Các phương pháp hiệu quả để dẫn dắt thay đổi tổ chức thành công

Việc đưa ra các thay đổi mang tính dài hạn, phức tạp trên quy mô lớn thường không mang lại lợi ích như mong đợi. Lý do chủ yếu là các nhà lãnh đạo thường không tiếp cận thay đổi phù hợp với mục đích của họ.

Khi được hỏi họ cảm thấy thế nào khi quyết định cách thức thực hiện bất kỳ thay đổi lớn nào của tổ chức, các nhà lãnh đạo thường khó đưa ra câu trả lời. Họ thường tập trung vào bản thân những gì muốn thay đổi — như chiến lược tổ chức mới hay mô hình hoạt động — chứ không phải cách thức — cách thức cụ thể nhằm tiếp cận những thay đổi đó. Việc không chú ý đến cách thức có rủi ro lớn là những thói quen cũ sẽ được tái sử dụng trong những thay đổi mới. Thông qua thực tiễn và nghiên cứu của mình, chúng tôi đã xác định được những cách tối ưu để hình thành, thiết kế và thực hiện thay đổi tổ chức thành công.

Bốn cách tiếp cận thay đổi

Khung cách tiếp cận thay đổi của chúng tôi, bao gồm bốn cách tiếp cận riêng biệt để thay đổi, định hướng các nhà lãnh đạo thông qua các lựa chọn của họ, giúp họ đánh giá mô hình nào họ hiện đang sử dụng và đưa ra quyết định về cách tiếp cận tối ưu để thực hiện. Điều này thường đòi hỏi sự thay đổi trong thái độ và kỹ năng lãnh đạo.

Thay đổi trực tiếp: Một loạt các bước và công thức được kiểm soát chặt chẽ do ban quản lý cấp cao quy định, người này tự mình quyết định hướng thay đổi (cái gì) và cách thức để đạt được điều đó (cách thức). Có sự kiểm soát chặt chẽ đối với những gì cần phải làm, sự thay đổi được dẫn dắt thông qua các chương trình sắp xếp theo thứ tự. Tư duy cốt yếu của nhà lãnh đạo là “Tôi có thể quản lý sự thay đổi.” 

Thay đổi tự động: Mặc dù quản lý cấp cao có ý định rõ ràng về hướng thay đổi, nhưng việc thực hiện (bao gồm cả điều chỉnh) phần lớn được ủy quyền cho quản lý cấp dưới. Mặc dù các hoạt động này được theo dõi chặt chẽ nhưng tác động của chúng lại bị bỏ qua. Có thể có một số hoạt động xây dựng năng lực tối thiểu được những người đưa ra công cụ/sáng kiến (ví dụ: văn phòng quản lý chương trình) dẫn dắt. Tư duy chủ yếu của nhà lãnh đạo là “đưa ra nhiều ý tưởng, chắc chắn sẽ có thứ hữu ích.” 

Thay đổi toàn diện: Hướng thay đổi được dẫn dắt thông qua ban lãnh đạo cấp cao nhất và được tổ chức nhất quán trong toàn tổ chức, đồng thời các nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian và năng lượng cho việc tham gia và đối thoại chất lượng cao với nhiều bên liên quan để tinh chỉnh nó. Trong khuôn khổ được xác định rõ ràng này, quản lý cấp cao cho phép mọi người tự do thực hiện khi họ thấy phù hợp và hỗ trợ họ xây dựng khả năng thay đổi đáng kể. Tư duy chủ đạo của nhà lãnh đạo là “Tôi tin tưởng nhân viên của mình sẽ cùng giải quyết mọi việc với tôi.” 

Thay đổi ngay lập tức: Các nhà lãnh đạo có ý định hướng dẫn và định hướng lỏng lẻo, chỉ có một số “quy tắc cứng” chi phối hành động của những người tham gia vào thay đổi. Thay vì có một kế hoạch lớn, cố định, các nhà lãnh đạo tập trung hành động của họ vào một số điểm nóng và chừa chỗ cho thử nghiệm và học hỏi từ các vòng phản hồi nhanh. Tư duy chủ đạo của nhà lãnh đạo là “Tôi chỉ có thể tạo điều kiện để thay đổi.” 

Trong bốn vòng nghiên cứu trong suốt hai thập kỷ, chúng tôi đã phát hiện ra rằng hai cách tiếp cận thay đổi hiện diện nhiều nhất trong sự thay đổi quy mô lớn, thành công là thay đổi toàn diện và ngay lập tức. Thay đổi toàn diện đặc biệt hiện diện trong sự thay đổi dài hạn thành công, xuất hiện trong sự thay đổi theo tốc độ. Ngược lại, thay đổi theo trực tiếp và tự động xuất hiện nhiều nhất trong các câu chuyện về mức độ thành công thấp trong thay đổi phức tạp. Thay đổi tự động có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thay đổi trong mọi trường hợp. Những cách tiếp cận đơn giản như vậy, mặc dù chiếm ưu thế trong nghiên cứu của chúng tôi, nhưng sẽ không phù hợp với thế giới năng động và kết nối ngày nay.

Khung tiếp cận thay đổi phù hợp

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể sử dụng khung tiếp cận thay đổi sau đây để hướng tới hai phương thức triển khai tương quan nhất với thành công.

Hãy bắt đầu bằng cách xác định ý định thay đổi của bạn. Nhìn chung, sự thay đổi sẽ tạo ra điều gì? Sự thay đổi này sẽ phức tạp đến mức nào? Hãy xem xét quy mô, thời gian và tác động của nó đối với các bên liên quan và các lĩnh vực khác nhau của tổ chức, cũng như có bao nhiêu biến số sẽ yêu cầu thay đổi.

Sử dụng khuôn khổ phương pháp thay đổi để đánh giá các phương pháp hiện tại và quá khứ cũng như những gì có thể cần thiết trong thời điểm hiện tại. Chúng tôi nhận thấy rằng thay đổi toàn diện có liên quan nhiều nhất đến thành công trong thay đổi dài hạn và thay đổi đột xuất rất phù hợp khi bạn cần thay đổi diễn ra nhanh chóng.

Quay lại với ý tưởng của bạn. Nếu sự thay đổi đòi hỏi một sự chuyển đổi sâu sắc trong niềm tin cơ bản và cách thức làm việc mới trong bối cảnh phức tạp, thì nhiều khả năng sự kết hợp giữa các phương pháp tiếp cận thay đổi toàn diện và ngay lập tức sẽ mang lại khả năng thành công nhất.

Nếu có khoảng cách giữa cách bạn tiếp cận sự thay đổi ở hiện tại và cách tiếp cận bạn cần nhất bây giờ, hãy nghiền ngẫm tư duy lãnh đạo cơ bản có thể cần điều chỉnh.

Truyền đạt quyết định có ý thức của bạn về cách tiếp cận thay đổi một cách rõ ràng và nhất quán với tổ chức của bạn. Cách bạn dự định thực hiện thay đổi có tầm quan trọng ngang bằng với mục đích thay đổi. Hãy tiếp nhận phản hồi từ tổ chức khi thực hiện thay đổi để giữ cho bạn và nhóm của bạn trung thực. 

Xây dựng năng lực và hiểu biết về thay đổi một cách rộng rãi trong tổ chức — không chỉ riêng bạn là người cần biết về những cách tiếp cận thay đổi này.

Bước đầu tiên để trở thành một nhà lãnh đạo thay đổi thành công là nhận thức được các lựa chọn thực hiện thay đổi có sẵn cho bạn. Sau đó, hãy đưa ra lựa chọn có mục đích, chu đáo về cách tiếp cận sẽ thực hiện và nhất quán với lựa chọn đó trong suốt quá trình triển khai.

Nguồn: HBR