Xây dựng văn hóa doanh nghiệp – Bài toán khó chưa được nhìn nhận đúng cách

Nếu như trước kia, chiến lược được coi là chìa khóa thành công trong kinh doanh thì giờ đây, mục tiêu đã trở thành một yếu tố thiết yếu của hoạt động kinh doanh và là nguồn cảm hứng có ý nghĩa định hướng mọi hoạt động của công ty. Nhưng giữa mục tiêu của công ty và những gì nhân viên trải nghiệm thường có một khoảng cách lớn.

Từ lâu, tất cả chúng ta đều biết rằng ngoài mục đích và chiến lược, một yếu tố khác cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong thành công của doanh nghiệp, đó là văn hóa, hoặc các yếu tố thiết yếu về cách một tổ chức và nhân viên của tổ chức đó hành xử, cũng như các niềm tin và nguyên tắc điều hành của tổ chức đó. Chưa hết, văn hóa thường ít được chú ý hơn mục đích và chiến lược.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp và là học trò của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác, Hubert Joly – CEO tại Tập đoàn Best Buy tin rằng sự kết nối chặt chẽ giữa mục đích, chiến lược và văn hóa là cực kỳ quan trọng, bởi vì văn hóa đóng một vai trò mạnh mẽ trong việc biến mục đích và chiến lược đi vào thực tế.

Tam giác mục đích – chiến lược – văn hóa

Điểm chung của các công ty thành công như Microsoft, Netflix, Best Buy và nhiều công ty lớn khác là gì? Văn hóa là mảnh đất màu mỡ đã giúp cả mục đích và chiến lược của họ trở nên khả thi và thúc đẩy hiệu suất phi thường trên quy mô lớn. Theo kinh nghiệm của Hubert Joly, điều kỳ diệu xảy ra khi mục đích, chiến lược và văn hóa được kết nối chặt chẽ và liên kết, củng cố lẫn nhau. Tại sao? Bởi vì nhân viên phải sẵn sàng và có thể phát huy sức mạnh của cá nhân và tập thể để hỗ trợ mục đích và chiến lược của công ty, và điều này chỉ có thể xảy ra trong một nền văn hóa hoàn toàn phù hợp với cả hai.

Ví dụ, khi Satya Nadella trở thành Giám đốc điều hành của Microsoft vào năm 2014, công ty lúc đó nổi tiếng với văn hóa năng nổ, hiếu chiến và cạnh tranh. Công ty mất dần chỗ đứng, vì đã bỏ lỡ những làn sóng đổi mới công nghệ quan trọng. Kể từ đó, Microsoft đã trải qua một sự hồi sinh đáng kinh ngạc. Đúng vậy, Nadella và đội ngũ của ông đã thay đổi mục tiêu của công ty bằng cách đặt máy tính trên mọi bàn làm việc để “trao quyền cho mọi người và mọi tổ chức trên hành tinh đạt được nhiều thành tựu hơn”. Nhưng Hubert Joly tin rằng động lực chính dẫn đến sự hồi sinh đáng kinh ngạc của công ty là sự tái tạo lại văn hóa của công ty để hỗ trợ cho mục đích đó, ngụ ý giải quyết các nhu cầu chưa được đáp ứng, không bị kiểm soát. Trọng tâm của chiến lược đó là chuyển từ một nền văn hóa “biết tất cả” thống trị thế giới sang sự đồng cảm và tư duy phát triển quan trọng đối với một nền văn hóa cởi mở hơn.

Ngược lại, các nền văn hóa độc hại là nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ của các công ty hoặc các nhà lãnh đạo. Ví dụ, Hubris dính dáng đến trang web lừa đảo và hành vi sai trái tài chính của gã khổng lồ năng lượng Enron, dẫn đến sự sụp đổ của công ty vào năm 2001. Hay vào năm 2017, người đồng sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của Uber, Travis Kalanick đã buộc phải từ chức sau khi có thông tin cho rằng công ty nổi tiếng với “văn hóa anh em”, đầy rẫy tình trạng bắt nạt, quấy rối tình dục và phân biệt đối xử.

Tôi thích nghĩ về mục đích, chiến lược và văn hóa như một hình tam giác: Mỗi góc kết nối và định hình hai góc còn lại, và nếu một góc thay đổi, hai góc còn lại phải phát triển và điều chỉnh để duy trì sự cân bằng và hình dạng, nếu không, hình tam giác sẽ bị sụp đổ và tan rã.

Việc bạn tập trung vào góc nào trước hoặc vào bất kỳ thời điểm nào phụ thuộc hoàn toàn vào hoàn cảnh. Việc cố gắng làm tốt mọi thứ ở mọi thời điểm là công thức cho “sự tầm thường mang tầm cỡ anh hùng”. Ví dụ, khi Hubert Joly trở thành Giám đốc điều hành của Best Buy vào năm 2012, công ty đang gặp khó khăn nghiêm trọng. Việc cấp bách là phải hành động nhanh chóng, kiểm soát lại các hoạt động (nghĩa là thực hiện chiến lược hiện tại tốt hơn) và tạo ra năng lượng, hy vọng và tinh thần chung tay giúp đỡ để cùng nhau cứu công ty. Đó không phải là lúc để suy ngẫm về mục đích được diễn đạt một cách trang nhã của công ty hay xây dựng một chiến lược dài hạn mới. Thời gian kêu gọi những cải tiến hoạt động đơn giản, giúp củng cố lại văn hóa của công ty xung quanh khách hàng và nhân viên tuyến đầu. Vài năm sau, khi đã ổn định công việc kinh doanh, họ cảm thấy sẵn sàng chuyển từ tồn tại sang phát triển. Đây là lúc họ xác định mục đích của công ty là làm giàu thông qua công nghệ, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp và bắt đầu định hình lại văn hóa của công ty để biến mục đích này thành hiện thực.

Một ý tưởng đơn giản, đơn giản, mạnh mẽ

Hubert Joly thấy rằng việc trình bày rõ ràng một công thức cô đọng bao hàm văn hóa xoay quanh một ý tưởng đơn giản và mạnh mẽ mà mọi người có thể kết nối sẽ giúp việc hình thành và truyền bá văn hóa trở nên dễ dàng hơn. Sự đơn giản và liên kết cảm xúc rất quan trọng vì chúng cung cấp năng lượng, sự tập trung và hành động.

Tại Best Buy, các nhân viên công ty đã được hỏi về con người của họ, với tư cách là một tập thể, khi ở trạng thái tốt nhất. Họ cũng được hỏi rằng: nếu công ty là một con người, nó sẽ hành xử như thế nào? Câu trả lời đó là “như một người bạn truyền cảm hứng”. Nó phù hợp với mục đích của Best Buy, đó là “làm giàu nhờ công nghệ bằng cách giải quyết các nhu cầu chính của con người.” Nó cũng nhấn mạnh cách họ muốn cư xử và muốn trở thành ai trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Hãy nghĩ về một người bạn: một người hiểu bạn và quan tâm đến bạn và những gì bạn cần. Một người nào đó lắng nghe. Một người nào đó kết nối với bạn một cách thân thiết. Một người nào đó cố gắng hết sức để giúp bạn khi bạn cần. Một người bạn truyền cảm hứng là người sở hữu những phẩm chất con người mà bạn ngưỡng mộ và khao khát nhất. Khái niệm đơn giản nhưng mạnh mẽ này đã giúp thay đổi cách mọi nhân viên của Best Buy không chỉ kết nối với nhau mà còn với khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và cộng đồng địa phương. Nó định hướng những nỗ lực của công ty để định hình lại hoạt động kinh doanh, hệ thống quản lý và lĩnh vực mà Best Buy hoạt động. Nói tóm lại, nó đã kết tinh văn hóa của công ty cho mọi nhân viên và giúp mục đích và chiến lược trở nên dễ dàng hơn.

Người lãnh đạo như một hình mẫu

“Cách bạn thay đổi định hướng thay đổi,” Russ Fradin, giám đốc độc lập hàng đầu của Best Buy đã từng chia sẻ. Ông muốn các nhà lãnh đạo báo hiệu rõ ràng sự thay đổi và định hình văn hóa thông qua hành vi và hành động của chính họ. Mô hình hóa vai trò bắt đầu ở trên cùng. Ví dụ, khi trở thành Giám đốc điều hành, Hubert Joly đã dành những ngày đầu tiên làm việc tại một trong những cửa hàng ở một thị trấn nhỏ gần Minneapolis. Ông đã mặc cùng một chiếc áo sơ mi polo màu xanh lam với các cộng sự bán hàng, với huy hiệu có nội dung “Giám đốc điều hành đang được đào tạo”. Ông quan sát, đặt câu hỏi trong cửa hàng với nhân viên địa phương, và lắng nghe. Bằng cách đó, ông đã cho thấy tầm quan trọng của việc lắng nghe những người đi trước để giúp sửa chữa những sai lầm. Bên cạnh việc thiết lập quan điểm văn hóa, ông cũng học được nhiều điều về điều gì hiệu quả và điều gì không hiệu quả, chỉ ra những gì cần làm để xoay chuyển tình hình kinh doanh, bao gồm cả việc phù hợp với giá Amazon, đầu tư vào trải nghiệm mua sắm trực tuyến và phân bổ lại không gian trong các cửa hàng để cung cấp các danh mục sản phẩm đang phát triển nhanh hơn.

Satya Nadella cũng chứng minh sức mạnh to lớn của hình mẫu. Trong một hội nghị, sau khi khuyên nữ giới không nên yêu cầu tăng lương gây ra phản ứng dữ dội, ông đã gửi một email tới tất cả nhân viên của Microsoft. “Tôi đã trả lời câu hỏi đó hoàn toàn sai,” ông nhận lỗi, và khẳng định nữ giới phải được trả lương ngang với nam giới với phần việc như nhau và nên yêu cầu tăng lương nếu họ nghĩ rằng họ xứng đáng được nhận. Ông nhấn mạnh thêm rằng đây là một chủ đề mà ông cần nhiều thời gian để tìm hiểu, từ đó bắt đầu hình thành văn hóa của sự đồng cảm và tư duy phát triển – vốn là công cụ cho sự hồi sinh của Microsoft. Vài năm sau, Microsoft đã đạt được mức lương ngang bằng giữa nữ giới và nam giới.

Mô hình vai trò phải phản ánh giá trị riêng của mỗi người. Do đó, các nhà lãnh đạo không nên ngại ngùng kết nối mục đích và niềm tin cá nhân của họ với mục đích và văn hóa công ty mà họ đang định hình. Lãnh đạo không phải là người thông minh nhất trong phòng, mà là người tạo ra môi trường giúp mục đích và chiến lược đi vào thực tế.

Làm thế nào để xây dựng một nền văn hóa hiệu quả?

Tất nhiên, việc thay đổi văn hóa của một công ty đòi hỏi nhiều thứ hơn, không chỉ là mô hình hóa vai trò. Theo kinh nghiệm của Hubert Joly, có ba loại đòn bẩy mà các công ty có thể sử dụng để định hình sâu sắc văn hóa hiệu quả: đòn bẩy kinh doanh, đòn bẩy quản lý và đòn bẩy “ma thuật của con người”.

Đòn bẩy kinh doanh

Một thành viên hội đồng quản trị nói với Hubert Joly khi ông còn là Giám đốc điều hành của Công ty Carlson: “Tiến độ hoạt động tạo ra mức độ tự do chiến lược”, bao gồm tăng trưởng hữu cơ, quan hệ đối tác hoặc hoạt động M&A (sáp nhập và mua lại). Nói cách khác, cải thiện hoạt động ảnh hưởng đến các lựa chọn chiến lược. Tất nhiên, ông đã đúng, có thể nói thêm rằng những thay đổi trong hoạt động kinh doanh cũng hình thành nên văn hóa công ty.

Khi tập trung vào việc khắc phục những điểm khó khăn của khách hàng trong quá trình quay vòng Best Buy, Hubert Joly đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hành động từ bên ngoài vào và từ dưới lên. Điều đó cho thấy rằng tương lai của công ty phụ thuộc vào việc lắng nghe khách hàng và làm cho cuộc sống của họ tốt hơn. Tương tự, quan hệ đối tác thành công của Best Buy với các nhà cung cấp như Apple, Microsoft, Samsung, Sony và thậm chí Amazon để tạo ra các cửa hàng mini có thương hiệu trong các cửa hàng Best Buy đã mang đến một góc nhìn rộng hơn so với quan điểm trò chơi tổng bằng không truyền thống. Và việc mua lại các công ty công nghệ cung cấp dịch vụ y tế đã giúp chuyển quan điểm của nhân viên về Best Buy từ một nhà bán lẻ điện tử sang một công ty làm phong phú thêm cuộc sống của khách hàng thông qua công nghệ.

Đòn bẩy quản lý

Các quy trình quản lý chính cũng ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa. Bạn bổ nhiệm những người như thế nào vào các vị trí quyền lực? Công ty của bạn tuyển những người như thế nào? Hiệu suất có vượt qua hành vi xấu không? Các quyết định được thực hiện như thế nào và bởi ai? Làm thế nào để công ty của bạn đo lường và khen thưởng thành tích? Nhịp điệu kinh doanh chính là gì? Các cuộc họp được tiến hành như thế nào? Có những loại kiểm soát và tuân thủ nào? Tất cả các cấu trúc, quy trình và quy tắc này có thể định hình nền văn hóa.

Ví dụ: tại Netflix, chỉ có một chính sách cho du lịch, giải trí, quà tặng và các chi phí khác: “Hành động vì lợi ích tốt nhất của Netflix”. Ngoài ra, không có quy định về giờ làm việc hoặc số ngày nghỉ phép. Những điều này phản ánh văn hóa “tự do với trách nhiệm” mà Giám đốc điều hành và người đồng sáng lập Reed Hastings ghi nhận cho công trình đổi mới triệt để của công ty thành một gã khổng lồ phát trực tuyến và sáng tạo tìm cách giải trí cho thế giới. Nhưng cách tiếp cận “quy tắc mà không quy tắc” này đi đôi với các đòn bẩy quản lý khác hình thành văn hóa, chẳng hạn như chỉ tìm cách tuyển dụng “những đồng nghiệp tuyệt vời” và thưởng cho hiệu suất tương xứng với một gói thôi việc hào phóng; tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định phi tập trung (ví dụ: bằng cách chia sẻ thông tin một cách công khai và rộng rãi); và cung cấp phản hồi thường xuyên, trung thực và mang tính xây dựng.

Đòn bẩy ma thuật của con người

Đây là những thành phần thiết yếu và liên kết với nhau, cùng nhau tạo nên một môi trường mà mọi người luôn mong muốn và có thể cống hiến hết sức lực và tài năng của mình để phục vụ cho mục tiêu của công ty.

Trong suốt thời gian làm việc tại Best Buy và thông qua nghiên cứu, Hubert Joly đã học về sức mạnh của sáu thành phần: ý nghĩa, kết nối con người, tự chủ, an toàn tâm lý, khả năng làm chủ và tư duy phát triển. Làm thế nào để bạn cho phép mọi nhân viên kết nối những gì thúc đẩy họ với công việc của họ? Làm thế nào để bạn tạo ra một môi trường nơi nhân viên trải nghiệm các mối quan hệ chân chính giữa con người với nhau? Làm thế nào để bạn trao cho nhân viên đủ quyền tự chủ để cho phép họ phát huy hết khả năng của mình? Làm thế nào để bạn đảm bảo nhân viên cảm thấy an toàn khi là chính họ và thể hiện những gì họ nghĩ và cảm thấy? Làm cách nào để bạn có thể học tập và phát triển?

Việc mô tả văn hóa của công ty như một ý tưởng độc đáo, đơn giản nhưng mạnh mẽ giúp bạn dễ dàng trả lời tất cả những câu hỏi này và sử dụng cả ba đòn bẩy với điều đó. Đây là cách mà ý tưởng “trở thành một người bạn truyền cảm hứng” đã định hướng rất nhiều quyết định và hành động của Best Buy, tất cả đều hội tụ để xây dựng một nền văn hóa nhân văn hỗ trợ mục đích và chiến lược của công ty. Ví dụ: Best Buy quyết định loại bỏ các kịch bản dành cho các nhân viên bán hàng và thay vào đó khuyến khích họ sử dụng thị giác, thính giác và trái tim khi tương tác với khách hàng.

Trong một thời gian dài, chúng ta đã tập trung vào chiến lược nhiều hơn là mục đích và văn hóa. Đây là một sai lầm. Trong một thế giới đặc biệt biến động, không chắc chắn và phức tạp như hiện nay, việc xây dựng và theo đuổi một chiến lược từ trên xuống và tuyến tính là khá vô nghĩa. Ai có thể dự đoán được đại dịch Covid? Hay đưa ra một chiến lược chi tiết có thể tồn tại sau hậu quả của cuộc chiến ở Ukraine? Những gì các đội nhóm cần là một khung hướng dẫn, một nền văn hóa doanh nghiệp tiến bộ để trở nên hiệu quả và chủ động khi những điều bất ngờ xảy ra.

Nguồn: HBR