Mỗi lần khủng hoảng đều là cơ hội để đổi mới, điều quan trọng là quá trình đổi mới phải được thấm nhuần và hiện thực hóa một cách bài bản trong toàn bộ doanh nghiệp.
Đằng sau mọi cuộc khủng hoảng là cơ hội. Các doanh nhân và giám đốc điều hành kinh doanh sắc sảo coi đây là câu thần chú của họ. Họ đầu tư thay vì giữ lại, có thể là vào con người, tài sản và thậm chí vào sự đổi mới. Kết quả dẫn đến các quy trình và công nghệ mới, khai sinh ra các thị trường chưa được khám phá và thậm chí tạo ra các ngành công nghiệp mới.
Nhà kinh tế học nổi tiếng Joseph Schumpeter gọi các cuộc khủng hoảng là “mầm mống của sự đổi mới và tinh thần kinh doanh”.
“Những đổi mới được phát triển trong các cuộc khủng hoảng tạo ra hàng loạt sự sáng tạo hủy diệt, khởi động các công nghệ mới, tái thiết các ngành công nghiệp hiện có và khai sinh ra những ngành hoàn toàn mới – nói cách khác là tạo ra các vòng tăng trưởng kinh tế mới,” ông nói.
Theo một nghiên cứu của McKinsey: “Các tổ chức duy trì trọng tâm đổi mới của họ thông qua cuộc khủng hoảng tài chính năm 2009 đã nổi lên mạnh mẽ hơn, vượt qua mức trung bình của thị trường hơn 30% và tiếp tục tăng trưởng nhanh trong 3-5 năm tiếp theo.”
Các doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế dài hạn bằng cách hiểu được sự thay đổi trong khủng hoảng và những cơ hội mà chúng tạo ra. Nhưng làm thế nào bạn có thể thể chế hóa sự đổi mới trong tổ chức của mình để xây dựng năng lực nội bộ và tạo động lực tăng trưởng khi nền kinh tế phục hồi?
Hãy thể chế hóa đổi mới bằng cách tạo ra một chương trình với năm trụ cột.
Bản kế hoạch
Trụ cột đầu tiên là tạo ra một kế hoạch tăng trưởng đổi mới. Điều này liên quan đến việc đội ngũ quản lý cấp cao xác định các mục tiêu và ranh giới đổi mới như một phần của các sáng kiến chiến lược. Những điều này cũng xác định vị trí mà tổ chức mong muốn, chẳng hạn như phục vụ các thị trường mới hoặc tạo ra trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số liền mạch. Sau đó, quyết định về việc phân bổ tài nguyên để chạy và thực thi chương trình. Kết quả của nó phải được xác định.
Đào tạo và hỗ trợ
Đào tạo và hỗ trợ đổi mới là trụ cột thứ hai. Điều này liên quan đến việc mở rộng tư duy của nhân viên về các khả năng đổi mới và dạy các thành viên tổ chức về các công cụ và kỹ thuật trong việc tạo ra ý tưởng cũng như hiện thực hóa chúng trong phạm vi giới hạn do công ty đặt ra.
Một số chương trình hỗ trợ như “Tư duy thiết kế”, “Tư duy đổi mới” và “Nguyên tắc tinh gọn” sẽ giúp cung cấp phương pháp luận cho nhân viên nhằm mang lại sự đổi mới trong các bộ phận tương ứng của họ hoặc giữa các nhóm.
Thu thập ý tưởng
Khi các thành viên của tổ chức mục tiêu đã được kích hoạt, các trụ cột tiếp theo liên quan đến việc thiết lập quá trình đổi mới. Trụ cột thứ ba là thu thập ý tưởng, liên quan đến việc thiết lập một hệ thống để thu thập và thu thập ý tưởng từ nhân viên thông qua một số kênh như biểu mẫu kỹ thuật số, ứng dụng hoặc mạng nội bộ của công ty.
Điều này nên được điều hành bởi một quản trị viên chương trình đổi mới, người tổng hợp các ý tưởng được tạo ra, triệu tập một hội đồng đổi mới để sàng lọc các ý tưởng, giám sát và truyền đạt kết quả sàng lọc. Điều này đưa chúng ta đến trụ cột thứ tư, đó là sàng lọc ý tưởng.
Sàng lọc ý tưởng
Trong quá trình sàng lọc ý tưởng, một hội đồng đổi mới bao gồm giám đốc điều hành và các nhà quản lý từ các phòng ban được thành lập với mục đích xem xét những ý tưởng thu thập được và chọn ra các ý tưởng hàng đầu vào mỗi quý. Những người lọt vào vòng chung kết hàng quý sẽ đưa ý tưởng của họ lên mức tạo mẫu để đánh giá tính mong muốn, tính khả thi và khả năng tồn tại của chúng. Cuối cùng, những người chiến thắng hàng đầu được chọn vào cuối năm.
Sự công nhận
Trụ cột cuối cùng liên quan đến phần thưởng và sự công nhận cho những người đủ tiêu chuẩn trong cuộc tuyển chọn hàng quý và hàng năm. Chúng có thể liên quan đến các phần thưởng tiền tệ và phi tiền tệ, chẳng hạn như được đưa vào Đại sảnh Danh vọng Đổi mới. Những điều này sẽ tiếp thêm động lực để các thành viên tổ chức nghĩ ra những đổi mới.
Để thể chế hóa sự đổi mới trong toàn tổ chức, biện pháp cuối cùng là thay đổi hành vi của nhân viên. Năm trụ cột cần được tích hợp vào các chỉ số hoạt động chính của các thành viên tổ chức để biến đổi mới trở thành một phần vĩnh viễn trong văn hóa của tổ chức.
Nguồn: Inquirer
Bài viết liên quan