Làm một người sếp tốt trong bối cảnh suy thoái vì khủng hoảng

Trở thành một người sếp tuyệt vời chưa bao giờ dễ, ngay cả trong thời điểm kinh tế thịnh vượng. Trong giai đoạn suy thoái như hiện nay, điều đó còn thách thức gấp bội.

Quản lý trong bối cảnh suy thoái là điều vô cùng khó khăn và đặt ra thách thức rất lớn cho nền kinh tế. Nhắc đến những giai đoạn suy thoái ấy, chúng ta không thể không đề cập đến cuộc Đại suy thoái bùng nổ tàn phá nặng nề nền kinh tế thế giới năm 1929. Bong bóng bất động sản vỡ tại Mỹ năm 2008-2009 gây ra cuộc suy thoái toàn cầu tồi tệ nhất, Việt Nam cũng bị ảnh hưởng khi tốc độ tăng trưởng xuất khẩu giảm, nhu cầu và đầu tư nước ngoài cũng giảm theo.

Tiếp đó đến năm 2019, Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) cảnh báo kinh tế thế giới sẽ phát triển với nhịp yếu nhất kể từ sau giai đoạn 2008-2009. Cuối năm 2019, đại dịch COVID-19 xuất hiện đã  gây ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế, và tác động của nó vẫn kéo dài đến hiện tại. Nhiều công ty lớn đã đứng trên bờ vực phá sản, hoặc phá sản hoàn toàn.

Đứng trước suy thoái, dường như phương án của các công ty thường nhắm vào việc thu hẹp quy mô, sa thải và cắt giảm chi phí. Đây chính là lý do tại sao sếp trở thành “ác quỷ” trong con mắt nhân viên.

Tại sao để trở thành một vị sếp tuyệt vời lại khó khăn đến vậy? Trở thành một người sếp tuyệt vời chưa bao giờ dễ, ngay cả trong thời điểm kinh tế tốt. Thách thức đó một phần đến từ động lực đáng buồn nảy sinh tự nhiên trong các mối quan hệ của quyền lực không bình đẳng. 

Theo như nghiên cứu đã xác nhận rằng: Những người giành được quyền lực từ người khác có xu hướng trở nên tập trung vào bản thân nhiều hơn và ít quan tâm tới những gì người khác cần, làm và nói. Điều đó đã đủ tệ, nhưng vấn đề còn phức tạp hơn vì những lời nói và việc làm “tự nhận” của sếp được xem xét rất cẩn thận bởi những người theo anh ấy hay cô ấy. Kết hợp lại, những xu hướng tạo nên sự độc hại kép đáng được xem kỹ hơn.

Vậy làm thế nào để những người sếp thiện chí tránh được sự độc hại kép? Bằng cách lưu tâm chuyển sự chú ý vào bản thân sang chú ý đến những thách thức và lo lắng của nhân viên. Những người sếp làm như vậy sẽ phát hiện ra rằng trong các thời điểm căng thẳng, mọi người có nhu cầu cấp tính- và thường không được đáp ứng- với bốn liều thuốc: khả năng dự đoán, hiểu biết, kiểm soát và lòng trắc ẩn.

Cung cấp khả năng dự đoán

Bạn càng đối xử tốt với mọi người trong quá khứ, họ càng bầm dập hơn khi bị sa thải, cắt lương và chịu các đòn khác. Từng tuyên bố chính sách không sa thải và gọi các công ty khác đã sử dụng biện pháp sa thải là “thiển cận và xa lánh cộng đồng”, khi Advanced Micro Devices phải cắt giảm nhân viên năm 1986, sự tức giận và tuyệt vọng kéo theo ảnh hưởng tới nhiều người. Trong khi đó, các công ty vốn đối xử với nhân viên chỉ như các khoản chi và tống cổ người thừa ra ngoài ngay lúc bắt đầu thời kỳ xấu dường như hiếm khi gặp cản trở nào. Rốt cuộc, đó là những gì mà nhân viên của họ đã lường trước.

Tăng cường hiểu biết

Nếu khả năng dự đoán là cho biết điều gì sẽ xảy ra và khi nào, thì hiểu biết cho thấy lý do tại sao và như thế nào. Lời khuyên chính ở đây là với bất kỳ thay đổi lớn nào, hãy kèm theo lời thích về điều khiến nó trở nên cần thiết và nó có tác dụng gì – càng chi tiết càng tốt. Lời khuyên này cũng bắt nguồn từ một nghiên cứu tâm lý: con người luôn phải ứng tiêu cực với các sự kiện không giải thích được. Hiệu ứng mạnh tới mức việc đưa ra lời giải thích mà họ không thích còn tốt hơn là không giải thích gì, miễn là lời giải thích đó đáng tin.

Có khả năng kiểm soát

Mọi người không dấn thân vào sự nghiệp để cảm thấy bất lực. Toàn bộ ý nghĩa của công việc là đạt được kết quả và có ảnh hưởng. Đó là lý do tại sao mọi người rất thất vọng khi các sự kiện dường như làm cho họ mất quyền lực. Là một vị sếp trong nền kinh tế xấu, bạn không  thể để mọi người kiểm soát những gì xảy ra, những điều quan trọng là họ phải có càng nhiều tiếng nói càng tốt trong việc nó xảy ra thế nào và khi nào.

Trong những thời điểm choáng ngợp này, một người sếp tốt tìm hiểu cách để tích cực ủng hộ các thành quả, dù nhỏ đến đâu.

Thể hiện lòng trắc ẩn

 Lòng trắc ẩn về cơ bản, nó đơn giản chỉ là chấp nhận quan điểm của người khác, hiểu được sự lo lắng của người ấy và cố gắng chân thành để xoa dịu nó. Một người quản lý vừa hoàn thành đợt sa thải thứ hai đã chia sẻ với tôi bài học quý giá cô học được về sự đồng cảm: Một người sếp đưa tin xấu cho cấp dưới, đang ở điểm phía sau trong chu kỳ cảm xúc của phản ứng với tin xấu. Vào thời điểm họ nói chuyện, sếp đã vượt qua cú sốc, sự tức giận và lúng túng; xem xét tất cả các kịch bản trong đầu mình; đã ra các quyết định và đi đến thỏa thuận với chúng. “Bạn cần nhắc nhở bản thân,” người quản lý này nói, “rằng người đối diện đang nghe tin lần đầu tiên và chỉ đang bắt đầu quá trình đó.” Người đó không chỉ chưa sẵn sàng để tham gia vào những cân nhắc mà sếp đang vạch ra, anh ta còn có thể cảm thấy kinh ngạc trước cách chúng được trình bày thiên lệch.

Với tư cách là sếp, đừng cho rằng phản ứng ban đầu của nhân viên sẽ không thay đổi. Một người quản lý cho biết những nhân viên từng ôm và cảm ơn cô ấy thỉnh thoảng đã quay lại hét vào mặt cô ấy vài ngày sau, khi cú sốc tiêu đi. Những người khác, những người đã phản ứng giận dữ, thì quay lại để xin lỗi rồi sau đó ôm và cảm ơn cô ấy. Lòng trắc ẩn quan trọng nhất khi nó giúp mọi người giữ được nhân phẩm của mình. Khi việc sa thải và đóng cửa là không thể tránh khỏi, việc chăm sóc nhu cầu tình cảm của những người phải ra đi là cần thiết cho cả họ và những người không bị cắt giảm. 

Để tìm ra hướng đi trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái nặng nề đã rất khó, nhưng trong giai đoạn phát triển bình thường lại càng không dễ dàng gì. Chúng ta cần bắt phải nắm bắt được tình hình, đưa ra những quyết định chắc chắn để bảo vệ công ty, bảo vệ việc làm.

Nguồn: Cuốn “Quản lý trong bối cảnh suy thoái”, bộ sản phẩm Quản lý xuyên khủng hoảng, Alpha Books 2021