bạn: Làm thế nào để bạn biết rằng công ty sẽ kinh doanh sẽ tốt hơn? Nghiên cứu nói gì về kỳ vọng của bạn về tương lai của thị trường? Bạn đã dành thời gian để đặt mình vào vị trí của khách hàng với tư cách là “người mua sắm bí mật” chưa?

Một cách khác để đặt câu hỏi về các giả định của bạn là xem xét các lựa chọn thay thế. Bạn có thể hỏi: Điều gì sẽ xảy ra nếu khách hàng của chúng tôi thay đổi? Điều gì sẽ xảy ra nếu các nhà cung cấp của chúng tôi ngừng kinh doanh? Những loại câu hỏi này giúp bạn có được những quan điểm mới và quan trọng giúp trau dồi tư duy của bạn.

Lập luận bằng logic

Nhiều năm trước, tôi nhận nhiệm vụ xoay chuyển tình hình cho một bộ phận của một công ty đồ lót lớn. Sự tăng trưởng của một trong những dòng sản phẩm chính của nó đã giảm xuống trong nhiều năm. Không ai có thể hiểu tại sao.

Hóa ra công ty đã mắc sai lầm trong lập luận khi khái quát hóa quá mức, đưa ra một kết luận quy chụp dựa trên bằng chứng hạn chế. Cụ thể, công ty tin rằng tất cả các khách hàng quốc tế của họ đều có sở thích giống nhau về đồ lót. Vì vậy, họ đã vận chuyển những kiểu áo khoác đồng phục giống nhau đến mọi cửa hàng trên khắp châu Âu.

Khi nhóm của tôi bắt đầu nói chuyện với nhân viên và người tiêu dùng, chúng tôi nhận ra rằng khách hàng ở các quốc gia khác nhau bộc lộ thị hiếu và sở thích rất khác biệt. Ví dụ, phụ nữ Anh có xu hướng mua áo lót có ren có màu sắc tươi sáng. Phụ nữ Ý chuộng áo lót màu be, không có ren. Và những người ở Hoa Kỳ dẫn đầu thế giới về mua áo ngực thể thao.

Đối với công ty đồ lót này, việc cải thiện lập luận đã giúp công ty cải thiện đáng kể lợi nhuận của mình. Tin tốt là thực hành logic chính thức đã có từ thời Aristotle ít nhất 2.000 năm. Trong hai thiên niên kỷ đó, logic đã chứng tỏ giá trị của nó bằng cách đưa ra những kết luận đúng đắn.

Vì vậy, tại tổ chức của bạn, hãy chú ý đến “chuỗi” logic được xây dựng bởi một lập luận cụ thể. Hãy tự hỏi bản thân: Lập luận có được chứng minh ở mọi tình huống bằng bằng chứng không? Tất cả các bằng chứng có được xây dựng dựa vào nhau để đưa đến một kết luận nghe có vẻ hợp lý không?

Nhận thức được những sai lầm phổ biến cũng có thể cho phép bạn suy nghĩ logic hơn. Ví dụ: mọi người thường tham gia vào những gì được gọi là tư duy “hậu định” (post hoc thinking). Trong cách ngụy biện này, mọi người tin rằng “bởi vì sự kiện Y nối tiếp sự kiện X, nên sự kiện Y phải được gây ra bởi sự kiện X.”

Vì vậy, chẳng hạn, một nhà quản lý có thể tin rằng các đại lý bán hàng của họ tăng doanh số bán hàng nhiều hơn vào mùa xuân bởi vì họ bị kích động bởi các bài phát biểu động lực được đưa ra tại hội nghị bán hàng hàng năm vào tháng Hai – nhưng cho đến khi giả định đó được kiểm chứng, không có cách nào để người quản lý có thể biết liệu niềm tin của họ có đúng hay không.

Tìm kiếm sự đa dạng trong suy nghĩ và hợp tác

Trong nhiều năm, tôi là đối tác nữ duy nhất trong nhóm chuyển đổi của McKinsey. Và ngày nay, trong khi làm việc trong hơn sáu ban giám đốc công ty, tôi thường là người châu Á duy nhất và là phụ nữ duy nhất trong phòng trong các cuộc họp.

Nhờ nền tảng và kinh nghiệm sống của mình, tôi có xu hướng nhìn mọi thứ khác với những người xung quanh. Điều này thường có lợi cho tôi. Nhưng tôi cũng không miễn nhiễm với suy nghĩ nhóm. Khi xung quanh tôi là những người giống tôi vì bất kỳ lý do gì – tuổi tác, chính trị, tôn giáo – tôi cố gắng tìm hiểu các quan điểm khác nhau. Thói quen này giúp tôi suy nghĩ tốt hơn.

Những người có suy nghĩ hoặc hành động giống họ có xu hướng tập hợp thành môt nhóm và đây là điều tự nhiên. Điều này xảy ra rất dễ dàng, đặc biệt là trên internet, nơi rất dễ dàng để tìm thấy một “ngách” văn hóa cụ thể. Các thuật toán của mạng truyền thông xã hội có thể thu hẹp tầm nhìn của chúng ta hơn nữa vì chúng chỉ cung cấp những tin tức phù hợp với niềm tin của cá nhân chúng ta.

Đây là một vấn đề. Nếu tất cả mọi người xung quanh chúng ta đều nghĩ như nhau, chúng ta sẽ trở nên cứng nhắc hơn trong suy nghĩ của mình và ít có khả năng thay đổi niềm tin trên cơ sở thông tin mới. Trên thực tế, càng nhiều người lắng nghe những người chia sẻ quan điểm của họ, nghiên cứu cho thấy quan điểm của họ càng trở nên phân cực hơn.

Điều quan trọng là phải vượt ra ngoài môi trường quen thuộc của bạn. Hãy bắt đầu với quy mô nhỏ. Nếu bạn làm việc trong lĩnh vực kế toán, hãy kết bạn với những người làm trong lĩnh vực marketing. Nếu bạn luôn đi ăn trưa với nhân viên cấp cao, hãy đi xem một trận bóng với đồng nghiệp cấp dưới của bạn. Tự rèn luyện bản thân theo cách này sẽ giúp bạn thoát khỏi lối mòn tư duy và có được những hiểu biết phong phú hơn.

Trong môi trường nhóm, hãy cho mọi người cơ hội đưa ra ý kiến ​​của mình một cách độc lập mà không bị ảnh hưởng bởi nhóm. Ví dụ: khi tôi yêu cầu lời khuyên, tôi thường yêu cầu các thành viên trong nhóm gửi email riêng cho tôi về ý kiến ​​của họ. Chiến thuật này giúp mọi người không bị chi phối bởi tâm lý đám đông.

Mặc dù những chiến thuật đơn giản này nghe có vẻ dễ dàng hoặc hiển nhiên, nhưng chúng hiếm gặp trong thực tế, đặc biệt là trong môi trường kinh doanh và rất nhiều tổ chức không dành thời gian để áp dụng các hình thức lập luận mạnh mẽ hơn. Nhưng tư duy phản biện sẽ mang lại kết quả tốt đẹp. Mặc dù may mắn đóng một vai trò nào đó trong thành công của một công ty, nhưng những chiến thắng kinh doanh quan trọng nhất có được là nhờ suy nghĩ thông minh.

Nguồn: Helen Lee Bouygues, HBR