Năm áp lực cạnh tranh: ngành của bạn có thực sự hấp dẫn hay không?

Tác giả: Michael E. Porter


Về bản chất, công việc của nhà chiến lược là phải hiểu và đối phó với sự cạnh tranh. Thế nhưng, nhà quản lý thường xác định sự cạnh tranh  theo nghĩa rất hạn hẹp là với các đối thủ trực tiếp ở thì hiện tại. Trong khi đó, ngoài đối thủ, việc cạnh tranh còn chịu thêm bốn áp lực khác là: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế. Sự cạnh tranh xuất phát từ năm áp lực này tạo nên cấu trúc ngành và hình thành bản chất của sự cạnh tranh trong từng ngành.

Sự khác biệt bề nổi có thể xuất hiện ngay trong một ngành và giữa các ngành với nhau, nhưng động lực căn bản về lợi nhuận thì như nhau. Ví dụ, thị trường ngành công nghiệp ô tô toàn cầu có vẻ như không có điểm chung gì với thị trường tác phẩm nghệ thuật hay ngành phân phối sản phẩm chăm sóc sức khỏe vốn được quy định nghiêm ngặt ở châu Âu. Nhưng để hiểu được sự cạnh tranh và lợi nhuận của ngành trong ba trường hợp trên, nhà chiến lược phải phân tích cấu trúc căn bản của ngành dựa trên năm áp lực cạnh tranh.

Nếu những áp lực này quá lớn, giống như các ngành hàng không, dệt may, khách sạn thì gần như không công ty nào kiếm được khoản lợi nhuận hấp dẫn trong đầu tư. Nếu chúng được điều hòa giống như trong ngành sản xuất phần mềm, đồ uống và các vật dụng vệ sinh thì nhiều công ty kiếm lợi lớn. Cấu trúc ngành điều khiển cạnh tranh và lợi nhuận, bất kể ngành đó là sản xuất sản phẩm hay dịch vụ, mới nổi hay lâu đời, công nghệ cao hay thấp, được điều tiết hay không. Trong khi vô số yếu tố có thể ảnh hưởng ngắn hạn đến lợi nhuận của ngành – như thời tiết và chu kỳ kinh doanh, thì cấu trúc ngành trong các áp lực cạnh tranh lại thiết lập lợi nhuận trung hạn và ngắn hạn của ngành.

Hiểu được các áp lực cạnh tranh và những cơ sở của chúng sẽ giúp tìm ra nguồn gốc lợi nhuận hiện thời của một ngành đồng thời tạo nền tảng cho việc dự liệu và đánh giá tác động lên cạnh tranh (cùng lợi nhuận) trong một khoảng thời gian. Một cấu trúc ngành vững chắc cần nhiều sự quan tâm của nhà chiến lược đối với sự cạnh tranh cũng như đối với định vị của chính công ty. Việc thấu hiểu cấu trúc ngành cũng rất cần thiết đối với việc định vị chiến lược hiệu quả. Chúng ta có thể thấy việc chống đỡ các áp lực cạnh tranh và định hình chúng theo hướng có lợi cho công ty là điều cốt yếu trong chiến lược.

Các yếu tố định hình cạnh tranh

Cấu tạo của năm áp lực cạnh tranh thay đổi  tùy theo đặc điểm từng ngành. Trong ngành hàng không dân dụng, sự cạnh tranh thường rất khốc liệt giữa các nhà sản xuất máy bay lớn như Airbus và Boeing hay giữa các hãng hàng không  với những đơn hàng lớn; trong khi sự đe dọa của đối thủ mới, của sản phẩm thay thế, và sức mạnh của các nhà cung cấp lại yếu hơn. Còn trong ngành công nghiệp phim ảnh, những yếu tố như sự phát triển nhanh chóng các loại hình giải trí mới, năng lực của nhà sản xuất cũng như các đơn vị phát hành phim, nguồn cung cấp đầu vào thiết yếu vô cùng quan trọng.

Yếu tố cạnh tranh gây áp lực nhất hay những yếu tố quyết định lợi nhuận của một ngành sẽ đóng vai trò quan trọng nhất trong việc hình thành chiến lược. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có thể nhận thấy chúng dễ dàng.

Ví dụ, trong các ngành công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, mặc dù sự cạnh tranh thường rất khốc liệt nhưng đó không phải là yếu tố giới hạn lợi nhuận. Trong ngành công nghiệp phim ảnh, yếu tố gây nên lợi nhuận thấp là sản phẩm thay thế có chất lượng vượt trội. Do đó, cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm mới trở thành chiến lược ưu tiên hàng đầu.

Cấu trúc ngành vượt ra khỏi một nhóm đặc tính kinh tế và kỹ thuật xác định sức mạnh của mỗi áp lực cạnh tranh. Chúng ta sẽ kiểm tra những yếu tố tác động đó trong phần tiếp theo, dưới góc nhìn của một hãng đang ở trong ngành hoặc một công ty đã hiện diện trong ngành đó. Hoạt động phân tích có thể được mở rộng để hiểu những thách thức mà một tên tuổi mới gia nhập đầy tiềm năng phải đối mặt.

Nguy cơ thâm nhập

Các đối thủ mới của một ngành với năng lực mới và khát khao giành được thị phần sẽ đặt áp lực lên giá cả, chi phí và tỷ lệ đầu tư cần thiết để cạnh tranh. Đặc biệt, khi các công ty mới này là sản phẩm của sự đa dạng hóa từ những thị trường khác, họ có thể tận dụng năng lực sẵn có và dòng tiền mặt để khuấy động sự cạnh tranh, giống như Pepsi đã từng làm khi tham gia vào ngành nước uống đóng chai, Microsoft khi bắt đầu cung cấp các trình duyệt Internet, và cả Apple cũng đã làm vậy khi bắt tay vào lĩnh vực âm nhạc.

Bởi vậy, nguy cơ thâm nhập mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Khi nguy cơ này ở mức cao, các công ty hiện có phải giảm giá thành hoặc tăng cường đầu tư để ngăn chặn các đối thủ mới. Ví dụ, trong ngành bán lẻ cà phê, những rào cản gia nhập tương đối thấp đồng nghĩa với việc Starbucks phải đầu tư quyết liệt để hiện đại hóa hệ thống cửa hàng và thực đơn.

Nguy cơ thâm nhập một ngành phụ thuộc vào độ khó của rào cản và phản ứng  của các công ty lâu đời. Nếu rào cản gia nhập thấp và sự trả đũa từ các đối thủ cạnh tranh kỳ cựu ít thì nguy cơ gia nhập sẽ cao và lợi nhuận ngành chỉ ở mức vừa phải. Chỉ là nguy cơ gia nhập, chứ không phải gia nhập thực sự, làm sụt giảm lợi nhuận.

Những rào cản gia nhập. Rào cản gia nhập là những lợi thế tương đối mà những công ty kỳ cựu có được trước các công ty mới. Có bảy nguồn cơ bản sau:

Lợi thế theo quy mô trọng cung. Những đặc tính kinh tế này xuất hiện khi các công ty sản xuất với số lượng lớn được hưởng những chi phí thấp hơn theo đơn vị vì họ có thể mở rộng mức chi phí cố định trên nhiều đơn vị, ứng dụng công nghệ hiệu quả hơn hoặc kiểm soát các điều khoản tốt hơn từ các nhà cung cấp. Kinh tế quy mô trọng cung ngăn chặn sự gia nhập mới bằng cách buộc công ty mới đầy tham vọng buộc phải tham gia vào ngành theo quy mô lớn để đánh bại các đối thủ cực đoan, hoặc phải chấp nhận sự bất lợi về chi phí.

Lợi thế theo quy mô kinh tế xuất hiện gần như trong mỗi hoạt động của chuỗi giá trị, song lợi thế nào là quan trọng thì phụ thuộc từng ngành. Trong lĩnh vực xử lý vi mạch, các tên tuổi kỳ cựu như Intel được bảo vệ bởi lợi thế quy mô trong nghiên cứu, sản xuất vi mạch và tiếp thị khách hàng. Đối với các công ty cung cấp dịch vụ về cỏ như Scotts Miracle-Gro, lợi thế quy mô quan trọng nhất nằm trong chuỗi cung ứng và quảng cáo truyền thông. Trong lĩnh vực  giao hàng trọn gói, lợi thế xuất hiện trong các hệ thống kho vận nhà nước và trong công nghệ thông tin.

Lợi thế theo quy mô trọng cầu. Những lợi thế này, còn gọi là các ảnh hưởng của mạng lưới, xuất hiện trong các ngành mà sự sẵn lòng chi trả của người mua tỷ lệ thuận với số khách hàng quen thuộc của công ty. Người mua có thể tin tưởng vào những công ty lớn hơn để chọn mua một sản phẩm cốt yếu. Người mua cũng đánh giá cao việc được tham gia vào một “mạng lưới” với số lượng khách hàng hội viên lớn hơn. Ví dụ, eBay thu hút các thành viên tham gia đấu giá trực tuyến vì nó cung cấp những đối tác giao dịch giàu tiềm năng nhất. Lợi thế theo quy mô trọng cầu ngăn cản việc gia nhập mới bằng cách kìm hãm sự nhiệt tình mua của khách hàng với sản phẩm của một thương hiệu mới và bằng cách hạ giá thấp hơn thương hiệu mới đưa ra cho đến khi thiết lập được một lượng lớn khách hàng.

Chi phí chuyển đổi của khách hàng. Chi phí chuyển đổi là chi phí cố định mà người mua phải chi trả khi thay đổi nhà cung cấp. Những chi phí này có thể phát sinh khi người mua muốn chuyển sang mua hàng của nhà bán lẻ khác, ví dụ như thay đổi đặc tính của sản phẩm nên phải đào tạo lại nhân viên cách sử dụng một sản phẩm mới hoặc điều chỉnh hệ thống xử lý hay hệ thống thông tin. Chi phí chuyển đổi càng cao thì một công ty mới gia nhập càng khó thu hút khách hàng. Phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP) là một minh chứng về sản phẩm có chi phí chuyển đổi rất cao. Ví dụ, khi công ty cài đặt hệ thống ERP của SAP thì chi phí để chuyển đổi sang một nhà cung cấp mới là vô cùng lớn vì nguồn dữ liệu nhúng, thực tế là các bộ phận xử lý nội bộ đã thích ứng với SAP, vì các yêu cầu tái đào tạo cơ bản và bản chất nhiệm vụ cốt yếu của các ứng dụng.

Yêu cầu về vốn. Nhu cầu đầu tư các nguồn tài chính lớn để cạnh tranh có thể cản trở các công ty mới. Vốn không chỉ cần thiết cho những trang thiết bị cố định mà còn cần để mở rộng tín dụng khách hàng, xây dựng kho hàng và dự phòng sự thua lỗ khởi nghiệp. Rào cản đặc biệt lớn nếu vốn chi cho những khoản không thể phục hồi và các phí tổn khó cấp vốn hơn, ví dụ như quảng cáo trả trước hay nghiên cứu và phát triển. Trong khi các tập đoàn lớn có các nguồn tài chính để chiếm giữ gần như mọi ngành thì yêu cầu về nguồn vốn khổng lồ trong một số lĩnh vực nhất định lại làm khó những công ty mới. Ngược lại, trong một số lĩnh vực như dịch vụ khai thuế hay vận tải quãng đường ngắn thì yêu cầu về vốn tương đối nhỏ, và vì thế có nhiều cái tên mới đầy triển vọng.

Điều đáng nói là nguyên việc phóng đại yêu cầu về vốn không đủ sức cản trở sự gia nhập. Nếu lợi nhuận của ngành đủ sức hấp dẫn và có triển vọng duy trì, và nếu thị trường vốn cung ứng đủ thì các nhà đầu tư sẽ cấp cho các hãng mới khoản tiền họ cần. Ví dụ, đối với các hãng vận tải hàng không nhiều tham vọng, nguồn tài chính luôn có sẵn để mua loại tàu bay đắt đỏ bởi giá trị bán lại cao, đó là một lý do tại sao luôn xuất hiện nhiều hãng hàng không mới ở gần như mọi khu vực.

Lợi thế của công ty kỳ cựu không phụ thuộc vào tầm cỡ. Dù ở tầm cỡ nào thì các công ty lâu đời cũng có những lợi thế về giá trị và chất lượng mà các đối thủ tiềm năng mới không thể có. Những lợi thế này có thể xuất phát từ những nguồn như công nghệ độc quyền, ưu tiên tiếp cận nguyên liệu thô tốt nhất, quyền chọn trước những vị trí địa lý thuận lợi nhất, thiết lập bộ nhận diện thương hiệu hoặc kinh nghiệm tích lũy được cho phép các công ty này biết cách sản xuất hiệu quả hơn. Việc các công ty mới cần làm là cố gắng vượt qua những lợi thế này. Ví dụ, chuỗi cửa hàng giá rẻ mới phất như Target và Wal-Mart đã đặt các cửa hàng ở những vị trí độc lập chứ không phải tại khu trung tâm mua sắm vốn là thành trì kiên cố của những trung tâm bách hóa uy tín lâu đời.

Sự tiếp cận thiếu bình đẳng với các kênh phân phối. Tất nhiên, một công ty mới phải đảm bảo sự phân phối các sản phẩm và dịch vụ của nó. Ví dụ, một mặt hàng thực phẩm mới phải thế chỗ những món khác trên kệ hàng siêu thị bằng sự đột phá về giá thành, các chương trình khuyến mãi, nỗ lực bán hàng hoặc một số phương pháp khác. Các kênh bán buôn và bán lẻ càng hạn chế thì các đối thủ hiện có càng kìm hãm họ chặt chẽ hơn và việc gia nhập ngành càng khó khăn hơn. Đôi khi, việc tiếp cận với các kênh phân phối là một rào cản quá lớn mà các nhãn hàng mới phải bắt tay nhau để vượt qua hoặc tạo ra các kênh phân phối của riêng. Vì vậy, các hãng hàng không giá rẻ mới tránh phân phối vé qua các đại lý du lịch (có xu hướng thiên vị các hãng giá vé cao, có uy tín) và khuyến khích hàng khách tự đặt chỗ qua mạng.

Chính sách hạn chế của chính phủ. Chính sách của chính phủ có thể trực tiếp gây cản trở hoặc hỗ trợ sự gia nhập mới cũng như mở rộng (hoặc vô hiệu hóa) những rào cản gia nhập khác. Ví dụ, chính phủ trực tiếp giới hạn hoặc thậm chí ngăn cản sự tham gia mới vào các ngành thông qua việc yêu cầu giấy phép hoặc hạn chế đầu tư nước ngoài. Các ngành ổn định như bán lẻ rượu, dịch vụ taxi và hàng không là những ví dụ dễ thấy nhất. Chính sách của chính phủ có thể tăng các rào cản gia nhập khác bằng các biện pháp như bổ sung các quy định cấp bằng sáng chế để bảo vệ công nghệ độc quyền khỏi bị bắt chước hay những quy định về an toàn hoặc môi trường, những yếu tố làm tăng thêm đặc tính kinh tế quy mô mà các thương hiệu mới phải đối mặt. Tất nhiên, chính sách của chính phủ cũng có thể làm cho việc gia nhập mới dễ dàng hơn, ví dụ như trực tiếp thông qua việc trợ giá, hoặc gián tiếp tài trợ cho các công trình nghiên cứu cơ bản và cung cấp cho tất cả các công ty, cả mới và cũ, làm giảm lợi thế kinh tế quy mô.

Các rào cản gia nhập nên được đánh giá dựa trên năng lực tiềm tàng của các hãng mới gia nhập, có thể là các công ty khởi nghiệp, các công ty nước ngoài hoặc những công ty trong các ngành liên quan. Và như một số ví dụ minh chứng, các nhà chiến lược phải chú tâm đến những cách thức đầy sáng tạo mà những công ty mới tìm cách tránh né những rào cản hiển nhiên.

Khả năng bị trả đũa. Việc các công ty mới đầy tiềm năng đánh giá phản ứng của các công ty kỳ cựu cũng sẽ ảnh hưởng tới quyết định tham gia hay không tham gia một ngành. Nếu phản ứng của các công ty kỳ cựu đủ mạnh mẽ và kéo dài, thì tiềm năng lợi nhuận của việc tham gia vào ngành đó có thể xuống dưới mức vốn. Các công ty kỳ cựu thường thông báo về trách nhiệm bảo vệ thị phần của họ và phản ứng công khai đối với một công ty mới gia nhập như một cách để gửi thông điệp tới những công ty mới có triển vọng sau này.

Những công ty mới có chiều hướng sợ bị trả đũa nếu:

  • Các công ty kỳ cựu từng phản ứng mạnh mẽ với các công ty mới.
  • Các công ty kỳ cựu sở hữu những nguồn lực quan trọng để phản công, bao gồm lượng tiền mặt dư thừa và quyền vay tiền chưa sử dụng đến, năng lực sản xuất sẵn có hoặc quyền lực đối với các kênh phân phối và khách hàng.
  • Các công ty kỳ cựu có khả năng giảm giá vì họ cam kết giữ thị phần bằng mọi giá hoặc vì ngành đó có chi phí cố định cao, tạo động lực mạnh mẽ để giảm giá nhằm đáp ứng năng lực sản xuất.
  • Sự tăng trưởng của ngành thấp nên các nhân tố mới chỉ có thể đạt được doanh thu bằng cách giành lấy từ các hãng kỳ cựu.

Sự phân tích các rào cản gia nhập và khả năng bị trả đũa là điều rất cần thiết với bất kỳ công ty nào đang dự tính tham gia vào một ngành mới. Thách thức chính là tìm ra cách để vượt qua rào cản gia nhập mà không làm mất lợi nhuận khi mới tham gia ngành đó bằng việc đầu tư lớn.

Quyền lực của nhà cung cấp

Những nhà cung cấp quyền lực thâu tóm ngày càng nhiều giá trị cho mình bằng cách nâng giá thành cao hơn, giới hạn chất lượng hoặc dịch vụ hoặc dịch chuyển chi phí tới những đối tượng tham gia khác trong ngành. Họ (bao gồm các nhà cung cấp lao động) có thể khai thác tối đa lợi nhuận từ một ngành mà không làm tăng chi phí trong giá thành. Ví dụ, Microsoft đã đóng góp vào sự sụt giảm lợi nhuận của các nhà sản xuất máy tính cá nhân bằng cách tăng giá hệ điều hành. Các nhà sản xuất máy tính cá nhân, đang phải cạnh tranh khốc liệt để giành giật khách hàng – những người dễ dàng thay đổi sự lựa chọn, đã vì thế mà hạn chế sự tự do tăng giá.

Các công ty phụ thuộc vào hàng loạt nhóm nhà cung ứng khác nhau để có đầu vào cho sản phẩm. Một nhà cung cấp được coi là có quyền lực nếu:

–        Tập trung hơn vào ngành mà họ sẽ bán hàng. Tình trạng gần như độc quyền của Microsoft về hệ điều hành, cộng với sự phân đoạn của các nhà lắp ráp máy tính cá nhân, minh họa cho tình huống này.

–        Lợi nhuận của nhóm nhà cung cấp không phụ thuộc quá nhiều vào ngành đó. Các nhà cung ứng đầu vào cho nhiều ngành sẽ không do dự trong việc khai thác lợi nhuận tối đa từ mỗi ngành. Tuy nhiên, nếu một ngành cụ thể chiếm phần lớn năng suất hoặc lợi nhuận của một nhà cung cấp thì nhà cung cấp sẽ phải bảo vệ ngành đó thông qua giá cả hợp lý và hỗ trợ các hoạt động như R & D cũng như vận động hành lang.

–        Các doanh nghiệp đối mặt với chi phí chuyển đổi nếu thay đổi nhà cung cấp. Ví dụ, việc chuyển đổi nhà cung cấp sẽ khó hơn nếu các công ty đầu tư mạnh vào những thiết bị thứ cấp chuyên dụng hoặc vào việc học cách thức để vận hành các thiết bị của nhà cung cấp (ví dụ các thiết bị đầu cuối của Bloomberg mà các chuyên gia tài chính sử dụng.) Tương tự đối với các công ty đã đặt dây chuyền sản xuất của họ cạnh cơ sở sản xuất của nhà cung cấp (như trong trường hợp một số công ty nước giải khát và các nhà sản xuất công-ten-nơ). Khi các chi phí chuyển đổi tăng cao, các công ty thấy khó mà đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác (lưu ý là các nhà cung cấp cũng có chi phí chuyển đổi, điều này làm hạn chế quyền lực của họ.)

–        Nhà cung cấp đưa ra các sản phẩm khác biệt. Ví dụ, công ty dược cung cấp các loại thuốc được cấp bằng sáng chế mang lại lợi ích đặc biệt trong y học thì sẽ có nhiều quyền lực đối với các bệnh viện, các cơ sở chăm sóc sức khỏe và những người mua thuốc hơn các công ty cung cấp những loại thuốc đại trà hoặc gần giống nhau.

–        Không có giải pháp thay thế. Ví dụ, Hiệp hội Phi công luôn có quyền lực đáng kể với ngành hàng không một phần vì không có lựa chọn nào tốt hơn cho phi công chuyên nghiệp ở vị trí buồng lái máy bay.

–        Nhóm nhà cung cấp có thể đe dọa hợp nhất thành một ngành. Trong trường hợp này, nếu các thành viên của ngành kiếm được lợi nhuận lớn liên quan đến các nhà cung cấp, họ sẽ khuyến khích các nhà cung cấp tham gia vào thị trường.

Phân tích ngành trên thực tế

Bước đầu tiên là hiểu rõ phạm vi thời gian thích hợp. Một trong những nhiệm vụ cần thiết trong phân tích ngành là phân biệt sự thay đổi tạm thời hay theo chu kỳ từ những thay đổi mang tính cấu trúc. Một hướng dẫn tốt về phạm vi thời gian thích hợp chính là chu kỳ kinh doanh đầy đủ cho một ngành cụ thể. Đối với phần lớn các ngành, phạm vi từ 3-5 năm là thích hợp, mặc dù trong một số ngành, thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới thường rất dài, như ngành khai thác mỏ thì phạm vi thời gian thích hợp thường là một thập kỷ hoặc dài hơn. Cần tập trung phân tích lợi nhuận trung bình cho suốt thời kỳ này chứ không phải lợi nhuận trong một năm cụ thể.

Điểm mấu chốt của việc phân tích ngành không phải để tuyên bố ngành đó hấp dẫn hay không, mà để hiểu cơ sở của sự cạnh tranh và căn nguyên lợi nhuận. Các nhà phân tích nên nhìn vào cấu trúc của ngành theo định lượng càng nhiều càng tốt chứ đừng nên hài lòng với danh sách những yếu tố định tính. Nhiều thành phần của năm áp lực cạnh tranh có thể được định lượng: phần trăm tổng chi phí của người mua cho sản phẩm của ngành đó (để hiểu độ nhạy về giá của người mua); phần trăm doanh thu của ngành để một nhà máy hoạt động tối đa hoặc vận hành một mạng lưới kho vận với quy mô hiệu quả (để giúp đánh giá những rào cản gia nhập); chi phí chuyển đổi của người mua (xác định lợi ích mà một công ty hoặc một đối thủ phải cung cấp cho khách hàng).

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh ảnh hưởng tới giá cả, chi phí và khoản đầu tư cần có để cạnh tranh. Do đó, các áp lực này gắn bó trực tiếp với báo cáo tài chính và bảng cân đối kế toán của các doanh nghiệp trong ngành. Cấu trúc ngành xác định khoảng cách giữa lợi nhuận và chi phí. Ví dụ, sự cạnh tranh gay gắt làm hạ giá thành hoặc nâng cao chi phí tiếp thị, nghiên cứu và phát triển hoặc dịch vụ chăm sóc khách hàng, làm giảm biên lợi nhuận. Nhưng giảm bao nhiêu? Những nhà cung cấp lớn nâng cao chi phí đầu vào. Nhưng nâng bao nhiêu? Quyền lực của người mua làm giảm giá thành hay tăng chi phí, con số này là bao nhiêu? Những rào cản gia nhập thấp hoặc giải pháp thay thế sẽ giới hạn mức giá ổn định, mức giá này là bao nhiêu? Chính những mối quan hệ kinh tế này đã tăng thêm sự hiểu biết của các nhà chiến lược về sự cạnh tranh trong ngành.

Cuối cùng, sự phân tích tốt về ngành không chỉ liệt kê những điểm cộng và điểm trừ mà còn nhìn nhận ngành một cách tổng thể, hệ thống. Yếu tố nào củng cố (hoặc kìm hãm) lợi nhuận hiện nay? Những dịch chuyển trong một áp lực cạnh tranh có thể châm ngòi phản ứng ở những áp lực khác bằng cách nào?

Câu trả lời cho những câu hỏi này thường là nguồn gốc đưa đến những sự thấu hiểu đúng đắn về chiến lược.

Quyền lực của người mua

Những người mua quyền lực – đối lập với các nhà cung cấp quyền lực – có thể thâu tóm nhiều giá trị hơn bằng cách ép giá, yêu cầu chất lượng cao hơn, dịch vụ tốt hơn (do đó làm tăng chi phí) và khiến các thành viên trong ngành chống lại nhau để lợi dụng cuộc cạnh tranh; tất cả đều trả giá bằng lợi nhuận của ngành. Người mua có quyền lực nếu họ có quyền đàm phán tương đương với các thành viên khác trong ngành, đặc biệt nếu họ nhanh nhạy về giá cả, sử dụng quyền lực không chính thức của mình để gây áp lực giảm giá.

Cũng giống như các nhà cung cấp, có thể tồn tại các nhóm khách hàng khác biệt với quyền lực khác nhau. Một nhóm khách hàng có lợi thế đàm phán nếu:

–        Có ít người mua hoặc mỗi người mua số lượng lớn tương đương với một nhà bán lẻ. Những người mua với số lượng lớn thường có quyền lực đặc biệt trong các ngành có chi phí cao cố định như: thiết bị viễn thông, khai thác dầu mỏ và hóa chất thô. Chi phí cố định ở mức cao và chi phí cận biên thấp làm gia tăng áp lực lên các đối thủ trong việc giữ nguyên năng suất trong suốt quá trình giảm giá.

–        Các sản phẩm của ngành được chuẩn hóa và không có sự khác biệt. Nếu người mua tin rằng họ luôn có thể dễ dàng tìm được một sản phẩm tương đương thì họ có xu hướng gây ra sự đối đầu giữa các nhà cung cấp.

–        Người mua phải chịu rất ít chi phí chuyển đổi trong việc thay đổi nhà cung cấp.

–        Người mua có thể đe dọa hợp nhất ngược và tự sản xuất sản phẩm của ngành nếu nhà cung cấp thu lợi quá nhiều. Các hãng đồ uống không cồn và bia từ lâu đã kiểm soát quyền lực của bên cung cấp bằng cách đe dọa việc tự sản xuất vỏ chai /lon.

Một nhóm người mua được coi là nhạy cảm về giá nếu:

– Sản phẩm họ mua từ ngành đó đại diện cho một phần đáng kể cơ cấu chi phí hoặc ngân sách mua sắm. Ở đây người mua có khả năng chỉ đi xem hàng và mặc cả rất mạnh mẽ, như các khách hàng vẫn thường làm với các khoản cầm cố nhà. Nơi nào sản phẩm được bán bởi một ngành chỉ chiếm một phần nhỏ chi phí và khoản chi tiêu của người mua thì nơi đó người mua thường ít nhạy cảm về giá cả hơn.

–        Nhóm người mua thu được lợi nhuận thấp, bị kẹt tiền mặt hoặc chịu áp lực cắt giảm chi phí mua sắm. Ngược lại, những khách hàng thu được lợi nhuận cao hoặc dư dả về tiền mặt thường ít nhạy cảm về giá hơn (tất nhiên, đó là khi khoản này không chiếm một phần lớn những chi phí của họ).

–        Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua rất ít bị ảnh hưởng bởi sản phẩm của ngành. Khi chất lượng bị ảnh hưởng nhiều bởi sản phẩm của ngành, người mua thường ít nhạy cảm với giá cả hơn. Ví dụ, khi mua hoặc thuê sản phẩm máy quay chất lượng, các nhà làm phim điện ảnh thường chọn những thiết bị có độ tin cậy lớn với những tính năng hiện đại nhất. Họ rất ít chú ý tới giá cả.

–        Khi sản phẩm của ngành ảnh hưởng rất ít tới những chi phí khác của người mua, người mua sẽ tập trung vào giá cả. Ngược lại, khi sản phẩm hoặc dịch vụ của ngành có thể tự chi trả gấp nhiều lần bằng cách cải tiến hiệu suất hoặc giảm sức lao động, nguyên vật liệu hoặc các chi phí khác, người mua thường quan tâm tới chất lượng nhiều hơn là giá cả. Ví dụ như những sản phẩm và dịch vụ kế toán thuế hoặc kỹ thuật đo giếng khoan (đo lường những điều kiện của giếng dầu trong lòng đất), vốn có thể giúp người mua tiết kiệm hoặc kiếm ra tiền. Tương tự, người mua thường có xu hướng không nhạy cảm với giá cả trong các dịch vụ như đầu tư ngân hàng, nơi hiệu suất kém đồng nghĩa với tổn thất về chi phí lẫn danh tiếng.

Phần lớn quyền lực của người mua được áp dụng công bằng với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Cũng giống như các khách hàng công nghiệp, người tiêu dùng thường có xu hướng nhạy cảm với giá cả hơn nếu họ mua những sản phẩm không phân hóa, đắt đỏ so với thu nhập của họ và thuộc loại mặt hàng mà tính năng hạn chế. Sự khác nhau cơ bản giữa đối tượng tiêu dùng đó là nhu cầu của họ có thể khó định hình và định lượng hơn.

Khách hàng trung gian, hoặc khách hàng mua sản phẩm nhưng không phải là người dùng cuối cùng (như thợ lắp ráp hoặc các kênh phân phối), có thể được phân tích theo cùng cách với những người mua khác, đi kèm với những bổ sung quan trọng. Những khách hàng trung gian có được quyền thương lượng giá cả quan trọng khi họ có thể tác động đến quyết định mua của người tiêu dùng cuối cùng. Nhà bán lẻ hàng điện tử dân dụng, đồ trang sức hay phân phối các thiết bị nông nghiệp là ví dụ về các kênh phân phối có sức ảnh hưởng lớn tới người tiêu dùng cuối.

Các nhà sản xuất thường cố gắng giảm bớt quyền lực không chính thức của kênh trung gian thông qua hợp đồng độc quyền với các nhà phân phối hoặc bán lẻ cụ thể, hoặc bằng cách tiếp thị trực tiếp tới người dùng cuối cùng. Ví dụ như các hãng sản xuất phụ tùng tìm cách chi phối những người thợ lắp ráp bằng cách tạo ra ưu đãi nếu những người này sử dụng phụ tùng của hãng cho khách hàng. DuPont, công ty hóa chất lớn ở Mỹ đã tạo ra ảnh hưởng rất lớn bằng cách quảng cáo dòng sợi dệt thảm Stainmaster không chỉ với các nhà sản xuất thảm thực sự mua chúng mà còn đến cả những khách hàng cuối cùng của sản phẩm này. Nhiều khách hàng mua thảm Stainmaster mặc dù DuPont không phải là đơn vị sản xuất thảm.

Nguy cơ của các sản phẩm thay thế

Một sản phẩm thay thế thường có cùng chức năng hoặc có chức năng tương tự sản phẩm chính theo nghĩa khác. Hội nghị trực tuyến là một thay thế cho việc di chuyển. Nhựa là chất thay thế cho nhôm. E-mail là phương tiện liên lạc thay thế cho thư chuyển phát nhanh. Đôi lúc nguy cơ thay thế xảy đến gián tiếp, ví dụ các sản phẩm và dịch vụ chăm sóc cỏ bị đe dọa khi các khu chung cư ở đô thị thay thế cho nhà riêng ở ngoại ô. Phần mềm bán hàng cho các đại lý bị đe dọa khi trang web của các hãng hàng không và trang web du lịch thay thế cho các đại lý du lịch.

Sự thay thế luôn hiện hữu, nhưng không phải lúc nào chúng cũng xuất hiện dưới dạng một sản phẩm của ngành công nghiệp. Đối với người đang tìm kiếm một món quà cho Ngày của Cha thì cà vạt và dụng cụ điện có thể là lựa chọn thay thế. Khi đó, người mua có thể chọn một sản phẩm đã qua sử dụng thay vì một sản phẩm mới (cà vạt); hoặc mang dịch vụ về nhà thay vì sử dụng dịch vụ bên ngoài (bộ dụng cụ điện.)

Khi nguy cơ thay thế ở mức cao, lợi nhuận của ngành sẽ phải chịu tổn thất. Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách áp mức giá trần. Nếu một ngành không tự tạo ra sự cách biệt so với sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế bằng tính năng sản phẩm, tiếp thị hoặc các phương pháp khác, nó sẽ phải chịu tổn thất về lợi nhuận – thường biểu hiện dưới dạng tiềm năng tăng trưởng.

Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế không chỉ hạn chế lợi nhuận trong những lúc bình thường mà còn làm suy giảm sự tăng trưởng mà một ngành có thể đạt được trong những khoảng thời gian thuận lợi. Ví dụ, trong những nền kinh tế mới nổi, nhu cầu về đường điện thoại có dây bị sụt giảm nghiêm trọng khi nhiều khách hàng lựa chọn sử dụng điện thoại di động như một phương tiện đầu tiên và duy nhất.

Nguy cơ thay thế ở mức cao khi:

–        Nó đưa ra một lựa chọn với giá cả vô cùng hấp dẫn so với sản phẩm của ngành. Giá trị tương ứng của sản phẩm thay thế càng tốt thì tiềm năng lợi nhuận của ngành càng bị siết chặt hơn. Ví dụ, các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài đã phải chịu tổn thất do sự nổi lên của các dịch vụ điện thoại trên Internet giá rẻ như Vonage và Skype. Tương tự, các cửa hàng cho thuê băng đĩa đang phải đấu tranh với sự xuất hiện của các dịch vụ băng đĩa theo yêu cầu được cung cấp qua cáp và vệ tinh, dịch vụ xem phim trực tuyến như Netflix và sự lên ngôi của các trang cung cấp video trên Internet như YouTube của Google.

–        Chi phí chuyển đổi sang sản phẩm thay thế của người mua khá thấp. Ví dụ, việc chuyển đổi từ một loại thuốc độc quyền, có thương hiệu sang một loại thuốc phổ biến thường không gây tốn kém, đó là lý do tại sao việc chuyển sang các mặt hàng phổ biến (và có giá thấp hơn) lại nhanh chóng đến vậy.

Các nhà chiến lược nên cảnh giác trước những thay đổi của các ngành khác vì có thể chúng sẽ làm xuất hiện sản phẩm thay thế chưa từng có. Ví dụ, những cải tiến về vật liệu nhựa cho phép chúng thay thế thép trong rất nhiều phụ tùng ô tô. Bằng cách này, những thay đổi về công nghệ hoặc sự gián đoạn cạnh tranh trong những lĩnh vực kinh doanh tưởng không liên quan nhưng lại có thể ảnh hưởng lớn tới lợi nhuận của ngành. Tất nhiên, nguy cơ thay thế cũng có thể dịch chuyển theo hướng có lợi cho một ngành, giúp dự báo chính xác lợi nhuận và tiềm năng tăng trưởng của ngành đó trong tương lai.

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời

Cạnh tranh xảy ra giữa các đối thủ hiện có dưới nhiều hình thức giống nhau  như: giảm giá, giới thiệu sản phẩm mới, các chiến dịch quảng cáo và nâng cấp dịch vụ. Sự cạnh tranh cao làm hạn chế lợi nhuận của một ngành, song hạn chế tới đâu thì phụ thuộc vào hai yếu tố: cường độ cạnh tranh và cơ sở cạnh tranh.

Cường độ cạnh tranh sẽ lên đến đỉnh điểm nếu:

–        Có nhiều đối thủ và các đối thủ ngang ngửa về quy mô và tiềm lực. Trong tình huống như vậy, một vài đối thủ khó tránh khỏi gian lận trong kinh doanh. Nếu không có công ty nào đóng vai trò dẫn dắt, thì các thông lệ cần thiết cho ngành nói chung sẽ không được thực thi.

–        Sự tăng trưởng của ngành ở mức thấp, tạo ra những cuộc chiến giành thị phần.

–        Rào cản thoát ra ở mức cao. Rào cản thoát ra, mặt đối lập của rào cản gia nhập, nổi lên do những yếu tố như các tài sản chuyên môn hóa cao hoặc sự tận tâm của ban quản lý đối với một doanh nghiệp cụ thể. Những rào cản này níu giữ các công ty trong thị trường ngay cả khi họ kiếm được khoản lợi nhuận thấp hoặc âm. Công suất dư thừa vẫn được duy trì và lợi nhuận của các đối thủ ăn nên làm ra cũng bị ảnh hưởng khi những công ty yếu kém vẫn vất vưởng xung quanh.

–        Các đối thủ cam kết cao độ trong kinh doanh và có khát vọng dẫn đầu, đặc biệt nếu có mục tiêu vượt ra khỏi hiệu quả kinh tế trong một ngành cụ thể. Sự cam kết cao độ trong kinh doanh có nhiều lý do. Ví dụ, các công ty quốc doanh có thể vì mục tiêu liên quan đến công ăn việc làm cho người lao động và uy tín. Các doanh nghiệp lớn hơn có thể tham gia vào một ngành vì tạo dựng thương hiệu hoặc để cung cấp đầy đủ về dịch vụ/sản phẩm. Sự bất đồng về tính cách và cái tôi thỉnh thoảng biến sự cạnh tranh thành tổn thất về lợi nhuận trong một số lĩnh vực như truyền thông và công nghệ cao.

–        Các công ty không thể đọc được những tín hiệu của nhau vì thiếu sự tương đồng, phương pháp cạnh tranh hoặc mục đích khác nhau.

Sức cạnh tranh không chỉ phản ánh cường độ cạnh tranh mà còn phản ánh cơ sở cạnh tranh. Các khía cạnh xảy ra cạnh tranh và việc liệu các đối thủ có cùng cạnh tranh ở khía cạnh này đề ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận.

Cạnh tranh đặc biệt gây hại cho lợi nhuận nếu nó chỉ hướng tới giá cả, bởi cạnh tranh về giá cả sẽ chuyển lợi nhuận trực tiếp của ngành sang khách hàng. Các đối thủ thường dễ nhận thấy và bắt chước hành động giảm giá, tạo nên những vòng tròn trả đũa liên tiếp. Cạnh tranh giá cả bền vững cũng tạo cho khách hàng thói quen ít chú ý hơn tới dịch vụ và các đặc tính của sản phẩm.

Cạnh tranh về giá có nhiều khả năng xảy ra nhất khi:

–        Những sản phẩm hoặc dịch vụ của các đối thủ gần như giống hệt nhau và người mua mất rất ít chi phí chuyển đổi. Điều này khuyến khích các đối thủ giảm giá để thu hút khách hàng mới. Cuộc chiến giá vé của các hãng hàng không kéo dài nhiều năm phản ánh bối cảnh này trong ngành vận tải đường không.

–        Giá cố định cao trong khi chi phí cận biên thấp. Điều này tạo nên áp lực mạnh mẽ buộc các đối thủ giảm giá xuống dưới mức chi phí trung bình, thậm chí gần chạm chi phí cận biên, để thu hút khách hàng mới, trong khi vẫn góp phần vào việc che đậy các chi phí cố định. Nhiều doanh nghiệp nguyên vật liệu cơ bản như giấy và nhôm phải chịu vấn đề này, đặc biệt nếu nhu cầu không tăng lên. Điều này cũng đúng với các công ty vận chuyển với mạng lưới lộ trình cố định phải phục vụ bất kể khối lượng.

–        Công suất phải được mở rộng về số lượng lớn để đạt được hiệu quả cao hơn. Nhu cầu mở rộng công suất, như trong doanh nghiệp kinh doanh nhựa PVC, phá vỡ cán cân cung-cầu và thường dẫn tới các giai đoạn năng suất dư thừa và giảm giá kéo dài và thường xuyên.

–        Sản phẩm có thời hạn sử dụng ngắn. Thời hạn sử dụng ngắn tạo ra động lực mạnh mẽ việc giảm giá và bán sản phẩm khi nó vẫn còn giá trị. Có nhiều sản phẩm và dịch vụ có thời hạn ngắn hơn ta nghĩ. Như cà chua có thời hạn sử dụng ngắn vì chúng nhanh chín; các mẫu máy tính cũng có thời hạn sử dụng ngắn vì chúng nhanh chóng trở nên lỗi thời và thông tin cũng có thể có thời hạn sử dụng ngắn nếu nó lan truyền nhanh chóng. Các dịch vụ như phòng khách sạn cũng có thời hạn sử dụng ngắn xét ở khía cạnh năng suất không dùng đến sẽ không thể nào khôi phục được.

Sự cạnh tranh ở các khía cạnh khác ngoài giá cá – ví dụ như về đặc tính sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ, thời gian giao hàng, hình ảnh thương hiệu – ít có nguy cơ làm hao mòn lợi nhuận vì nó nâng cao giá trị khách hàng và có thể hỗ trợ mức giá cao hơn. Cạnh tranh chú trọng vào những khía cạnh này cũng có thể nâng cao giá trị tương ứng cho những sản phẩm thay thế hoặc tăng rào cản với các hãng mới. Trong khi cạnh tranh ở những khía cạnh không thuộc về giá cả thỉnh thoảng leo thang tới mức làm suy yếu lợi nhuận của ngành, vẫn ít nguy cơ xảy ra hơn là cạnh tranh về giá.

Việc các đối thủ có cạnh tranh cùng khía cạnh hay không đóng vai trò quan trọng không kém. Khi tất cả hoặc nhiều đối thủ cùng mục tiêu nhằm đáp ứng nhu cầu giống nhau hoặc cạnh tranh trên cùng các thuộc tính thì kết quả là cạnh tranh có tổng bằng không. Trong trường hợp đó, thành công của công ty này thường là thất bại của công ty kia, kéo theo sự suy giảm về lợi nhuận. Dù sự cạnh tranh về giá tạo ra nguy cơ có tổng lợi nhuận bằng không lớn hơn sự cạnh tranh không liên quan đến giá cả, nhưng điều này có lẽ không xảy ra nếu các công ty quan tâm tới việc phân khúc thị trường của họ, hướng những đề xuất giá thấp tới đối tượng khách hàng khác nhau.

Sự cạnh tranh có thể mang tính tích cực hoặc thực sự làm tăng lợi nhuận trung bình của một ngành nếu mỗi đối thủ đều chú trọng phục vụ nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác nhau, với sự pha trộn đa dạng về giá cả, sản phẩm, dịch vụ, đặc tính hay đặc điểm thương hiệu. Sự cạnh tranh như vậy không chỉ giúp lợi nhuận trung bình tăng cao hơn mà còn mở rộng ngành đó vì đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng. Cơ hội cạnh tranh tích cực sẽ lớn hơn trong các ngành phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau. Với sự hiểu biết thấu đáo về nền móng cấu trúc cạnh tranh, thỉnh thoảng các nhà chiến lược có thể tiến hành các bước dịch chuyển bản chất cạnh tranh theo hướng tích cực hơn.

Nhân tố, không phải áp lực

Cơ cấu ngành trong phần năm áp lực cạnh tranh sẽ quyết định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của ngành, bởi nó chi phối việc phân chia giá trị kinh tế: các công ty giữ lại bao nhiêu và lỗ bao nhiêu cho khách hàng và nhà cung cấp, bao nhiêu bị giới hạn bởi các sản phẩm thay thế hoặc bị chèn ép bởi các công ty mới tham gia. Bằng cách xem xét tất cả năm áp lực cạnh tranh, nhà chiến lược có các đánh giá tổng thể thay vì chỉ hướng về một thành tố riêng lẻ; vẫn phải chú ý tập trung vào các điều kiện mang tính cơ cấu hơn là các nhân tố thoáng qua.

Đặc biệt cần phải tránh cạm bẫy phổ biến về việc nhầm lẫn những thuộc tính hữu hình nhất định của một ngành với cấu trúc ngầm của nó. Hãy xem xét những yếu tố sau:

Tỉ lệ tăng trưởng của ngành

Một sai lầm phổ biến hiện nay là cho rằng những ngành phát triển nhanh luôn luôn hấp dẫn. Tăng trưởng thực sự không có xu hướng làm mất cạnh tranh, bởi một miếng bánh ngày càng lớn thường mang lại cơ hội cho tất cả mọi người. Nhưng sự tăng trưởng nhanh có thể đặt các nhà cung cấp vào một vị trí quyền lực, và mức độ tăng trưởng cao với hàng rào gia nhập thấp sẽ thu hút các công ty mới. Thậm chí nếu không có các công ty mới xuất hiện, thì tỷ lệ tăng trưởng cao cũng không đảm bảo lợi nhuận nếu khách hàng có nhiều quyền lực hoặc các sản phẩm thay thế hấp dẫn. Quả thực, một số doanh nghiệp tăng trưởng nhanh (như các công ty máy tính) lại nằm trong nhóm ngành đạt lợi nhuận thấp nhất trong những năm gần đây. Tiêu điểm hẹp về tăng trưởng là một trong những nguyên nhân chính của những quyết định chiến lược tồi tệ.

Công nghệ và đổi mới

Bản thân công nghệ tiên tiến và đổi mới không đủ để khiến một ngành trở nên hấp dẫn (hoặc thiếu hấp dẫn) về mặt cấu trúc. Những ngành tầm thường, công nghệ thấp với khách hàng không nhạy cảm về giá, chi phí chuyển đổi cao hoặc rào cản gia nhập cao do các đặc tính kinh tế quy mô thường có lợi nhuận cao hơn các ngành hấp dẫn khác như phần mềm và công nghệ Internet, vốn thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh.

Chính phủ

Chính phủ không được coi là áp lực thứ sáu bởi vì sự can thiệp của chính phủ đều không ảnh hưởng tốt hay xấu đến lợi nhuận của ngành. Cách tốt nhất để hiểu ảnh hưởng của chính phủ đối với cạnh tranh là phân tích các chính sách cụ thể của chính phủ ảnh hưởng như thế nào đến năm áp lực cạnh tranh. Ví dụ, bằng sáng chế làm tăng rào cản gia nhập, đẩy mạnh lợi nhuận tiềm năng của ngành. Ngược lại, các chính sách của chính phủ ủng hộ các hiệp hội có thể làm tăng quyền lực của nhà cung cấp và giảm bớt tiềm năng lợi nhuận. Các quy định về phá sản cho phép các công ty làm ăn thua lỗ tái tổ chức hơn là thoát ra dẫn tới công suất dư thừa và cạnh tranh gay gắt. Chính phủ hoạt động ở nhiều cấp độ khác nhau và thông qua nhiều chính sách khác nhau, mỗi chính sách sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc theo những cách khác nhau.

Sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung thường được sử dụng kết hợp với một sản phẩm của ngành. Sản phẩm/dịch vụ bổ sung xuất hiện khi hai sản phẩm kết hợp với nhau mang lại cho khách hàng lợi ích lớn hơn tổng giá trị mà mỗi sản phẩm riêng lẻ cộng lại. Ví dụ, phần cứng và phần mềm máy tính mang lại giá trị to lớn khi được kết hợp nhưng vô giá trị khi bị tách rời.

Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu chiến lược đã nhấn mạnh vai trò của các sản phẩm/dịch vụ bổ sung, đặc biệt là trong các ngành công nghệ cao, nơi chúng cho thấy vai trò rõ ràng nhất. Tuy nhiên, chúng không lẽ nào lại chỉ xuất hiện ở đó. Ví dụ, giá trị của một chiếc ô tô sẽ lớn hơn khi tài xế có thể tiếp cận dễ dàng các cây xăng, trạm trợ giúp bên đường và cơ sở bán bảo hiểm…

Sản phẩm bổ sung có thể trở nên quan trọng khi chúng ảnh hưởng đến toàn bộ nhu cầu về một sản phẩm của ngành.Tuy nhiên, cũng giống như chính sách của chính phủ, các dịch vụ/sản phẩm bổ sung không phải là yếu tố áp lực thứ sáu quyết định lợi nhuận của ngành bởi việc bổ sung mạnh mẽ không ảnh hưởng xấu (hoặc tốt) đến lợi nhuận của ngành. Các dịch vụ/sản phẩm bổ sung ảnh hưởng đến lợi nhuận thông qua cách mà chúng ảnh hưởng tới năm áp lực cạnh tranh.

Nhà chiến lược buộc phải truy ra ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực của các sản phẩm/dịch vụ bổ sung tới năm áp lực cạnh tranh để xác định ảnh hưởng của chúng tới lợi nhuận. Sự có mặt của các sản phẩm/dịch vụ bổ sung có thể nâng cao hoặc hạ thấp những rào cản gia nhập. Ví dụ, trong ngành phần mềm ứng dụng, rào cản gia nhập được hạ thấp khi các nhà sản xuất phần mềm hệ điều hành bổ sung, đáng chú ý là Microsoft, cung cấp nhóm công cụ để việc viết các ứng dụng dễ dàng hơn. Ngược lại, nhu cầu thu hút các nhà sản xuất sản phẩm/dịch vụ bổ sung có thể làm tăng rào cản gia nhập, ví dụ như phần cứng trò chơi video.

Sự xuất hiện của các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cũng có thể ảnh hưởng tới nguy cơ thay thế. Ví dụ, nhu cầu phải tìm đúng trạm cung cấp nhiên liệu phù hợp khiến các xe ô tô sử dụng nhiên liệu thay thế khó lòng thế chỗ các phương tiện sử dụng nhiên liệu thông thường. Nhưng cũng có nhiều dịch vụ/sản phẩm bổ sung có thể khiến việc thay thế trở nên dễ dàng hơn. Ví dụ, iTunes của Apple đã đẩy nhanh sự thay thế đĩa CD bằng nhạc số.

Các sản phẩm/dịch vụ bổ sung có thể được xem như là áp lực cạnh tranh ngành theo hướng vừa tích cực (khi chúng làm tăng chi phí chuyển đổi) vừa tiêu cực (khi chúng trung hòa sự khác biệt của sản phẩm). Có thể thực hiện những phân tích tương tự về quyền lực của người mua và nhà cung cấp. Thỉnh thoảng các công ty cạnh tranh bằng cách thay đổi điều kiện trong các ngành sản phẩm/dịch vụ bổ sung theo hướng có lợi cho họ, như khi JVC – nhà sản xuất đầu video – thuyết phục các xưởng phim ủng hộ tiêu chuẩn của họ trong việc phát hành các băng ghi sẵn, mặc dù tiêu chuẩn của đối thủ Sony có lẽ ưu việt hơn nếu xét theo quan điểm kỹ thuật.

Nhận diện sản phẩm/dịch vụ bổ sung là một phần công việc của nhà phân tích. Như với các chính sách của chính phủ hoặc những công nghệ quan trọng, ý nghĩa chiến lược của sản phẩm/dịch vụ bổ sung sẽ được thấy rõ qua lăng kính của năm áp lực cạnh tranh.

Thay đổi cấu trúc ngành

Từ đầu tới giờ, chúng ta đã thảo luận về các áp lực cạnh tranh ở một thời điểm duy nhất. Cấu trúc ngành chứng tỏ tính tương đối bền vững và sự khác nhau về lợi nhuận ngành ổn định trên thực tế qua thời gian. Tuy nhiên, cấu trúc ngành đang tiếp tục trải qua sự điều chỉnh nên đôi khi nó có thể thay đổi đột ngột.

Chuyển dịch cơ cấu có thể bắt nguồn từ bên ngoài hoặc bên trong; có thể thúc đẩy tăng hoặc làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành; có thể là nguyên nhân của những thay đổi về công nghệ, về nhu cầu của khách hàng hoặc những sự kiện khác. Năm áp lực cạnh tranh tạo cơ sở để xác định sự phát triển quan trọng nhất của ngành và để lường trước tác động của chúng tới sự hấp dẫn của ngành.

Chuyển dịch nguy cơ gia nhập mới

Sự thay đổi với bất cứ rào cản nào trong số bảy rào cản được mô tả trên đây cũng có thể nâng cao hoặc hạ thấp nguy cơ gia nhập của các đối thủ mới. Ví dụ, việc hết thời hạn bằng sáng chế có thể giải phóng cho các công ty mới gia nhập. Vào ngày hết hạn giấy phép độc quyền dòng sản phẩm giảm nồng độ cholesterol Zocor của Tập đoàn Dược phẩm Merck, ba nhà sản xuất dược phẩm khác đã nhảy vào thị trường dành cho loại thuốc này. Ngược lại, sự phổ biến rộng rãi các sản phẩm trong ngành sản xuất kem dần dần đã làm đầy các ngăn đông nhỏ hẹp ở các cửa hàng tạp hóa, khiến các nhà sản xuất kem gặp nhiều khó khăn hơn trong việc tiếp cận kênh phân phối ở Bắc Mỹ và châu Âu.

Các quyết định chiến lược của những đối thủ cạnh tranh hàng đầu thường có ảnh hưởng to lớn tới nguy cơ gia nhập.Ví dụ, khởi đầu từ những năm 1970, các nhà bán lẻ như Wal-Mart, Kmart và Toys “R” Us bắt đầu áp dụng phương thức thu mua, phân phối và các công nghệ kiểm soát hàng tồn kho mới với chi phí cố định lớn, bao gồm các trung tâm phân phối tự động, công nghệ mã vạch và các thiết bị bán hàng. Sự đầu tư này làm tăng lợi thế kinh tế theo quy mô và khiến các nhà bán lẻ nhỏ gặp nhiều khó khăn hơn để gia nhập ngành (trong khi các doanh nghiệp nhỏ hiện hữu cũng khó tồn tại).

Thay đổi quyền lực người mua và nhà cung cấp

Khi các nhân tố đằng sau quyền lực của các nhà cung cấp và người mua thay đổi theo thời gian thì ảnh hưởng của chúng tăng lên hoặc giảm đi. Ví dụ, trong ngành thiết bị gia dụng toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh như Electrolux, General Electric và Whirlpool đã bị sự hợp nhất của các kênh bán lẻ chèn ép (ví dụ, sự suy giảm các cửa hàng kinh doanh thiết bị gia dụng và sự gia tăng các cửa hiệu như Best Buy và Home Depot ở Mỹ). Một minh chứng khác là các đại lý lữ hành, những đơn vị phụ thuộc vào ngành hàng không như một nhà cung cấp chủ chốt. Khi có thể dùng mạng Internet bán vé trực tiếp tới khách hàng, các hãng hàng không cũng có thêm đáng kể quyền hạ thấp tiền hoa hồng cho các đại lý lữ hành.

Dịch chuyển nguy cơ thay thế

Lý do phổ biến nhất cho việc thay thế đang đe đọa nhiều hơn hay ít hơn theo thời gian đó là những tiến bộ công nghệ tạo ra những thay thế mới hoặc dịch chuyển tương quan giá cả – hiệu năng theo hướng này hoặc hướng kia. Ví dụ, những chiếc lò vi sóng đầu tiên có kích cỡ rất lớn cùng mức giá hơn 2.000 USD, khiến chúng trở thành sự thay thế tồi cho lò nướng truyền thống. Với những tiến bộ về công nghệ, hiện giờ chúng trở thành sản phẩm thay thế quan trọng. Gần đây, ổ cứng flash đã cải tiến đủ để trở thành một sản phẩm thay thế đầy ý nghĩa cho ổ cứng dung lượng thấp. Xu hướng hàng hóa luôn sẵn có hoặc hiệu suất của các nhà sản xuất sản phẩm/dịch vụ bổ sung cũng làm dịch chuyển nguy cơ thay thế.

Các cơ sở cạnh tranh mới

Sự cạnh tranh thường quyết liệt hơn theo thời gian. Khi một ngành đã trưởng thành, thì tăng trưởng sẽ chậm lại. Các đối thủ cạnh tranh ngày một giống nhau hơn khi các quy ước ngành xuất hiện, công nghệ phổ biến rộng rãi và thị hiếu của khách hàng giống nhau. Lợi nhuận của ngành sụt giảm và các đối thủ yếu hơn bị loại khỏi thương trường. Câu chuyện này đã xảy ra ở hầu hết các ngành như: truyền hình, xe chạy trên băng tuyết, và thiết bị viễn thông.

Tuy nhiên, xu hướng cạnh tranh giá cả khốc liệt và các kiểu cạnh tranh khác là không thể tránh được. Ví dụ, trong những thập kỷ gần đây luôn tồn tại hoạt động cạnh tranh khốc liệt trong ngành kinh doanh sòng bạc ở Mỹ, nhưng phần lớn là sự cạnh tranh có lợi với các phân khúc khách hàng và khu vực địa lý mới (ví dụ như tàu trên sông, tài sản có giá trị di sản, khu bảo tồn của thổ dân da đỏ, mở rộng quốc tế và nhóm khách hàng mới kiểu gia đình). Sự cạnh tranh đối đầu phải được hạn chế khi nó hạ thấp giá cả và đẩy cao chi phí của người thắng cuộc.

Bản chất của sự cạnh tranh trong một ngành bị thay đổi bởi những vụ sáp nhập và mua lại, tạo ra những tiềm lực và những cách thức cạnh tranh mới. Hoặc, đổi mới công nghệ có thể tái định hình sự cạnh tranh. Trong ngành môi giới bán lẻ, sự xuất hiện của Internet làm hạ chi phí cận biên và giảm sự dị biệt, khơi mào cho cuộc cạnh tranh phí và hoa hồng khốc liệt hơn.

Trong một số ngành, các công ty chuyển sang hợp nhất và sáp nhập không phải để cải thiện chi phí và chất lượng mà là cố gắng chặn đứng cuộc cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, việc loại trừ các đối thủ là một chiến lược đầy rủi ro. Năm áp lực cạnh tranh cho chúng ta biết rằng lợi nhuận bất ngờ khi loại bỏ các đối thủ hiện tại thường thu hút nhiều đối thủ mới và khiến ta phải hứng chịu phản ứng dữ dội từ khách hàng và nhà cung cấp. Ví dụ, ngành ngân hàng New York những năm 1980 và 1990 cho thấy sự hợp nhất mạnh mẽ của các ngân hàng thương mại và ngân hàng tiết kiệm, gồm Manufacturers Hanover, Chemical, Chase và Dime Savings. Nhưng bối cảnh hoạt động ngân hàng bán lẻ ở Manhattan ngày nay đã đổi khác hơn bao giờ hết khi các tên tuổi mới như Wachovia, Bank of America và Washington Mutual tiến vào thị trường này.

Hàm ý trong chiến lược

Việc hiểu rõ các áp lực hình thành sự cạnh tranh của ngành là điểm bắt đầu cho chiến lược phát triển. Mỗi công ty đều phải biết rõ lợi nhuận trung bình của ngành mình là bao nhiêu và nó thay đổi ra sao theo thời gian. Năm áp lực cạnh tranh đã cho thấy rõ lý do vì sao lợi nhuận của ngành chỉ có thế. Chỉ khi đó, một công ty mới có thể kết hợp các điều kiện của ngành với chiến lược.

Những áp lực này khai phá ra những khía cạnh quan trọng nhất của môi trường cạnh tranh. Chúng cũng cung cấp một ranh giới cơ bản để ước lượng thế mạnh và điểm yếu của một công ty: công ty này đứng ở đâu so với người mua, các nhà cung cấp, các công ty mới, các đối thủ và các dịch vụ/sản phẩm thay thế? Quan trọng nhất là, sự am hiểu về cấu trúc ngành sẽ dẫn dắt các nhà quản lý tới những khả năng thực hiện hành động chiến lược thành công. Những hoạt động này có thể bao gồm bất kỳ hoặc tất cả các động thái sau: định vị công ty để có thể đối phó tốt hơn trước các áp lực cạnh tranh; dự đoán và tận dụng sự dịch chuyển của các yếu tố áp lực; định hình sự cân bằng giữa các áp lực để tạo ra cấu trúc ngành mới có lợi hơn cho công ty. Các chiến lược tốt nhất thường khai thác nhiều hơn một trong số những khả năng này.

Định vị công ty

Chiến lược có thể được xem là hành động xây dựng hàng rào phòng thủ trước những áp lực cạnh tranh hoặc tìm ra một vị trí trong ngành, nơi có áp lực cạnh tranh yếu nhất. Ví dụ, hãy xem xét vị thế của Paccar trong thị trường xe vận tải hạng nặng. Ngành vận tải hạng nặng đang gặp những thách thức về mặt cấu trúc, nhiều người mua quản lý các đoàn xe lớn hoặc là những công ty lớn cho thuê xe với động cơ rõ rệt nhằm giảm giá thành. Phần lớn các xe tải được thiết kế để đáp ứng tiêu chuẩn chung và cung cấp các tính năng tương tự nhau, vì vậy, sự cạnh tranh về giá cả rất nghiệt ngã. Cường độ vốn khiến sự cạnh tranh trở nên khốc liệt, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái theo chu kỳ tuần hoàn. Các hiệp hội sử dụng quyền lực to lớn của nhà cung cấp. Mặc dù có rất ít sản phẩm thay thế trực tiếp cho dòng xe 18 bánh nhưng những người mua xe tải vẫn hướng tới các sản phẩm thay thế quan trọng cho dịch vụ của họ, ví dụ như phân phối hàng hóa bằng tàu hỏa.

Trong bối cảnh này, Paccar, công ty có trụ sở tại Bellevue, Washington với khoảng 22% thị phần xe tải hạng nặng ở Bắc Mỹ, đã hướng mục tiêu vào một nhóm khách hàng: người vừa sở hữu, vừa vận hành. Đó là những tài xế sở hữu xe tải riêng và trực tiếp ký hợp đồng với các đơn vị vận chuyển hoặc hoạt động như các nhà thầu phụ cho những công ty vận tải lớn. Ở cương vị người mua xe, những nhà điều hành nhỏ này có tầm ảnh hưởng rất hạn chế. Họ cũng ít nhạy cảm với giá cả bởi vì mối quan hệ tình cảm mạnh mẽ của họ và sự phụ thuộc vào chiếc xe. Họ rất tự hào về chiếc xe tải của mình do dành phần lớn thời gian trong chiếc xe đó.

Paccar đã đầu tư mạnh vào việc phát triển một loạt tính năng dành riêng cho những người chủ sở hữu kiêm vận hành xe tải: ca-bin có chỗ ngủ sang trọng, ghế ngồi bọc da lộng lẫy, cách âm, kiểu dáng đẹp… Với mạng lưới nhà bán lẻ rộng lớn của các công ty, những người mua tiềm năng có thể dùng phần mềm để lựa chọn giữa hàng nghìn phụ kiện lắp đặt để tạo nên dấu ấn cá nhân trong chiếc xe tải của họ. Những chiếc xe tải theo yêu cầu này được thiết kế theo đơn hàng, không sản xuất đại trà và được chuyển tới khách hàng trong vòng 6-8 tuần. Xe tải của Paccar cũng có thiết kế mang tính khí động học làm giảm tiêu hao nhiên liệu. Paccar cũng có chương trình chăm sóc ngay trên đường và hệ thống hỗ trợ công nghệ thông tin trong việc phân phối các linh kiện dự phòng giúp giảm bớt thời gian chiếc xe tải nằm không. Tất cả những điều này thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến chủ xe. Khách hàng trả thêm cho Paccar 10% phí bảo hiểm, và các chi nhánh ở Kenworth và Peterbilt được coi là biểu tượng của hãng tại các trạm dừng chân.

Trường hợp của Paccar minh họa cho những nguyên tắc định vị một công ty trong cấu trúc một ngành nhất định. Công ty này đã tìm thấy một phần trong ngành nơi mà các áp lực cạnh tranh yếu nhất, nơi có thể tránh quyền lực của người mua và sự cạnh tranh về giá cả. Và nó đã điều chỉnh từng phần đơn lẻ trong chuỗi giá trị để đối phó thật tốt với các yếu tố áp lực trong phân khúc của mình. Kết quả là, Paccar đã thu lợi trong 68 năm liên tiếp và đạt hơn 20% lợi nhuận trên vốn.

Ngoài việc làm rõ những cơ hội định vị trong một ngành hiện có, khuôn khổ của năm áp lực cạnh tranh còn cho phép các công ty phân tích một cách khắt khe cách thức gia nhập và thoát ra. Cả hai điều này phụ thuộc vào việc trả lời một câu hỏi khó: “Đâu là tiềm năng của lĩnh vực này?” Việc thoát ra được định rõ khi cơ cấu ngành yếu kém hoặc sa sút và doanh nghiệp không có triển vọng xác lập vị thế tốt hơn. Khi xem xét gia nhập một ngành mới, các nhà chiến lược thông minh có thể sử dụng khuôn khổ này để phát hiện một ngành nào đó có tương lai sáng lạn hay không trước khi tương lai đó được phản ánh trên mức giá của các ứng viên mua lại. Việc phân tích năm áp lực cạnh tranh cũng có thể hé lộ các ngành không thực sự hấp dẫn với một công ty mới bình thường nhưng có lý do để tin rằng nó có thể vượt qua những rào cản gia nhập với mức chi phí thấp hơn phần lớn những công ty khác, hoặc có năng lực đặc biệt để đối phó với các áp lực cạnh tranh.

Khai thác sự thay đổi của ngành

Những thay đổi của ngành mang lại cơ hội phát hiện và xác nhận những vị trí chiến lược mới đầy hứa hẹn, nếu chiến lược gia có hiểu biết cặn kẽ về các áp lực cạnh tranh và cơ sở của chúng.

Ví dụ, hãy xem xét quá trình phát triển của ngành âm nhạc trong thập kỷ vừa qua. Với sự xuất hiện của Internet và âm nhạc kỹ thuật số, một số nhà phân tích dự báo sự ra đời của hàng nghìn nhãn hiệu âm nhạc (các công ty thu âm đào tạo các nghệ sĩ và đưa âm nhạc của họ ra thị trường). Các nhà phân tích cho rằng, điều này có thể phá bỏ hình mẫu được lưu giữ từ khi Edison phát minh ra máy quay đĩa: Chỉ có ba đến sáu công ty thu âm lớn luôn thống trị ngành này. Họ dự báo rằng, Internet sẽ dỡ bỏ sự phân phối như một rào cản gia nhập, mở lối vào cho một loạt thương hiệu mới.

Tuy nhiên, một phân tích cẩn thận có thể phát hiện ra rằng, sự phân bổ tự nhiên không phải là rào cản chính đối với việc gia nhập. Hơn thế, sự gia nhập bị ngăn cản bởi những lợi ích khác mà các nhãn hiệu âm nhạc lớn được hưởng. Các nhãn hiệu lớn có thể chia sẻ nguy cơ may rủi trong việc phát triển những nghệ sĩ mới, từ đó giảm bớt tác hại của những thất bại khó tránh khỏi. Thậm chí, điều quan trọng hơn là, họ có lợi thế trong việc phá vỡ các rào cản để những nghệ sĩ mới của mình được biểu diễn. Để làm được điều đó, họ có thể hứa hẹn với các đài phát thanh và các cơ sở thu âm về việc tiếp cận các nghệ sĩ nổi tiếng, đổi lại việc quảng cáo cho các nghệ sĩ mới. Các nhãn hiệu mới vì thế mà nhận ra rằng họ gần như không thể theo kịp; dù gặp khó khăn gì thì các nhãn hiệu lớn vẫn kiên trì bám trụ.

Điều này không nói lên rằng ngành âm nhạc không bị thay đổi cấu trúc do sự phân phối nhạc kỹ thuật số. Việc tải nhạc trái phép tạo ra sự thay thế bất hợp pháp nhưng mạnh mẽ. Các hãng đã cố gắng trong nhiều năm để phát triển những nền tảng kỹ thuật nhằm tự phân phối nhạc số, nhưng các công ty lớn vẫn do dự trong việc bán nhạc của họ qua một nền tảng của đối thủ cạnh tranh. Apple đã đặt chân vào lĩnh vực này với kho âm nhạc iTunes, được ra mắt vào năm 2003, để hỗ trợ máy nghe nhạc iPod của họ. Bằng cách cho phép tạo ra người gác cổng mới đầy quyền lực, các nhãn hiệu lớn cho phép cơ cấu ngành dịch chuyển ngược. Số lượng những công ty thu âm lớn đã thực sự giảm – từ sáu công ty năm 1997 xuống còn bốn như hiện nay – khi các công ty phải đấu tranh để đối phó với hiện tượng kỹ thuật số.

Khi cấu trúc ngành liên tục thay đổi, vị thế cạnh tranh mới đầy hứa hẹn có thể xuất hiện. Những thay đổi về cấu trúc mở ra những nhu cầu và cách thức mới nhằm đáp ứng những nhu cầu hiện tại. Các nhà lãnh đạo kỳ cựu có thể bỏ qua những yếu tố này hoặc bị ràng buộc bởi những chiến lược trong quá khứ nên không theo đuổi chúng. Những đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn trong ngành có thể lợi dụng những thay đổi này, hoặc các công ty mới sẽ lấp đầy chỗ trống.

Định hình cấu trúc ngành

Khi một công ty khai thác sự thay đổi về cấu trúc thì việc chấp nhận hoặc phản ứng lại là điều không tránh khỏi. Tuy nhiên, các công ty cũng có khả năng định hình cấu trúc ngành. Một công ty có thể dẫn dắt ngành của mình tới những phương thức cạnh tranh mới làm biến đổi năm áp lực cạnh tranh theo chiều hướng tích cực hơn. Trong quá trình tái định hình cấu trúc, một công ty muốn các đối thủ của mình làm theo để toàn bộ ngành đều biến đổi. Khi mà mọi doanh nghiệp có thể kiếm lợi trong quá trình này thì nhà cải cách có thể thu lợi nhiều nhất nếu dịch chuyển sự cạnh tranh theo hướng vượt trội hơn.

Một cấu trúc ngành có thể được tái định hình theo hai cách: phân chia lại lợi nhuận theo hướng có lợi cho các công ty lâu đời, hoặc mở rộng toàn thể lợi nhuận chung. Việc chia lại miếng bánh của ngành nhằm mục tiêu gia tăng phần lợi nhuận cho các đối thủ trong ngành, thay vì tăng lợi nhuận cho các nhà cung cấp, người mua, sản phẩm thay thế và tránh xa các công ty mới tiềm năng. Mở rộng nhóm lợi nhuận chung liên quan đến việc tăng toàn thể các trường giá trị kinh tế mà ngành sinh ra, trong đó các đối thủ, người mua và nhà cung cấp đều có thể sẻ chia.

Tái phân chia lợi nhuận. Để giành được nhiều lợi nhuận hơn các đối thủ trong ngành, điểm khởi đầu là xác định (những) áp lực nào hiện đang hạn chế lợi nhuận của ngành và tìm cách giải quyết chúng. Một công ty có thể có ảnh hưởng tiềm ẩn tới tất cả các yếu tố cạnh tranh. Mục đích của nhà hoạch định chiến lược ở đây là giảm sự chia sẻ lợi nhuận bị rò rỉ sang các nhà cung cấp, người mua và người thay thế hoặc chịu bán lỗ để ngăn chặn các công ty mới.

Ví dụ, để vô hiệu hóa quyền lực của nhà cung cấp, một công ty có thể chuẩn hóa đặc điểm kỹ thuật để dễ dàng hơn trong việc chuyển đổi giữa các nhà cung cấp. Có thể khai thác những nhà cung cấp thay thế, hoặc thay đổi công nghệ để giảm nguy cơ nhà cung cấp móc nối với nhau. Để chống lại quyền lực của khách hàng, các công ty có thể mở rộng những dịch vụ khiến chi phí chuyển đổi của người mua bị tăng cao, hoặc tìm ra các phương thức tiếp cận khách hàng mới nhằm vô hiệu hóa các kênh quyền lực.

Để kiềm chế sự cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận, các công ty có thể đầu tư mạnh hơn vào những sản phẩm độc đáo như các công ty dược phẩm đã làm, hoặc mở rộng các dịch vụ hỗ trợ tới khách hàng. Để “dằn mặt” các công ty mới, những công ty kỳ cựu có thể nâng cao chi phí cạnh tranh cố định, ví dụ tăng mạnh các chi phí nghiên cứu và phát triển hoặc tiếp thị. Để hạn chế nguy cơ thay thế, các công ty có thể đưa ra giá trị tốt hơn thông qua những đặc tính mới hoặc mở rộng khả năng tiếp cận sản phẩm. Ví dụ, khi các nhà sản xuất đồ uống không cồn giới thiệu máy bán hàng tự động và hệ thống cửa hàng tiện ích, họ đã nâng cấp vượt bậc sự sẵn có của đồ uống không cồn so với các loại đồ uống khác.

Sysco, nhà phân phối dịch vụ thực phẩm lớn nhất Bắc Mỹ, đã mang đến một ví dụ rõ ràng về việc làm thế nào người đứng đầu một ngành có thể thay đổi cấu trúc ngành theo hướng tích cực hơn. Các nhà phân phối dịch vụ thực phẩm mua thực phẩm và các sản phẩm liên quan của nông dân và những người chế biến. Sau đó họ lưu kho và phân phối những sản phẩm đó tới các nhà hàng, bệnh viện, quán ăn tự phục vụ dành cho người lao động, trường học và các cơ sở dịch vụ – thực phẩm khác. Với rào cản gia nhập thấp, ngành phân phối dịch vụ thực phẩm đã bị phân mảnh cao nhất trong lịch sử, với đa số đối thủ cạnh tranh ở địa phương. Trong khi các đối thủ cố gắng khai thác mối quan hệ với khách hàng thì người mua rất nhạy cảm về giá cả bởi thực phẩm chiếm phần lớn chi phí của họ. Người mua cũng có thể chọn lựa các sản phẩm thay thế việc mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoặc sử dụng các nguồn bán lẻ, tránh việc các nhà phân phối co cụm lại với nhau. Các nhà cung cấp sử dụng quyền thương lượng: họ thường là những công ty lớn với tên tuổi thương hiệu mạnh mà những người nội trợ và người tiêu dùng nhận ra. Lợi nhuận trung bình trong ngành này luôn ở mức vừa phải.

Sysco nhận ra rằng, với quy mô và tầm ảnh hưởng trên khắp nước Mỹ, nó có thể thay đổi tình trạng đó. Công ty sau đó đã có những động thái nhằm giới thiệu các thương hiệu phân phối nhãn hàng tư nhân với những đặc tính được điều chỉnh cho phù hợp với thị trường thực phẩm dịch vụ, làm giảm bớt quyền lực của nhà cung cấp. Sysco chú trọng vào những dịch vụ giá trị gia tăng cho người mua như uy tín, lập thực đơn và quản lý hàng tồn kho để dịch chuyển cơ sở cạnh tranh khỏi giá cả. Những sự dịch chuyển này, cùng với đầu tư từng bước cho công nghệ thông tin và các trung tâm phân phối của khu vực, thực chất là hành động nâng cao rào chắn đối với những thương hiệu mới đồng thời khiến những sản phẩm/dịch vụ thay thế trở nên kém hấp dẫn hơn. Không ngạc nhiên khi ngành đó đã được củng cố và lợi nhuận có vẻ đang tăng.

Xác định ngành liên quan

Xác định ngành mà tại đó sự cạnh tranh thực sự diễn ra là việc rất quan trọng đối với phân tích ngành đó, chưa kể đến việc phát triển chiến lược và thiết lập các giới hạn cho đơn vị kinh doanh. Nhiều sai lầm về chiến lược bắt nguồn từ việc nhầm lẫn ngành liên quan, xác định nó một cách quá rộng hoặc quá hẹp. Xác định ngành liên quan quá rộng có thể làm lu mờ sự khác nhau giữa các sản phẩm, khách hàng hoặc các vùng địa lý quan trọng đối với sự cạnh tranh, định vị chiến lược và lợi nhuận. Ngược lại, xác định ngành quá hẹp có thể bỏ sót sự tương đồng và tính liên kết giữa các sản phẩm liên quan hoặc các thị trường địa lý thiết yếu đối với lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, nhà hoạch định chiến lược phải nhanh nhạy với khả năng các ranh giới ngành có thể dịch chuyển.

Các giới hạn của một ngành bao gồm hai khía cạnh cơ bản. Thứ nhất là phạm vi của các sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ, dầu nhớt động cơ được dùng trong ô tô có phải là một phần trong cùng một ngành với dầu nhớt động cơ được sử dụng cho các xe tải hạng nặng và động cơ cố định hay chúng là những ngành khác nhau? Khía cạnh thứ hai là phạm vi địa lý. Phần lớn các ngành đều có mặt ở nhiều nơi trên thế giới. Tuy nhiên, sự cạnh tranh diễn ra ở từng bang hay trên toàn nước Mỹ? Nó diễn ra giữa các khu vực như châu Âu và Bắc Mỹ hay là một ngành công nghiệp toàn cầu?

Năm áp lực cạnh tranh là công cụ cơ bản để giải quyết những câu hỏi này. Nếu cấu trúc ngành cho hai sản phẩm là giống nhau hoặc tương tự (đó là, nếu chúng có chung người mua, người cung cấp, rào cản gia nhập và những yếu tố khác) thì những sản phẩm đó được đối xử như là một thành tố của cùng một ngành. Tuy nhiên, nếu cấu trúc ngành khác nhau một cách rõ ràng thì hai sản phẩm đó được hiểu là thuộc hai ngành riêng biệt.

Trong ngành dầu nhớt, dầu được sử dụng cho ô tô tương tự hoặc thậm chí chính là dầu dùng cho xe tải, nhưng sự tương đồng chỉ dừng lại ở đó. Dầu nhớt dành cho ô tô được bán cho những khách hàng nhỏ lẻ, đơn giản, thông qua qua các kênh lớn, sử dụng các chiêu thức quảng cáo rộng rãi. Sản phẩm được đóng gói trong thùng nhỏ với chi phí kho vận cao, cần sản xuất tại địa phương. Dầu nhớt cho xe tải và máy phát điện được bán cho đối tượng mua hoàn toàn khác nhau theo những cách thức cũng khác biệt bằng cách sử dụng chuỗi cung cấp riêng rẽ. Cấu trúc ngành (quyền lực của người mua, rào cản gia nhập và các yếu tố khác) cũng hoàn toàn khác. Vì vậy, dầu nhớt ô tô là một ngành khác biệt so với dầu nhớt mà xe tải và các động cơ cố định sử dụng. Lợi nhuận ngành cũng sẽ khác biệt trong hai trường hợp này và một công ty dầu nhớt sẽ cần chiến lược riêng để cạnh tranh trong từng lĩnh vực.

Sự khác nhau ở năm áp lực cạnh tranh cũng cho thấy phạm vi địa lý của cạnh tranh. Nếu một ngành có cấu trúc tương tự ở mọi quốc gia (đối thủ, người mua…) thì giả thuyết là sự cạnh tranh đó ở quy mô toàn cầu và năm áp lực cạnh tranh được phân tích từ góc nhìn toàn cầu sẽ đặt ra lợi nhuận trung bình. Khi đó một chiến lược mang tính toàn cầu là cần thiết. Tuy nhiên, nếu một ngành có cấu trúc khác nhau ở những vùng địa lý khác nhau thì mỗi vùng sẽ là một ngành riêng biệt. Mặt khác, sự cạnh tranh sẽ cân bằng tính khác biệt. Năm áp lực cạnh tranh được phân tích cho mỗi vùng sẽ đặt ra khả năng sinh lợi cho khu vực đó.

Nguyên tắc là khi sự khác biệt trong bất cứ yếu tố cạnh tranh nào trở nên quá lớn và khi sự khác biệt liên quan đến nhiều hơn một yếu tố thì các ngành khác biệt có thể sẽ xuất hiện. Song thậm chí nếu các giới hạn ngành được phác họa một cách không chính xác thì việc phân tích cẩn thận năm áp lực cạnh tranh sẽ giúp phát hiện ra những nguy cơ cạnh tranh quan trọng. Ví dụ, khi một sản phẩm liên quan mật thiết bị bỏ sót trong việc xác định ngành xuất hiện như một sản phẩm thay thế, hoặc các đối thủ cạnh tranh từng bị coi nhẹ được nhìn nhận như là những công ty mới gia nhập có tiềm năng. Đồng thời, việc phân tích năm áp lực cạnh tranh có thể phát hiện ra sự khác biệt cơ bản trong các ngành lớn, từ đó chỉ ra sự cần thiết phải điều chỉnh các giới hạn hoặc chiến lược của ngành.

 

Những doanh nghiệp đứng đầu ngành có trách nhiệm đặc biệt trong việc cải tiến cấu trúc ngành. Việc này thường đòi hỏi những nguồn lực mà chỉ các nhân vật tầm cỡ mới có. Hơn nữa, một cấu trúc ngành được cải tiến là một “ích lợi công cộng” vì nó mang lại lợi ích cho mọi công ty trong ngành chứ không chỉ riêng doanh nghiệp đứng ra cải tiến. Thường thì, doanh nghiệp đứng đầu ngành sẽ quan tâm tới việc đầu tư vào ích lợi chung hơn những người khác vì họ hưởng lợi nhiều nhất từ việc này. Quả thật, việc cải tiến một ngành có thể là cơ hội chiến lược mang lại nhiều lợi ích nhất cho người dẫn đầu, một phần là bởi nỗ lực giành thêm thị phần có thể khơi mào cho những phản ứng mạnh từ các đối thủ, khách hàng và thậm chí cả các nhà cung cấp.

Có một mặt trái của việc định hình cấu trúc ngành mà chúng ta cần phải hiểu, đó là những thay đổi sai lầm trong việc xác lập vị thế cạnh tranh và tiến hành các hoạt động có thể làm suy yếu cấu trúc ngành. Khi đối mặt với những áp lực phải giành thị phần hoặc say sưa đổi mới, các nhà quản lý có thể khơi mào những hình thức cạnh tranh mới mà không công ty kỳ cựu nào có thể chiến thắng. Khi bắt tay vào cải thiện lợi thế cạnh tranh của công ty, các nhà hoạch định chiến lược nên hỏi xem có phải họ đang thực hiện những chuyển động có thể làm suy yếu cấu trúc ngành về lâu dài không. Ví dụ, trong thời kỳ đầu của ngành máy tính cá nhân, IBM cố gắng bù đắp sự gia nhập muộn bằng cách đưa ra một cấu trúc mở đáp ứng các tiêu chuẩn của ngành và thu hút các nhà sản xuất sản phẩm bổ sung như các thiết bị ngoại vi và phần mềm ứng dụng. Trong quá trình đó, nó nhượng lại quyền sở hữu những thành phần chủ chốt của máy tính cá nhân – hệ điều hành và bộ vi xử lý – cho Microsoft và Intel. Bằng việc chuẩn hóa máy tính cá nhân, hãng khuyến khích sự cạnh tranh về giá và chuyển quyền lực cho các nhà cung cấp. Kết quả, IBM chỉ chi phối tạm thời trong một ngành với cấu trúc thiếu hấp dẫn.

Các bước cơ bản trong việc phân tích ngành

Xác định ngành liên quan:

–        Những sản phẩm nào được bao gồm trong đó? Những sản phẩm nào là một phần của ngành khác?

–        Phạm vi địa lý của sự cạnh tranh là gì?

Nhận dạng những thành phần tham gia và chia họ thành các nhóm nếu hợp lý. Ai là:

–        Người mua và nhóm người mua?

–        Nhà cung cấp và nhóm nhà cung cấp?

–        Các đối thủ cạnh tranh?

–        Những yếu tố thay thế?

–        Các công ty mới tiềm năng?

Tiếp cận những yếu tố tác động ngầm của mỗi áp lực cạnh tranh để xác định áp lực nào mạnh, áp lực nào yếu và tại sao?

Xác định cấu trúc toàn ngành và kiểm tra việc phân tích tính bền vững:

–        Tại sao lợi nhuận lại ở mức đó?

–        Áp lực nào đang kiểm soát lợi nhuận?

–        Hoạt động phân tích ngành liệu có nhất quán với lợi nhuận lâu dài thực sự?

–        Những người thu nhiều lợi nhuận hơn liệu có vị trí tốt hơn trong mối quan hệ với năm áp lực cạnh tranh?

Phân tích những thay đổi hiện thời và tương lai ở mỗi áp lực, cả tích cực lẫn tiêu cực. Xác định những khía cạnh của cấu trúc ngành có thể bị ảnh hưởng bởi các đối thủ, các công ty mới hoặc bởi chính công ty của bạn.

 

Mở rộng trường lợi nhuận. Khi nhu cầu tổng thể tăng lên, mức độ chất lượng của ngành cũng tăng, các chi phí thực được kéo giảm hoặc sự lãng phí được loại trừ, và rồi chiếc bánh nở ra thêm. Tổng giá trị sẵn có dành cho các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người mua tăng lên. Tổng lợi nhuận được mở rộng khi các kênh cạnh tranh gay gắt hơn hoặc khi một ngành khám phá ra những người mua tiềm ẩn cho sản phẩm hiện không còn lưu hành. Khi các nhà sản xuất đồ uống không cồn hợp lý hóa mạng lưới đóng chai độc lập của họ để khiến chúng hiệu quả hơn thì cả công ty sản xuất đồ uống không cồn và nhà máy đóng chai đều được lợi. Giá trị tổng thể cũng có thể tăng lên khi các công ty bắt tay với nhà cung cấp để nâng cấp sự phối hợp và hạn chế những chi phí không cần thiết phát sinh trong dây chuyền cung ứng. Điều này làm giảm cấu trúc chi phí cố định của ngành, cho phép thu lợi nhuận cao hơn, nhu cầu tăng nhờ giảm giá, hoặc cả hai. Hoặc, việc nhất trí với các tiêu chuẩn chất lượng có thể nâng cao cấp độ dịch vụ và chất lượng toàn ngành, từ đó kéo theo giá cả, làm lợi cho các đối thủ, nhà cung ứng và khách hàng.

Việc mở rộng tổng lợi nhuận tạo ra những cơ hội cùng thắng cho nhiều thành phần của ngành, cũng có thể làm giảm nguy cơ nảy sinh cạnh tranh tiêu cực khi các công ty kỳ cựu cố gắng dịch chuyển quyền định giá hoặc thâu tóm thị phần nhiều hơn. Tuy nhiên, mở rộng chiếc bánh không làm giảm tầm quan trọng của cấu trúc ngành. Năm áp lực cạnh tranh sẽ quyết định chiếc bánh lớn hơn ấy được phân chia như thế nào. Những công ty thành công nhất luôn mở rộng tổng lợi nhuận ngành theo những cách cho phép họ chia sẻ lợi nhuận một cách không tương xứng.

Xác định ngành

Năm yếu tố áp lực cạnh tranh cũng nắm giữ chìa khóa xác định ngành (hoặc các ngành) liên quan mà trong đó một công ty cạnh tranh. Rút ra được giới hạn ngành một cách chính xác quanh phạm vi hoạt động mà tại đó sự cạnh tranh thường diễn ra, sẽ làm rõ nguyên nhân về lợi nhuận và đơn vị thích hợp với việc thiết lập chiến lược. Mỗi công ty cần một chiến lược tách biệt cho mỗi ngành khác nhau. Sai lầm của các đối thủ cạnh tranh trong việc xác định ngành tạo cơ hội cho việc tạo lập những vị thế chiến lược tốt hơn.

Cạnh tranh và giá trị

Các yếu tố cạnh tranh giúp làm rõ những tác nhân của cạnh tranh ngành. Một chiến lược gia của công ty hiểu rằng sự cạnh tranh đã vượt khỏi các đối thủ hiện có sẽ phát hiện ra những nguy cơ cạnh tranh rộng hơn và sẽ được trang bị tốt hơn để giải quyết chúng. Đồng thời, việc suy xét một cách toàn diện về cấu trúc ngành có thể giúp phát hiện ra những cơ hội: sự khác nhau của khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm/dịch vụ thay thế, các hãng mới tiềm năng và các đối thủ có thể trở thành cơ sở để các chiến lược rõ ràng mang lại hiệu suất ưu việt. Trong một thế giới mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và thay đổi thường xuyên, điều quan trọng hơn bao giờ hết là xem lại cấu trúc của sự cạnh tranh.

Với các nhà đầu tư và nhà quản lý, việc hiểu rõ cấu trúc ngành cực kỳ quan trọng. Năm áp lực cạnh tranh cho thấy liệu một ngành có thực sự hấp dẫn hay không, và chúng giúp các nhà đầu tư dự tính những sự dịch chuyển tích cực hoặc tiêu cực trong cấu trúc ngành trước khi chúng trở nên rõ ràng. Năm yếu tố cạnh tranh phân biệt những điểm nổi bật ngắn hạn từ những thay đổi về cấu trúc và cho phép các nhà đầu tư lợi dụng sự lạc quan hoặc bi quan không đáng có. Những công ty này với các chiến lược có tiềm năng chuyển đổi giữa các ngành trở nên rõ ràng hơn nhiều. Suy nghĩ sâu xa hơn về sự cạnh tranh là cách thức vô cùng mạnh mẽ giúp đạt được thành công trong đầu tư hơn là các dự án tài chính và xu hướng ngoại suy vốn thống trị hoạt động phân tích đầu tư ngày nay.

Nếu cả giám đốc điều hành và nhà đầu tư nhìn cạnh tranh theo cách này, thì thị trường vốn sẽ là một yếu tố hiệu quả hơn nhiều cho sự thành công của công ty và sự thịnh vượng của nền kinh tế. Giám đốc điều hành và nhà đầu tư phải chú trọng vào các nguyên tắc cơ bản tương tự nhằm thúc đẩy lợi nhuận bền vững, chứ không phải những lợi ích nhất thời. Hãy hình dung sự cải thiện trong hoạt động của công ty và trong toàn bộ nền kinh tế, nếu tất cả năng lượng tiêu tốn vào việc “làm hài lòng phố Wall” được chuyển vào các yếu tố tạo ra giá trị thực.

___________________

Về tác giả:

Michael Eugene Porter là Giáo sư của Đại học Harvard, Hoa Kỳ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia.

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis