Đòn bẩy nào trong thực thi chiến lược?

Một chiến lược xuất sắc có thể đặt bạn vào bản đồ cạnh tranh, nhưng chỉ sự thực thi chắc chắn mới khiến bạn tồn tại. Thật không may, đa số các công ty phải vật lộn với việc thực thi.

Đó là bởi vì họ quá tin tưởng vào sự thay đổi cấu trúc, ví dụ như tái tổ chức, để thực hiện chiến lược của mình. Mặc dù sự thay đổi về cấu trúc có vị trí riêng trong thực thi, nhưng nó chỉ mang lại lợi ích nhất thời. Ví dụ, một công ty giảm bớt các tầng lớp quản lý như một phần của chiến lược để giải quyết vấn đề hiệu suất đáng thất vọng. Ban đầu, chi phí có giảm nhưng các tầng lớp quản lý đó sẽ nhanh chóng quay trở lại.

Nghiên cứu của Neilsong, Martin và Powers chỉ ra rằng những hình mẫu thực hiện tập trung nỗ lực của họ vào hai đòn bẩy thì hiệu quả hơn nhiều so với thay đổi cấu trúc:

– Làm rõ quyền quyết định, ví dụ như định rõ ai “sở hữu” quyết định nào và ai phải cung cấp dữ liệu đầu vào.

– Đảm bảo dòng thông tin khi cần, ví dụ như khuyến khích các nhà quản lý đồng cấp để họ xây dựng mạng lưới cần thiết cho sự cộng tác giữa các đơn vị nhằm phục vụ chiến lược mới.

– Trước tiên hãy xử lý quyền quyết định và dòng thông tin, rồi sau đó mới thay đổi cấu trúc tổ chức và tổ chức lại động cơ để hỗ trợ những động thái này.

Những đòn bẩy sau đây có ý nghĩa quan trọng nhất đối với việc thực thi chiến lược thành công:

Quyền quyết định

– Đảm bảo mọi người trong công ty bạn đều biết họ phải chịu trách nhiệm cho những quyết định hay hành động nào.

Ví dụ: Trong một công ty kinh doanh hàng tiêu dùng toàn cầu, các quyết định do những lãnh đạo chi nhánh và khu vực địa lý đưa ra thường bị những lãnh đạo chuyên trách của công ty gạt đi vì họ mới là người có quyền kiểm soát sự phân bổ nguồn hàng. Quyết định bị mất hiệu lực. Tổng chi phí tăng lên khi các chi nhánh bổ sung nhân viên để tạo ra tấm bia đỡ đạn khi thách thức các quyết định của công ty. Để hỗ trợ một chiến lược mới liên quan đến sự chú trọng hơn vào khách hàng, CEO của công ty đã chỉ định trách nhiệm giải trình rõ ràng về lợi nhuận cho các chi nhánh.

– Khuyến khích các nhà quản lý cấp cao hơn uỷ quyền các quyết định điều hành.

Ví dụ: Tại một tổ chức từ thiện toàn cầu, sự thiếu năng lực ủy quyền của các nhà quản lý cấp quốc gia dẫn tới tình trạng tê liệt quyết định. Vì vậy, đội ngũ lãnh đạo khuyến khích các nhà quản lý cấp quốc gia ủy quyền những nhiệm vụ điều hành chuẩn. Điều này sẽ giải phóng những người quản lý này để họ tập trung vào phát triển chiến lược cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.

Dòng thông tin

– Đảm bảo thông tin quan trọng về môi trường cạnh tranh nhanh chóng đến được với trụ sở công ty. Bằng cách đó, các nhà lãnh đạo cao nhất có thể xác định hình mẫu và ban hành chiến lược hoạt động cho toàn bộ công ty.

Ví dụ: Tại một công ty bảo hiểm, thông tin chính xác về khả năng sinh lợi của dự án được kiểm duyệt khi nó được chuyển lên các hệ thống thứ bậc. Để cải tiến dòng thông tin tới các cấp quản lý cao nhất, công ty tiến hành các bước để tạo ra một môi trường văn hóa cởi mở, thân thiện. Những nhà lãnh đạo cấp cao nhất bắt đầu hòa lẫn vào với những lãnh đạo đơn vị trong những cuộc họp cấp quản lý và tổ chức những bữa ăn trưa và học hỏi (brown-bag lunches), nơi mọi người thảo luận những vấn đề căng thẳng nhất của công ty.

– Tạo điều kiện thuận lợi cho dòng thông tin vượt qua ranh giới của tổ chức.

Ví dụ: Để quản lý tốt hơn những mối quan hệ với các khách hàng, một công ty B2B cần các đơn vị của nó giao lưu với nhau. Công ty giao nhiệm vụ cho nhóm quảng cáo chú trọng đến khách hàng mới bằng cách khuyến khích sự giao tiếp giữa các đơn vị trong công ty. Nhóm này đưa ra báo cáo thường xuyên về hiệu suất đối với những mục tiêu (theo sản phẩm và khu vực địa lý) và cung cấp những phân tích nguyên nhân sâu xa của sự chênh lệch hiệu suất. Những cuộc họp quản lý hiệu suất được tổ chức mỗi quý một lần sẽ củng cố thêm niềm tin mà sự hợp tác cần có.

– Giúp các nhân viên hiện trường và nhân viên tuyến đầu hiểu rằng lựa chọn hàng ngày của họ ảnh hưởng đến lợi nhuận sau thuế của công ty ra sao.

Ví dụ: Tại một công ty dịch vụ tài chính, những nhân viên bán hàng thường thảo ra những thương vụ chỉ-dànhcho-một-người theo yêu cầu với những khách hàng tiêu tốn của công ty nhiều hơn số lợi nhuận mà họ mang lại. Bộ phận bán hàng không hiểu về chi phí và những khái niệm phức tạp của kiểu thương vụ này. Những quản lý xử lý sự lệch lạc thông tin bằng cách áp dụng phương pháp “chỉnh sửa thông minh theo yêu cầu khách hàng” vào đội ngũ nhân viên bán hàng.

Với những hợp đồng theo yêu cầu, họ thiết lập những quy trình chuẩn hóa không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (giống kiểu đánh giá rủi ro). Họ cũng phát triển những công cụ hỗ trợ phân tích để trang bị cho đội ngũ bán hàng những thông tin chính xác về chi phí ẩn của những thương vụ kiểu đó. Lợi nhuận đã được cải thiện.

Nguồn: HBR Onpoint 2020 – Chiến lược