Vì sao đội nhóm rối loạn chức năng (P1): Không tin tưởng lẫn nhau

Trong loạt bài này, chúng ta sẽ thảo luận về 5 sự rối loạn chức năng của đội nhóm. Chúng ta sẽ nói về lý do tại sao chúng xảy ra, và cách giải quyết viễn cảnh đen tối này.

Mỗi người trong chúng ta hẳn từng trải qua điều này. Bạn ngồi trong cuộc họp giao ban hàng tuần, chỉ chờ hết giờ. Mọi người lần lượt báo cáo tình hình và không có nhiều ý kiến thảo luận về bất cứ điều gì. Cảm giác như mọi người đang nói những gì họ được mong đợi ​​sẽ nói ra.

Đôi khi không khí trở nên sôi nổi, nhưng thường thì cuộc trò chuyện sẽ bị ức chế với lời khuyến cáo “chuyện đó nói sau” để kiềm chế bớt cảm xúc. Đôi khi, cuộc trò chuyện bị chi phối bởi một hoặc hai người nói rất nhiều. Sẽ không có sự bất đồng hoặc ý kiến trái chiều. Một số người đang nhìn vào điện thoại của họ và một vài người nhìn vào máy tính xách tay đang mở. Một số quyết định được đưa ra, nhưng bạn biết một bản tóm tắt sẽ được gửi mail sau đó nên không cần phải chú ý. Đến đúng giờ, cuộc họp sẽ kết thúc và bạn biết rằng bất kỳ mục nào trong chương trình nghị sự không được thảo luận sẽ lại được đưa ra vào tuần tới.

Chào mừng bạn đến với sự lãnh đạo hiện đại. Có quá nhiều vấn đề trong kịch bản tưởng tượng này, nhưng nó vẫn diễn ra hàng ngày trong các phòng họp ở mọi nơi, ngày này qua ngày khác. Không có gì ngạc nhiên khi mọi người ghét các cuộc họp giao ban. Chúng nhàm chán và không hiệu quả.

Trong loạt bài này, chúng ta sẽ thảo luận về các vấn đề được mô tả ở trên. Chúng ta sẽ nói về lý do tại sao chúng xảy ra, và cách giải quyết viễn cảnh đen tối này. Nếu bạn nhận ra mình ở bất kỳ (hoặc tất cả) các vị trí ở trên, loạt bài viết này là dành cho bạn.

Thế nào là một nhóm rối loạn chức năng?

Trong cuốn sách “5 sự rối loạn chức năng của đội nhóm”, Lencioni mô tả năm lỗi cơ bản gây ra sự cố trong hoạt động của nhóm, đặc biệt là trong các cuộc họp. Những rối loạn chức năng này được xếp chồng lên nhau giống như Tháp Nhu cầu của Maslow.

Nếu rối loạn chức năng ở tầng dưới đang diễn ra, sẽ không có tác dụng gì khi khám phá vấn đề xếp bên trên nó. Bạn phải bắt đầu từ những rối loạn cơ bản, giải quyết nó, và sau đó chuyển sang vấn đề tiếp theo. Điều đáng kể về năm sự rối loạn chức năng này là hầu hết các vấn đề về quản lý và lãnh đạo sẽ được giải quyết theo chúng. Giải quyết những vấn đề này và nhiều vấn đề trong việc lãnh đạo của bạn sẽ được cải thiện.

Trong bài này, chúng ta sẽ giải quyết điều đầu tiên và quan trọng nhất: Thiếu sự tin tưởng

Nỗi sợ bị tổn thương ngăn cản sự tin tưởng

Trong cuộc họp nói trên, các thành viên không tin tưởng lẫn nhau. Đó không phải sự tin tưởng thông thường trong các mối quan hệ hàng ngày, như việc bạn để ví trên bàn hay túi xách cá nhân sau lưng ghế. Sự tin tưởng ở đây liên quan đến sự dễ bị tổn thương: người ta không sẵn sàng phát biểu ý kiến ​​trong bối cảnh cuộc họp vì sợ bị phản bác hoặc bị chê cười.

Một nhóm thực sự tin tưởng lẫn nhau sẽ không ngại thừa nhận sự thật về bản thân (“Tôi không hiểu cuộc đối thoại này”). Họ không ngại đặt những câu hỏi ngớ ngẩn (“Anh đang nói về cổ phiếu lựa chọn à?”). Và họ không lo lắng về việc bị đánh giá về vị trí hoặc ý kiến ​​của họ về một chủ đề (“Tôi nghĩ anh sai và đây là lý do tại sao…”) . Họ không ngại gọi nhau ra ngoài trong một cuộc thảo luận sôi nổi, bởi vì họ biết đó là công việc chứ không phải chuyện cá nhân. Họ không ngại có những cuộc thảo luận sôi nổi thực sự. Họ không ngại tham gia tranh luận.

Cá nhân một nhóm có sự tin tưởng biết rằng bất kỳ lời chỉ trích hoặc phản hồi nào không phải là tấn công cá nhân. Họ tin rằng tất cả mọi người trong nhóm đều quan tâm đến sự thành công của công ty, không bới móc lẫn nhau hay cố gắng cạnh tranh giành lợi thế, và cuộc tranh luận sôi nổi được diễn ra như vậy.

Làm thế nào để biết liệu nhóm của bạn có tin tưởng lẫn nhau?

Nếu các cuộc trò chuyện của bạn về một vấn đề chỉ mang tính chất phiến diện và chỉ có một hoặc hai thành viên trong nhóm tham gia, thì các bạn đang không tin tưởng lẫn nhau. Nếu mọi người sợ phải đối mặt với một ý tưởng mà họ không đồng ý, trì hoãn và không tham gia chút nào hoặc nói chung chỉ đồng ý với bất cứ điều gì đã được quyết định, các bạn đang không tin tưởng lẫn nhau. Nếu mọi người không chịu trách nhiệm khi một việc gì đó không được hoàn thành hoặc bị trễ thời hạn, thì các bạn đang không tin tưởng lẫn nhau.

Đây là một ví dụ thực tế: Tại một công ty phần mềm lớn, một trong những thành viên mới của nhóm dường như khá im lặng trong các cuộc thảo luận, thường chỉ tham gia vào phần sau cùng. Một lần, anh ấy đã mở lòng theo một cách rất riêng tư và giải thích với nhóm rằng anh ấy vẫn đang theo kịp, nhưng anh ấy có một khuyết tật nhẹ về học tập khiến anh ấy chậm hơn một chút trong việc truy xuất thông tin mà anh ấy muốn đóng góp. “Hãy chấp nhận điều đó, cuối cùng tôi sẽ luôn có điều gì đó để nói,” nhân viên này chia sẻ. Một vài người tỏ ra hơi khó chịu, song phần lớn tất cả đều gật đầu.

Trong bài đánh giá hiệu suất tiếp theo của nhân viên này, khuyết tật đó đã trở thành “vật lộn với việc theo kịp người khác”. Nhân viên mới đó bị sốc toàn phần. Bây giờ, khả năng anh ấy sẽ lại tin tưởng vào đội nhóm của mình là bao nhiêu? Khả năng anh ấy hoặc cả những người khác sẽ mạo hiểm để lộ một điểm yếu dưới bất kỳ hình thức nào cho nhóm này hoặc bất kỳ đội nhóm nào khác là bao nhiêu?

Khá thấp. Đó là lý do tại sao rối loạn chức năng này rất khó khắc phục.

Con người có một mong muốn điên cuồng để bảo vệ bản thân. Sẽ dễ dàng hơn nếu bạn chỉ cần dừng lại trong một cuộc họp và xem cuộc thảo luận đi đến đâu, hoặc chỉ cần không nói bất cứ điều gì bởi vì bạn đã thấy những gì xảy ra với những người lên tiếng. Họ có thể phản ứng như thể bạn đang tấn công họ hoặc nghĩ rằng bạn không thích họ; bạn chắc chắn không muốn trông ngu ngốc và họ sẽ chỉ nghĩ rằng bạn đang cố làm cho họ trông xấu đi. Dễ dàng hơn nhiều nếu chỉ ngồi im đó và đợi hết giờ.

Điều này đã ăn sâu vào tất cả chúng ta. Sự im lặng tốt cho nhà tù nhưng không tốt cho các đội nhóm kinh doanh. Nhóm phải đạt đến điểm mà họ đều biết tất cả là công việc chung chứ không phải việc cá nhân, và cuộc trò chuyện / thảo luận / tranh luận phải diễn ra sôi nổi và trung thực. Không ai phải lo lắng về việc làm tổn thương cảm xúc của ai đó hoặc trông thật ngu ngốc, bởi vì nhóm chấp nhận điều đó.

Làm thế nào để thiết lập niềm tin trong một nhóm?

Việc thiết lập niềm tin trong một đội nhóm cần sự can đảm chứ không phải thời gian. Các thành viên trong nhóm phải sẵn sàng chấp nhận việc bị tổn thương trong cuộc thảo luận mà không sợ bất kỳ ai khác hiểu lầm; và mọi người trong nhóm phải quan tâm đến phúc lợi của công ty hơn là việc cảm xúc của ai đó bị tổn thương.

Nói dễ hơn làm. Đây là lý do tại sao các nhà tư vấn lãnh đạo kiếm được nhiều tiền như vậy. Con người chúng ta không được kết nối theo cách này và việc thay đổi hành vi vốn hoàn toàn ăn sâu vào chúng ta cần năng lượng tích cực và sự quyết tâm. Có thể cần một người nào đó đến huấn luyện nhóm, nhưng nếu không có mức độ tin cậy cơ bản này, thì rối loạn chức năng nền tảng sẽ tiếp diễn.

Bài tập nhóm Xây dựng Niềm tin

Dưới đây là một bài tập xây dựng sự tin tưởng mà bạn có thể áp dụng để khiến nhóm của mình bắt đầu cảm thấy tin tưởng lẫn nhau. Những câu hỏi thực tế không quá quan trọng, điều quan trọng là mọi người phải trả lời chúng. Các câu hỏi không cần quá nhạy cảm về bản chất; thay vào đó, họ chỉ để khiến mọi người cởi mở hơn một chút và bộc lộ một chút khía cạnh phi kinh doanh của họ.

Đi xung quanh bàn và đề nghị mỗi thành viên trong nhóm trả lời một số câu hỏi về bản thân. Bắt đầu với trưởng nhóm để nêu gương và đừng chấp nhận câu trả lời tối giản. Khuyến khích các câu hỏi và để cuộc trò chuyện trôi chảy một chút. Không căng thẳng, nhưng nghiêm túc.

Câu hỏi khuyến khích cuộc trò chuyện xây dựng lòng tin

Lịch sử cá nhân: 4 (hoặc nhiều hơn) câu hỏi ví dụ mà mọi người đều có thể trả lời về bản thân:

Bạn sinh ra và lớn lên ở đâu?

Gia đình bạn có bao nhiêu người?

Thử thách khó khăn hoặc quan trọng nhất trong thời thơ ấu của bạn là gì?

Sở thích của bạn là gì?

Đầu tiên, việc mỗi thành viên trong nhóm nói về những thông tin cá nhân trong cuộc sống của họ sẽ giúp cả nhóm cảm thấy thoải mái hơn với nhau. Thứ hai, các thành viên trong nhóm bắt đầu nhìn nhận nhau ở mức độ cá nhân hơn như những con người có những câu chuyện thực tế và trải nghiệm thực tế bên ngoài doanh nghiệp.

Ruth Sherman, nhà sáng lập và chủ tịch của Ruth Sherman Associates LLC, cho biết: “Trong chừng mực nào đó, việc chia sẻ một ít thông tin về bạn có thể là hữu ích. Đặc biệt, đối với những nhà lãnh đạo hay quản lý, việc chia sẻ một câu chuyện về khoảng thời gian bạn gặp thất bại và những gì bạn trải nghiệm được từ điều đó có thể khiến bạn trở nên dễ gần hơn với những người xung quanh”.

Hãy bắt đầu bằng việc xây dựng sự tin tưởng trong đội nhóm. Và chúng ta sẽ tiếp tục về sự rối loạn chức năng thứ hai trong bài tiếp theo.

Phần 2: Tránh xung đột bằng mọi cách

Nguồn: Startup Corner

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis