Vì sao đội nhóm rối loạn chức năng (P2): Tránh xung đột bằng mọi cách

Nếu không có sự tin tưởng về mặt cảm xúc giữa các thành viên trong nhóm, bất kỳ cuộc tranh luận nào về một chủ đề hoặc vấn đề kinh doanh sẽ chỉ để nhằm giành phần thắng. Bạn muốn trông giỏi giang trước mặt sếp, không muốn mất mặt hoặc tỏ ra yếu kém hơn ai.

Sẽ không có sự lắng nghe và đối thoại. Sẽ có những thành viên trong nhóm chỉ đơn giản là đứng ngoài lề cuộc họp. Tranh luận sẽ không trung thực vì nó được thúc đẩy bởi các mục tiêu cá nhân, và việc “tôi đúng” sẽ quan trọng hơn việc tìm ra giải pháp đúng. Tệ hơn tất cả, khi mọi người không tham gia vào một cuộc tranh luận trung thực, vấn đề đồng thuận đáng sợ sẽ nổi lên.

Khi có sự tin tưởng trong đội nhóm, xung đột có lợi sẽ xuất hiện với quyền năng đặc biệt mạnh mẽ của nó.

Sức mạnh của xung đột

Kiểu đối thoại này diễn ra dưới dạng cuộc tranh luận sôi nổi, không né tránh các vấn đề hóc búa và không có cảnh quy chụp thành chuyện cá nhân. Nếu bạn không đồng ý, bạn hãy lên tiếng vì đó là những gì nhóm của bạn làm. Nếu bạn có một sự khác biệt nghiêm trọng về quan điểm, bạn sẽ đưa nó ra, bởi vì bạn biết mọi người sẽ lắng nghe một cách nghiêm túc ngay cả khi nó sai. Bạn không sợ làm ai đó mất mặt bởi vì tất cả các bạn đều tin tưởng lẫn nhau và biết đó là chuyện công việc chứ không phải cá nhân.

Nhưng chúng ta lại sợ…

Từ nhỏ chúng ta được dạy sống “hòa hợp”, nghĩa là đi theo dòng chảy, tránh xung đột và hòa thuận với tất cả mọi người xung quanh. Kết quả của việc tránh xung đột này tạo ra sự do dự nghiêm trọng mỗi khi bạn định nói ra những gì bạn thực sự đang nghĩ khi thảo luận điều gì đó trong một cuộc họp. “Chà, tôi không đồng ý nhưng tôi biết cô ấy sẽ nổi xung nếu tôi nói bất cứ điều gì…”; hoặc, “Lần trước tôi không đồng ý với anh ấy, anh ấy đã thực sự tức giận”. Không nói bất cứ điều gì sẽ dễ dàng hơn cho tất cả. Bạn chỉ cần ngồi im lặng lắng nghe, bởi vì đó là cách an toàn thoải mái và bạn biết rằng sẽ không có ai đụng chạm đến mình.

Vì vậy, hãy xem xét động cơ của cuộc họp khi hai rối loạn chức năng đang tồn tại (sợ bị tổn thương và sợ xung đột). Giả sử có 6 người đại diện cho các đội nhóm khác nhau trong công ty. Giám đốc điều hành đang xem xét việc thuê thêm một vài nhân viên bán hàng và muốn nói về điều đó.

Bạn biết rằng bán hàng không phải là vấn đề mà kỹ thuật lạc hậu của sản phẩm mới mới là mấu chốt, và những người bán hàng hiện tại dường như không cố gắng lắm. Giám đốc tài chính biết rằng ngân sách đã căng thẳng và việc thêm một vài nhân viên bán hàng sẽ ảnh hưởng tiêu cực về mặt kinh tế.

Tuy nhiên, cuộc thảo luận bị chi phối bởi người đứng đầu bộ phận bán hàng và Giám đốc điều hành, những người dường như đang ủng hộ nhau trong việc ra quyết định. Lần gần đây nhất bạn nói bất cứ điều gì trái ngược với những gì người đứng đầu bộ phận bán hàng muốn, bạn đã rất bối rối, vì vậy không có cách nào để nhảy vào. CFO hiếm khi tham gia vào các cuộc thảo luận này, thích gây áp lực lên CEO sau khi quyết định đã được đưa ra. Hai thành viên đang sử dụng máy tính xách tay của họ không thực sự chú ý nhiều. Cuối cùng, Giám đốc điều hành nói một điều gì đó và đồng ý thuê những người bán hàng mới.

Thiếu các cuộc tranh luận thực sự

Đây không phải là một ví dụ thậm xưng, mà nó xảy ra ở rất nhiều doanh nghiệp. Việc thiếu vắng các cuộc tranh luận thực sự vì lo sợ về một số phản ứng là chuyện thực tế và dẫn đến hàng triệu quyết định kinh doanh tồi tệ được đưa ra mỗi ngày. Việc thiếu các cuộc tranh luận thực sự có thể do bất kỳ nguyên nhân nào, song tất cả đều quy về một mối: Sự thiếu tin tưởng.

Bạn không tham gia vì đơn giản là bạn không tin tưởng rằng ý kiến ​​đóng góp của mình sẽ được chào đón, lắng nghe và thực hiện. Và bạn không muốn để mình bị tấn công bằng lời nói một lần nữa. CFO không tham gia vì anh ta không tin tưởng rằng bất kỳ ai trong phòng sẽ đánh giá cao hoặc hiểu quan điểm của họ và việc thay đổi suy nghĩ của CEO trong một cuộc gặp riêng sau này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều.

Điều này nghe có vẻ quen thuộc với bạn? Một lần nữa, chúng ta đang đối mặt với hành vi tự bảo vệ của vốn đã được dạy dỗ từ khi chúng ta sinh ra. Khi được đưa ra lựa chọn, chúng ta thường sẽ đi con đường dễ dàng, thoải mái hơn – giữ yên lặng trong một cuộc họp kinh doanh chắc chắn là con đường thoải mái hơn.

Chức năng của kịch tính

Một trong những lý do chính khiến cuộc họp kinh doanh trở nên nhàm chán và đơn điệu là do thiếu kịch tính dưới hình thức tranh luận sôi nổi về các quyết định quan trọng. Hãy nhớ lại những cuộc họp, nơi cuộc thảo luận bỗng trở nên sôi nổi. Đột nhiên mọi người ngồi thẳng lưng hơn một chút và bắt đầu chú ý hơn. Trong một vài phút, nó trở nên khá thú vị. Sau đó, một người nào đó chen vào và tìm cách hạ nhiệt xuống tình hình, bởi vì nó bắt đầu gây khó chịu cho mọi người. Cuộc họp trở lại nhàm chán.

Điều này không có nghĩa là các cuộc họp kinh doanh phải trở thành những trận đấu với những người đỏ mặt phừng phừng, tay chém không khí và giậm chân sôi động. Nhưng nếu nhóm đang ở chế độ tin tưởng lẫn nhau, thì hãy cứ để nó thỉnh thoảng xảy ra. Trên thực tế, nó làm cho các cuộc họp trở nên thú vị hơn khi các thành viên trong nhóm tự do tham gia với nhau theo cách này. Sau khi cuộc tranh luận sôi nổi kết thúc, nhóm có sự tin tưởng lẫn nhau sẽ quay lại làm việc bình thường và đưa ra các quyết định tốt hơn nhờ luồng thông tin mới.

Vai trò của người khai thác xung đột

Khi trưởng nhóm cảm thấy thiếu sự tham gia, nhiệm vụ của họ là khai thác xung đột. Họ phải bắt đầu đặt câu hỏi và buộc mọi người ra khỏi trạng thái thoải mái của họ để cuộc thảo luận diễn ra.

Vai trò của người khai thác xung đột thực sự có thể luân phiên và được giao cho những người khác nhau cho các cuộc họp hoặc thảo luận khác nhau, nhờ đó mọi người đều học cách thực hiện và có thể thấy được hiệu quả.

Điều quan trọng là phải xác định khi nào một cuộc thảo luận có thể trở nên khó chịu và dành thời gian để nhắc nhở nhóm rằng kiểu tranh luận sôi nổi này là có thể chấp nhận được, là cần thiết và nó không mang tính cá nhân. Những lời nhắc nhở này tiếp tục củng cố lòng tin giữa các thành viên trong nhóm và có thể giúp giảm xu hướng chia rẽ do xung đột.

Chúng ta sẽ tiếp tục dạy con mình sống “hài hòa”, nhưng đừng để điều này tới mức ngăn cản sự phát triển các kỹ năng ứng phó trong nhóm. Nhóm càng sớm chấp nhận rằng đây là cuộc tranh luận lành mạnh và không ai định tấn công ai, thì các cuộc họp sẽ càng trở nên tốt hơn và hiệu quả hơn.

(Còn tiếp)

Nguồn: Startup Corner

Phần 1: https://hbr.org.vn/vi-sao-doi-nhom-roi-loan-chuc-nang-1-khong-tin-tuong-lan-nhau.html