Làm việc từ xa – Định nghĩa lại về năng suất trong kỷ nguyên Hybrid

Trong một thế giới đan xen (Hybrid), người quản lý phải mở rộng tư duy của họ về năng suất để chú trọng vào sức khoẻ tinh thần và thể chất, kết nối xã hội và sự hợp tác cũng như sự đổi mới nhằm thúc đẩy thành công của doanh nghiệp. 

Ranh giới giữa công việc và gia đình chưa bao giờ rõ ràng. Tuy vậy, cho tới đầu tháng 3/2020, ranh giới này mới thật sự bị xoá nhoà khi Microsoft yêu cầu các nhân viên ở khu vực Seattle làm việc tại nhà. Và như thế, một trong những gián đoạn lớn nhất đối với công việc trong nhiều thế hệ đã khởi đầu, tạo cơ hội cho chúng ta mở rộng hiểu biết về năng suất một lần nữa.

Hàng trăm nhà nghiên cứu từ Microsoft, LinkedIn và GitHub đã cùng nhau hình thành sáng kiến nghiên cứu lớn nhất trong lịch sử của Microsoft, hiện được gọi là “Tương lai Mới của Công việc”. Trong khi loay hoay tìm cách cân bằng công việc từ xa với việc chăm sóc con cái, chúng tôi đã cùng nhau tiến hành hơn 50 dự án nghiên cứu về công việc từ xa.

Mặc dù việc nghiên cứu đã kéo dài một năm rưỡi, nhưng hầu như không thể dự đoán công việc sẽ như thế nào trong vài tháng tới, chứ đừng nói đến vài năm. Chẳng hạn, chúng tôi nhận thấy rằng dẫu có quyến luyến giai đoạn còn làm việc tại văn phòng, mọi người vẫn cảm thấy lo sợ với ý nghĩ mất đi sự linh hoạt của làm việc từ xa; “nghịch lý hybrid” – CEO của Microsoft, Satya Nadella, thường gọi như thế. Và người lãnh đạo cần cân nhắc nghịch lý này khi tạo ra định nghĩa mới về năng suất – không phải chỉ tập trung vào mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, mà còn vào cách thức làm việc của họ khi ranh giới giữa công việc và gia đình không còn tồn tại.

Định nghĩa mới về Năng suất

Rất khó để đo lường năng suất của người lao động, và các nhà nghiên cứu sử dụng hai loại dữ liệu chính như sau: 1) dữ liệu do người lao động tự báo cáo, hay là hỏi xem họ có thấy mình làm việc hiệu quả không, và 2) dữ liệu từ hoạt động của người lao động, hay là đếm số lượng email họ gửi hoặc số dòng code họ viết. Khi đại dịch bùng phát và các công ty bắt đầu cho nhân viên làm việc từ xa, họ rất ngạc nhiên khi thấy các chỉ số năng suất này vẫn giữ ở mức tương đương hoặc thậm chí cao hơn khi nhân viên đến công ty làm việc. 

Thế nhưng, khi nghiên cứu kỹ càng hơn, người ta thấy rõ rằng các chỉ số trên không phản ánh toàn bộ câu chuyện. Khi công việc “di cư” về nhà, các ranh giới mờ dần. 49% nhân viên Microsoft trong một nghiên cứu đã cho biết mình phải làm việc nhiều giờ hơn, và chỉ có 9% cho biết làm việc ít giờ hơn. Trong khi đó, một nghiên cứu trên người lao động toàn cầu không thuộc Microsoft cho thấy một năm sau khi đại dịch bắt đầu, 54% số người được hỏi cho biết họ cảm thấy mình làm việc quá sức, còn 39% thì cảm thấy kiệt sức.

Một số lợi ích khi làm việc theo nhóm ở công ty cũng mất đi khi làm việc ở nhà, chẳng hạn như hoạt động thảo luận và sáng tạo theo nhóm từ xa trở nên khó khăn hơn, kết nối với đồng nghiệp cũng mai một dần. 

Thích ứng với Định nghĩa mới

Dựa trên những nghiên cứu đã trình bày, dưới đây là một vài cách thức mà người quản lý có thể vận dụng nhằm cải thiện sức khoẻ tinh thần và thể chất, sự hợp tác và đổi mới cho bản thân và đội ngũ của mình trong một thế giới kết hợp giữa làm việc ở công ty và ở nhà.

Sức khoẻ tinh thần và thể chất

Mặc dù rất nhiều người trong chúng ta cảm thấy kiệt sức, môi trường kết hợp cũng tạo cơ hội cho một phương pháp làm việc bền vững hơn. Làm việc từ xa và trực tiếp đều có những lợi thế và bất lợi riêng biệt, nhưng chúng ta có thể chọn lọc để phát triển những lợi thế ấy theo ý muốn.

Chẳng hạn, khi ở văn phòng, hãy ưu tiên việc thắt chặt quan hệ và những công việc có tính chất phối hợp như họp hành. Khi làm việc ở nhà, ta có thể khuyến khích mọi người tự thiết kế lịch làm việc bao gồm cả những ưu tiên khác như gia đình, tập luyện, hay sở thích. Họ có thể ngủ một giấc ngắn nếu cần và bước ra ngoài giữa giờ nghỉ các cuộc họp. 

Bí quyết là tìm ra những gì phù hợp với từng cá nhân. Mọi người có những trải nghiệm khác nhau tùy thuộc vào thâm niên của họ tại một công ty, nơi họ sống, giới tính, chủng tộc hoặc vai trò của họ. Một số nhân viên của Microsoft viện dẫn sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng như sự tập trung là lý do để đến văn phòng, trong khi những người khác cho rằng chính những điều đó là lý do nên làm việc tại nhà.

Trong thời gian tới, hãy để mọi người tự xem xét họ cảm thấy năng suất cao nhất và thấp nhất khi nào và ở đâu. Họ làm việc hiệu quả nhất vào ban ngày hay ban đêm? Khi làm ở một địa điểm cố định, có phải họ ít bị gián đoạn hơn? Họ cảm thấy tập trung hơn?

Sự hợp tác

Tại Microsoft, lý do lớn nhất mà nhân viên muốn quay lại văn phòng là sự hợp tác và kết nối xã hội. Nhưng nếu ai đó đến văn phòng vào một ngày mà cả nhóm của họ làm việc ở nhà, thì họ sẽ chẳng có được lợi ích tương tác trực tiếp. Những thoả thuận nhóm sẽ phát huy tính hiệu quả trong trường hợp này.

Tại Microsoft, chúng tôi yêu cầu mỗi nhóm tự thống nhất với nhau về cách thức hợp tác trong môi trường làm việc kết hợp. Cá nhân có thể chia sẻ cách làm việc hiệu quả nhất của mình. Đội nhóm có thể lên kế hoạch cho lịch họp trực tiếp tại công ty và những ngày làm việc không họp hành. 

Đối với những buổi họp kết hợp giữa các thành viên ở công ty và ở nhà, có thể điều phối sao cho mỗi thành viên đều có cơ hội nêu ý kiến của mình bằng cách sử dụng chức năng giơ tay phát biểu. Các thành viên ở công ty có thể tham gia vào cuộc họp trực tuyến sớm nhất có thể, để các thành viên ở xa cùng trao đổi với họ trước khi bước vào cuộc họp chính thức.

Sự đổi mới

Đổi mới thường đòi hỏi mọi người ngồi lại với nhau để trao đổi và tạo ra các ý tưởng, giải pháp mới mẻ. Công việc kết hợp có thể tạo ra kết quả khả quan trong trường hợp các điều kiện thúc đẩy đổi mới được tối ưu hoá. 

Lấy ví dụ, việc khởi đầu một dự án mới là lý do hợp lý cho một cuộc họp trực tiếp bởi nó đòi hỏi sự thảo luận, vạch ra ý tưởng và giải quyết vấn đề cùng nhau. Tuy nhiên, một khi các mục tiêu đã thành hình và trách nhiệm đã rõ ràng, làm việc từ xa sẽ phát huy tính hiệu quả và năng suất cho từng cá nhân.

Hãy khuyến khích đội nhóm của bạn xây dựng các mối quan hệ ngoài công ty cũng như với những nhóm khác trong công ty. Hoạt động này có thể thúc đẩy sự đổi mới thông qua những thông tin mới, cơ hội mới mà chúng ta chưa từng biết đến trước đây.

Nguồn: Harvard Business Review, Jaime Teevan