Bối cảnh sẽ quyết định thành bại của bất kỳ sáng kiến đổi mới nào

Mặc dù khách hàng rõ ràng là trung tâm của đổi mới chiến lược, nhưng hiểu biết và nắm vững bối cảnh thể chế cũng là một yếu tố quan trọng để đạt được thành công nhanh chóng và ngoạn mục trong những đổi mới phi thường nhằm tạo ra doanh nghiệp mới và mang lại khách hàng mới.

Thông thường, các nhà đổi mới sẽ tập trung quá nhiều vào nhu cầu của khách hàng và làm thế nào để đáp ứng nhu cầu đó theo một cách độc đáo. Chính vì vậy, họ không thấy rõ sự cần thiết của việc đảm bảo sự phù hợp trong tổ chức để tiến hành đổi mới.

Vượt qua các rào cản cấp cao

Sẽ có ít vấn đề xảy ra hơn nếu tất cả các tổ chức đều nỗ lực cam kết tạo ra sự đổi mới chiến lược, như tại Amazon. Tình hình ở hầu hết các công ty lớn thường là:

  • C-suite có thể tham gia vào việc quản lý hoạt động kinh doanh hiện tại, vì vậy họ không có thời gian, chuyên môn, khuynh hướng hoặc động cơ tài chính để giải quyết đổi mới chiến lược.
  • Ban giám đốc có khả năng khuyến khích C-suite duy trì hiện trạng.
  • C-suite có thể bị chia rẽ, với một số ý thức về sự cần thiết của đổi mới chiến lược, trong khi những người khác có ý định gắn bó với hiện trạng.
  • C-suite hoặc các phần của nó có thể đối lập với một sự đổi mới cụ thể đang được xem xét. Các câu thường gặp là “Chúng tôi đã thử điều đó, nhưng nó không hiệu quả!” hoặc “Điều đó sẽ không bao giờ hiệu quả!”
  • Chức năng đổi mới có thể được giao cho một nhóm hoặc đơn vị bên dưới C-suite, nhóm này thiếu thẩm quyền để đưa ra các quyết định cần có.
  • Công ty có thể không có quy trình hoặc trách nhiệm giải quyết vấn đề đổi mới chiến lược, do đó những người dẫn dắt đổi mới đang hoạt động theo kiểu đổi mới ở miền tây hoang dã.

Trường hợp thành công của Spotify

Trong một số trường hợp, một sự đổi mới thay đổi hẳn cuộc chơi đã thành công mà không cần sự hỗ trợ của ban quản lý ban đầu, thậm chí còn không đúng với hướng dẫn.

Ví dụ, vào năm 2015 tại Spotify, một nhóm nhỏ tin rằng họ đã có giải pháp cho vấn đề chính của khách hàng: lãng phí thời gian của họ để cố gắng tìm nhạc họ thích, thay vì thực sự nghe nhạc họ yêu thích. Họ không thể tìm thấy thứ mình muốn trong số 20 triệu bài hát mà Spotify có sẵn.

Khách hàng yêu cầu một khả năng tìm kiếm tốt hơn và ban lãnh đạo cấp cao đã chỉ định khoảng 100 nhân viên xử lý việc này. Nhóm nhỏ cảm thấy họ có ý tưởng hay hơn: phát triển danh sách phát nhạc hàng tuần được cá nhân hóa cho từng người trong số hàng triệu người dùng Spotify, để các bài hát — được lựa chọn theo sở thích biến động của mỗi cá nhân — sẽ đến với từng người nghe, mỗi tuần mà không cần nỗ lực từ phía họ.

Nhóm này được yêu cầu ngừng lãng phí thời gian cho ý tưởng mà theo ban lãnh đạo là sẽ không bao giờ hiệu quả. Tuy nhiên, họ vẫn kiên trì và bí mật phát triển một nguyên mẫu của cái mà cuối cùng được gọi là Discover Weekly. Nhóm đã tìm ra cách để chia sẻ nó với nhân viên của Spotify bằng cách chèn danh sách phát của họ vào bộ danh sách phát của chính nhân viên đó. Do đó, các nhân viên đã tình cờ gặp danh sách phát mới, dùng thử, yêu thích và tất nhiên đã được ban lãnh đạo cấp cao ủng hộ. Điều này đã mở đường cho việc IPO thành công của Spotify.

Nhóm đã thành công một phần vì họ nắm vững bối cảnh thể chế tại Spotify. Thay vì cố gắng để sự đổi mới của họ được chấp nhận thông qua các kênh quản lý thông thường, nhóm đã giành được sự ủng hộ từ các nhân viên khác, những người đã vận động thay đổi. Chú ý đến bối cảnh để đổi mới là yếu tố then chốt trong sự thành công khi thay đổi cuộc chơi.

Thành công ở Ngân hàng Thế giới

Tương tự như vậy, vào năm 1996 tại Ngân hàng Thế giới, khi xem xét đưa ra một đổi mới chiến lược quan trọng – một sự thay đổi trong đó Ngân hàng sẽ chia sẻ kiến ​​thức của mình với khách hàng, C-suite liên tục nói với nhân viên rằng hãy ngừng lãng phí thời gian.

Tuy nhiên, vì ý tưởng có ý nghĩa quan trọng đối với sứ mệnh của Ngân hàng Thế giới, nên các cuộc thảo luận không chính thức vẫn tiếp tục với nhiều nhân viên và các nhà quản lý cấp cao hơn về cách thức thực hiện nó. Cuối cùng, một quản lý cấp cao đã có được quyền tiếp cận với chủ tịch mới, người đã chấp nhận ý tưởng này ngay lập tức và bắt đầu thực hiện nó ngay lập tức.

Ý tưởng này nhanh chóng trở thành một lực đẩy chiến lược trọng tâm đối với Ngân hàng Thế giới, trước sự phản đối của hầu hết C-suite vào thời điểm đó. Ở đây cũng vậy, các kênh quản lý thông thường đã bị chặn. Thành công cuối cùng đòi hỏi sự chú ý cẩn thận đến bối cảnh chia rẽ giữa các quản lý cấp cao vào thời điểm đó và tìm cách làm việc đằng sau nó, và cuối cùng là vượt qua nó.

Hai trường hợp trên cho thấy, điều kiện cần thiết để thành công trong đổi mới chiến lược là việc đổi mới phải phù hợp với bối cảnh thể chế cụ thể của đổi mới tại thời điểm đó. Nếu không nắm vững bối cảnh đó, nhiều đổi mới đáng giá sẽ không thể giành được sự ủng hộ về thể chế mà chúng xứng đáng và thất bại.

Nguồn: Forbes

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis