Trí tuệ cảm xúc làm nên người lãnh đạo tuyệt vời

Tác giả: Daniel Goleman

---

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, khi sở hữu các quản lý cấp cao có trí tuệ cảm xúc vượt trội, doanh nghiệp có thể vượt chỉ tiêu thu nhập hằng năm đến 20%. Chúng ta có thể nâng cao trí tuệ cảm xúc qua quá trình luyện tập kiên trì và tích cực tiếp thu phản hồi từ đồng nghiệp hay huấn luyện viên.

Có lẽ bất kỳ doanh nhân nào cũng từng nghe chuyện một người quản lý cực kỳ thông minh, có nghiệp vụ tốt được đề bạt lên vị trí lãnh đạo nhưng cuối cùng lại thất bại nhanh chóng. Và hẳn chúng ta cũng từng nghe câu chuyện về một người có trí tuệ, kỹ năng nền tảng vững, dù không đến mức phi thường nhưng khi được bổ nhiệm vào vị trí tương tự đã giành được thành công.

Những giai thoại như vậy đã củng cố cho niềm tin phổ biến rằng: việc nhận diện những cá nhân sở hữu tư chất lãnh đạo mang tính nghệ thuật nhiều hơn là khoa học. Trên hết, mỗi nhà lãnh đạo tài năng lại có cá tính riêng: Một số tỏ ra trầm lặng và phân tích hết sức cẩn trọng, số khác lại luôn đưa ra tuyên ngôn táo bạo trước tất cả mọi người. Không những thế, các tình huống khác nhau sẽ cần đến các phong cách lãnh đạo khác nhau. Hầu hết các cuộc sát nhập đều cần một nhà thương thuyết nhạy cảm ở vị trí lãnh đạo, trong khi ở những bước ngoặt lớn của doanh nghiệp lại đòi hỏi một nhà lãnh đạo biết sử dụng quyền lực mạnh mẽ hơn.

Tuy nhiên tôi phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất đều có một điểm chung quan trọng: Họ đều có chỉ số trí tuệ cảm xúc cao. Điều này không phủ định vai trò của IQ và kỹ năng nghiệp vụ, chúng cần được xét đến, nhưng chỉ là yêu cầu tối thiểu với các vị trí điều hành. Nghiên cứu của tôi cũng như các nghiên cứu khác gần đây cho thấy trí tuệ cảm xúc là điều cực kỳ cần thiết đối với quá trình lãnh đạo. Nếu không có trí tuệ cảm xúc tốt thì một người dù được đào tạo trong môi trường tốt nhất thế giới, có một bộ óc nhạy bén, biết phân tích và luôn đưa ra những ý tưởng hay cũng không thể trở thành một lãnh đạo tài giỏi.

Suốt những năm qua, tôi và các cộng sự đã tập trung nghiên cứu việc trí tuệ cảm xúc vận hành như thế nào trong công việc. Chúng tôi đã kiểm nghiệm mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc và hiệu quả làm việc, đặc biệt là ở cấp lãnh đạo, cũng như quan sát biểu hiện của trí tuệ cảm xúc. Làm thế nào để nhận biết một người có trí tuệ cảm xúc cao và làm thế nào để nhận ra nó trong chính mình? Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm lời giải đáp cho các câu hỏi này lần lượt qua từng thành tố của trí tuệ cảm xúc: tự nhận thức, kiểm soát bản thân, động lực, sự cảm thông và kỹ năng xã hội.

Đánh giá trí tuệ cảm xúc

Hầu hết các công ty lớn đang có xu hướng tuyển dụng các nhà tâm lý học để phát triển “mô hình năng lực” nhằm trợ giúp cho việc phát hiện, đào tạo và tiến cử những tài năng tiềm ẩn cho vị trí lãnh đạo. Những mô hình như vậy cũng được áp dụng cho các vị trí thấp hơn. Vài năm gần đây, tôi đã phân tích mô hình năng lực của 188 công ty, trong đó hầu hết đều có quy mô lớn và mang tính toàn cầu như Lucent Technologies, British Airways, Credit Suisse. Mục tiêu của tôi khi thực hiện việc này là xác định những khả năng cá nhân nào dẫn đến hiệu quả công việc xuất sắc trong các công ty trên, cũng như mức độ đóng góp của những khả năng đó. Các khả năng được chia thành ba nhóm: khả năng nghiệp vụ thuần túy (như kế toán hay lập kế hoạch kinh doanh); khả năng tư duy (như lập luận phân tích) và khả năng thể hiện trí tuệ cảm xúc (như khả năng làm việc với mọi người và hiệu quả trong việc tạo ra thay đổi).

Để xây dựng một số mô hình năng lực, các nhà tâm lý học đã nhờ những quản lý cấp cao của công ty chỉ ra một số khả năng điển hình của những lãnh đạo xuất sắc nhất trong công ty đó. Để tạo ra các mô hình khác, họ sẽ sử dụng tiêu chí khách quan, ví dụ như lợi nhuận của từng bộ phận để phân định các cá nhân xuất sắc với các cá nhân bình thường trong doanh nghiệp. Các cá nhân ấy sẽ được phỏng vấn và kiểm tra kỹ lưỡng, sau đó khả năng của họ sẽ được đem ra so sánh với nhau. Quá trình này sẽ cho ra đời bản danh sách các yếu tố làm nên một lãnh đạo hiệu quả. Mỗi danh sách có từ 7-15 mục, bao gồm những yếu tố như óc sáng tạo và tầm nhìn chiến lược.

Khi phân tích toàn bộ số liệu, chúng tôi đã thu được kết quả đáng kinh ngạc. Cần phải nhắc lại rằng trí thông minh đưa đến hiệu quả công việc cao. Những kỹ năng tư duy như nhìn xa trông rộng là đặc biệt quan trọng. Nhưng khi tính toán tỷ lệ giữa kỹ năng nghiệp vụ, IQ và trí tuệ cảm xúc như các thành tố của hiệu quả vượt trội thì trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có tầm quan trọng gấp đôi so với các thành tố còn lại xét về mọi cấp độ công việc.

Hơn nữa, phân tích của chúng tôi cho thấy trí tuệ cảm xúc đóng vai trò ngày càng quan trọng ở những cấp cao nhất của công ty, nơi mà sự khác biệt về kỹ năng nghiệp vụ của các cá nhân là không đáng kể. Nói cách khác, một người được cho là xuất sắc, có vị trí càng cao thì trí tuệ cảm xúc càng cao là lý do cho hiệu quả công việc của họ. Khi so sánh các nhà lãnh đạo nổi bật với những nhà lãnh đạo trung bình khác, có tới 90% điểm khác biệt trong hồ sơ của họ là ở nhân tố trí tuệ cảm xúc thay vì khả năng nhận thức.

Những nhà nghiên cứu khác đã xác nhận rằng trí tuệ cảm xúc không chỉ giúp phân biệt những lãnh đạo xuất sắc mà còn có mối tương quan mật thiết với phong cách làm việc quyết đoán, mạnh mẽ. Những phát hiện của David McClelland, nhà nghiên cứu nổi tiếng trong lĩnh vực hành vi con người là một ví dụ điển hình. Trong nghiên cứu năm 1996 về một công ty thực phẩm và giải khát toàn cầu, McClelland nhận thấy khi những quản lý cấp cao sở hữu một khối lượng tới hạn năng lực trí tuệ cảm xúc, bộ phận của họ đạt mức thu nhập vượt chỉ tiêu tới 20%. Ngược lại, ở những bộ phận mà người đứng đầu không sở hữu khối lượng trí tuệ đó, hiệu suất công việc không đạt chỉ tiêu với tỷ lệ tương tự. Điều thú vị là phát hiện của McClelland không chỉ đúng khi áp dụng với các chi nhánh ở Mỹ mà còn đúng với các chi nhánh ở châu Á và châu Âu của công ty đó.

Tóm lại, những con số đã cho chúng ta thấy một câu chuyện đầy sức thuyết phục về mối liên hệ giữa thành tựu của một công ty và trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo công ty đó. Một điểm quan trọng khác mà nghiên cứu cũng chỉ ra, đó là con người có thể phát triển trí tuệ cảm xúc của mình nếu theo đuổi một phương pháp đúng đắn.

Nâng cao Trí tuệ cảm xúc

Dùng những bài luyện tập và phản hồi từ mọi người xung quanh để nâng cao những kỹ năng EI nhất định.

Ví dụ: Thông qua phản hồi từ nhân viên, một người lãnh đạo biết được rằng mình thiếu sự cảm thông, đặc biệt là khả năng lắng nghe người khác. Vì muốn khắc phục điểm yếu này, bà đã nhờ một huấn luyện viên nhắc nhở mỗi khi bà có biểu hiện không biết lắng nghe. Sau đó, bà đã đóng vai trong các tình huống để luyện tập cách phản hồi tốt hơn, chẳng hạn như không ngắt lời khi người khác đang nói. Bà cũng đã quan sát các nhà lãnh đạo có khả năng lắng nghe tốt và làm theo họ.

Tự nhận thức

Tự nhận thức là yếu tố đầu tiên của trí tuệ cảm xúc – điều này cũng dễ hiểu khi từ hàng nghìn năm trước Kinh tiên tri Delphi đã đưa ra lời khuyên “Biết mình”. Tự nhận thức nghĩa là hiểu rõ những xúc cảm, điểm mạnh, điểm yếu và nhu cầu, động lực của bản thân. Những người tự nhận thức ở cấp độ cao sẽ không phê phán vô lối hay hy vọng hão huyền mà thay vào đó, họ thành thật với chính mình và với người khác. Họ hiểu rằng cảm xúc của họ sẽ ảnh hưởng tới bản thân, tới mọi người và tới công việc như thế nào. Do đó, một người biết rõ mình không làm tốt dưới áp lực thời gian sẽ lên kế hoạch cẩn thận và cố gắng hoàn thành sớm công việc. Khi phải làm việc với một khách hàng khắt khe, người có mức độ tự nhận thức cao sẽ hiểu được tác động của khách hàng đó tới tâm trạng của mình và những nguyên nhân sâu xa khiến cô cảm thấy khó chịu. Cô ta có thể thuyết phục bản thân rằng: “Những đòi hỏi nhỏ nhặt của họ khiến giao dịch đi sai hướng,” từ đó tìm cách biến sự tức giận bản năng của mình thành một thứ gì đó mang tính xây dựng.

Tự nhận thức còn bao gồm cả việc một cá nhân hiểu rõ giá trị và mục tiêu của bản thân. Người có khả năng tự nhận thức cao luôn biết rõ mình đang hướng đến đâu và lý do mình chọn con đường đó, vì thế, họ có thể dứt khoát từ chối một công việc dù có mức lương hấp dẫn nhưng không phù hợp với nguyên tắc hay mục đích dài hạn của mình. Người không biết tự nhận thức có xu hướng vi phạm các giá trị của chính anh ta, để rồi đưa ra những quyết định dẫn tới xung đột nội tâm. Sau khi làm việc được vài năm, rất nhiều người có thể sẽ nói: “Tôi ký hợp đồng vì mức lương hấp dẫn, nhưng công việc này chẳng có ý nghĩa gì với tôi cả nên tôi luôn thấy buồn chán.” Trái lại, những người biết tự nhận thức luôn đưa ra quyết định phù hợp với giá trị của bản thân nên luôn được tiếp thêm năng lượng nhờ công việc mình đang làm.

Làm sao để nhận biết được khả năng tự nhận thức? Trước hết, nó thể hiện ở tính công bằng và khả năng đánh giá đúng đắn về bản thân. Người có khả năng tự nhận thức cao có thể nói chuyện một cách chính xác và cởi mở (dù không cần đến mức tự thú hay quá nồng nhiệt) về những cảm xúc và tác động của họ lên công việc. Ví dụ như một nhà quản lý chuỗi cửa hàng bán lẻ có vẻ không tin tưởng lắm vào dịch vụ mua hàng cá nhân mới mà công ty cô chuẩn bị giới thiệu. Cô đã chủ động đưa ra lời giải thích cho đội ngũ và cấp trên của mình: “Thật khó cho tôi khi phải hỗ trợ việc triển khai”, cô thừa nhận, “bởi dù rất muốn chạy dự án này, nhưng tôi đã không được lựa chọn. Hãy cố gắng chịu đựng tôi trong lúc tôi tìm cách giải quyết điều đó.” Cô ấy đã thực sự nhìn nhận lại cảm giác của bản thân, và chỉ một tuần sau, cô đã hoàn toàn ủng hộ dự án.

Việc hiểu rõ bản thân như vậy thường được thể hiện trong quá trình tuyển dụng. Hãy yêu cầu một ứng viên miêu tả lại một lần mà họ bị cảm xúc lấn át và dẫn tới một hành động đáng tiếc. Những ứng viên biết tự nhận thức sẽ thẳng thắn thừa nhận thất bại và thường vui vẻ kể lại câu chuyện đó. Một trong những biểu hiện của tự nhận thức chính là biết tự phê bình bản thân một cách hóm hỉnh.

Ngoài ra, sự tự nhận thức còn có thể được phát hiện trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc. Người có khả năng tự nhận thức cao biết và luôn thoải mái nói về những hạn chế lẫn ưu điểm của họ, cũng như bày tỏ mong muốn nhận được những đánh giá mang tính xây dựng. Ngược lại, người có khả năng tự nhận thức thấp thường coi những lời phê bình như một sự đe dọa hay dấu hiệu của thất bại.

Người có khả năng tự nhận thức cao còn được nhận biết thông qua sự tự tin. Họ nắm rõ khả năng của mình và hiếm khi rơi vào thất bại vì tự nhận phần việc quá sức. Họ cũng biết khi nào cần tới sự giúp đỡ. Ngoài ra, họ luôn liều lĩnh một cách có tính toán. Họ sẽ không chấp nhận những thách thức có thể vượt quá khả năng của cá nhân, hay nói cách khác là họ biết lượng sức mình.

Hãy xem cách ứng xử của một nhân viên được mời tham dự buổi họp chiến lược với các lãnh đạo cấp cao của công ty. Mặc dù là người có chức vụ thấp nhất trong cuộc họp, cô không ngồi im và lắng nghe một cách thụ động hay e sợ. Cô biết mình có tư duy logic tốt và kỹ năng trình bày ý tưởng thuyết phục nên đã đưa ra những đề xuất vững chắc cho chiến lược chung của công ty. Cùng lúc đó, khả năng tự nhận thức của nhân viên này cũng ngăn cô lấn sang những lĩnh vực mà cô biết mình còn yếu.

Bất chấp giá trị của việc có những cá nhân với khả năng tự nhận thức cao trong công ty, nghiên cứu của tôi lại phát hiện ra rằng nhiều nhà lãnh đạo cấp cao ít khi ghi nhận khả năng này lúc tìm kiếm các lãnh đạo tương lai. Nhiều người nhầm lẫn sự chân thành về mặt cảm xúc với “yếu đuối”, và do đó không tôn trọng những nhân viên biết thẳng thắn thừa nhận điểm yếu của mình. Những nhân viên đó bị xem là “không đủ cứng rắn” để lãnh đạo người khác và dễ dàng bị bỏ qua. Thực tế cho thấy điều ngược lại, mọi người luôn ngưỡng mộ và tôn trọng sự chân thành. Không những thế, nhà lãnh đạo thường xuyên phải đưa ra các phán xét đòi hỏi một đánh giá công bằng về khả năng của chính họ và của người khác. Liệu chúng ta có đủ chuyên môn quản lý để thâu tóm một đối thủ cạnh tranh? Liệu chúng ta có thể khởi động sản phẩm mới chỉ trong sáu tháng? Người biết đánh giá bản thân một cách chân thành (tự nhận thức) mới chính là người có thể thực hiện điều tương tự cho doanh nghiệp mà họ điều hành.

Kiểm soát bản thân

Xung động sinh học là thứ điều khiển xúc cảm của con người. Chúng ta không thể xóa bỏ nhưng có thể kiểm soát chúng. Kiểm soát bản thân được xem như một cuộc đối thoại nội tâm liên tục, là yếu tố thuộc trí tuệ cảm xúc có thể giúp cho con người không bị cảm giác chi phối. Những ai thực hiện các cuộc đối thoại nội tâm này cũng có tâm trạng tiêu cực hoặc cảm xúc bốc đồng như bao người khác, nhưng họ luôn tìm cách kiểm soát hay thậm chí là chuyển hóa để chúng trở nên hữu ích.

Hãy thử hình dung việc một người lãnh đạo phải chứng kiến cảnh nhóm nhân viên của mình trình bày bản phân tích một cách lộn xộn trước hội đồng quản trị của công ty. Trong bầu không khí nặng nề đó, anh ta có thể nổi giận đến mức muốn đập bàn, đá ghế hay xông tới quát tháo nhóm nhân viên. Anh ta cũng có thể giữ im lặng nhưng trừng mắt nhìn mọi người trước khi hậm hực bước ra khỏi phòng họp. Tuy nhiên, nếu người lãnh đạo đó có khả năng kiểm soát bản thân, anh ta sẽ có cách tiếp cận khác. Anh ta sẽ lựa chọn từ ngữ một cách cẩn trọng và chấp nhận màn trình diễn kém cỏi của nhóm nhân viên chứ không vội vã đưa ra đánh giá. Sau đó, anh ta sẽ xem xét những nguyên nhân dẫn tới thất bại. Đó có phải là nguyên nhân chủ quan – sự thiếu nỗ lực của các nhân viên? Có yếu tố giảm nhẹ nào không? Vai trò của chính anh ta trong thất bại đó là gì? Sau khi trả lời những câu hỏi này, người lãnh đạo sẽ tập hợp nhóm nhân viên, nói rõ hậu quả của sự việc cũng như cảm giác của mình. Tiếp đến, anh ta sẽ phân tích vấn đề cũng như đưa ra một giải pháp đã được suy tính kỹ.

Tại sao kiểm soát bản thân lại quan trọng đến vậy đối với người lãnh đạo? Đầu tiên, những người biết khống chế cảm xúc và hành động bột phát có thể tạo ra một môi trường đáng tin cậy và công bằng. Trong môi trường đó, những vấn đề tranh giành quyền lực và đấu đá nội bộ sẽ giảm đáng kể và năng suất làm việc sẽ tăng lên. Công ty sẽ thu hút và giữ chân được nhiều tài năng. Kiểm soát bản thân cũng có tính lan truyền. Nếu làm việc cho một lãnh đạo nổi tiếng bình tĩnh, sẽ không ai muốn mình bị xem là một người dễ nổi nóng. Một khi tâm trạng xấu ở tầng lãnh đạo ít đi thì bầu không khí trong cả công ty cũng sẽ trở nên dễ chịu hơn.

Thứ hai, kiểm soát bản thân rất hữu ích cho việc cạnh tranh. Ai cũng biết rằng thị trường kinh doanh ngày nay đầy tính rủi ro với những sự nhập nhằng và đổi thay khó lường. Các công ty liên tục sáp nhập và chia tách. Khoa học kỹ thuật thay đổi môi trường công sở một cách chóng mặt. Người biết làm chủ cảm xúc có thể dễ dàng thích nghi với những thay đổi đó. Khi một chương trình mới được đưa ra, họ không hề lo sợ. Thay vào đó, họ bình tĩnh tìm kiếm thông tin và lắng nghe lãnh đạo giải thích về chương trình trước khi đưa ra đánh giá. Nhờ thế, họ có thể ngay lập tức bắt kịp khi chương trình chính thức khởi động.

Đôi khi, những người này thậm chí còn trở thành đầu tàu dẫn dắt. Lấy ví dụ về nhà quản lý ở một công ty sản xuất quy mô lớn. Cô cùng đồng nghiệp đã sử dụng một chương trình phần mềm suốt năm năm. Chương trình đó cho phép cô thu thập, báo cáo số liệu cũng như đánh giá về chiến lược của công ty. Một ngày nọ, ban lãnh đạo cấp cao thông báo họ sẽ cài đặt một chương trình mới mà sẽ thay đổi hoàn toàn cách thu thập và đánh giá thông tin trong tổ chức. Trong khi nhiều nhân viên than phiền về sự thay đổi đột ngột, cô đã suy ngẫm nguyên nhân cấp trên quyết định chuyển sang phần mềm mới và tự thuyết phục mình rằng phần mềm ấy sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc. Trái ngược với một số đồng nghiệp khác thậm chí còn chống đối, cô hoàn toàn háo hức tham gia các buổi hướng dẫn sử dụng phần mềm mới và dần dần được đề bạt để chỉ đạo các đơn vị khác, một phần vì khả năng tiếp thu hiệu quả công nghệ mới.

Tôi muốn nhấn mạnh hơn nữa tầm quan trọng của khả năng kiểm soát bản thân đối với việc lãnh đạo và khẳng định rằng nó còn có thể giúp nâng cao tính chính trực, một phẩm chất không chỉ cần thiết với mỗi cá nhân mà còn là thế mạnh của tổ chức. Đa phần những hành vi tiêu cực xảy ra trong công ty là kết quả của lối suy nghĩ hạn hẹp, nhất thời. Thường thì ít ai lên kế hoạch trước cho việc thổi phồng lợi nhuận, lạm dụng chi phí, tham nhũng hay lợi dụng chức quyền, nhưng khi cơ hội đến, những người kiềm chế bản thân kém sẽ dễ dàng thỏa hiệp.

Ngược lại, hãy xem xét hành vi của một lãnh đạo cấp cao ở một công ty thực phẩm lớn. Anh ta rất minh bạch trong những lần đàm phán với đại lý phân phối ở địa phương, luôn công khai một cách chi tiết cơ cấu chi phí của mình, qua đó giúp các đại lý có cái nhìn thực tế về giá cả của công ty. Song, cách làm này khiến giao dịch đôi lúc không thể diễn ra thuận lợi nên anh ta từng manh nha ý định tăng lợi nhuận bằng cách ém nhẹm thông tin chi phí. Nhưng thật may, anh ta đã cân nhắc kỹ càng và thấy được rằng sẽ hợp lý hơn không làm như vậy. Nhờ khả năng kiểm soát bản thân, anh đã tạo dựng được mối quan hệ bền vững với các đại lý phân phối, mang lại nhiều lợi ích hơn cho công ty so với bất cứ cách thức “ăn xổi” nào khác.

Vì những đặc điểm trên, các dấu hiệu của khả năng kiểm soát bản thân khá dễ nhận biết: có thiên hướng suy ngẫm và suy nghĩ thấu đáo; thoải mái với sự thay đổi của môi trường; sở hữu tính chính trực – khả năng nói “không” với những thôi thúc nội tâm.

Giống như tự nhận thức, kiểm soát bản thân là yếu tố hiếm khi được ghi nhận. Những người biết chế ngự cảm xúc thường bị nhận xét là thờ ơ – việc họ phản hồi một cách có suy tính bị cho là thiếu nhiệt huyết. Có một suy nghĩ phổ biến rằng, lãnh đạo “cổ điển” phải là người nóng nảy – cơn giận của họ được xem là biểu hiện cho sức hút và quyền lực. Tuy nhiên, khi các cá nhân như vậy vươn tới đỉnh cao, tính cách bột phát đó sẽ thường xuyên gây hại. Trong các nghiên cứu của tôi, việc thể hiện cảm xúc tiêu cực quá mức chưa bao giờ giúp làm nên một lãnh đạo xuất sắc.

Động lực

Nếu có nét tính cách nào mà hầu như mọi lãnh đạo tài giỏi đều sở hữu thì đó hẳn là nhiệt huyết. Họ mang trong mình thôi thúc đạt tới những thành tựu vượt ngoài mong đợi của chính họ và người khác. Từ khóa ở đây là “thành tựu”. Đa số mọi người luôn coi những nhân tố ngoại vi như lương bổng, địa vị hoặc danh tiếng là động lực phấn đấu. Trái lại, những người có thiên hướng làm lãnh đạo lại được thúc đẩy bởi những khát khao sâu thẳm bên trong, họ chỉ đơn thuần muốn được chinh phục thử thách.

Khi tìm kiếm các lãnh đạo tiềm năng, chúng ta phải làm cách nào để phát hiện được những cá nhân có động lực là vươn tới thành tựu thay vì những tưởng thưởng bên ngoài? Dấu hiệu đầu tiên nằm ở đam mê dành cho công việc, người có đam mê luôn tìm kiếm những thách thức sáng tạo, ham học hỏi và cảm thấy tự hào khi hoàn thành tốt công việc đang làm. Ngoài ra, họ còn nỗ lực không ngừng để tiến bộ. Những người sở hữu năng lượng này thường không khi nào bằng lòng với hiện trạng, mà kiên trì tìm hiểu xem tại sao một việc lại được thực hiện theo cách này mà không phải cách kia. Nói cách khác, họ luôn háo hức khám phá những cách tiếp cận mới.

Chẳng hạn, người quản lý của một công ty mỹ phẩm rất bực bội khi phải chờ đến hai tuần để nhận lại kết quả bán hàng từ nhân viên thực địa. Sau một thời gian, anh đã tìm ra một hệ thống điện thoại tự động có thể thông báo tới nhân viên bán hàng vào năm giờ chiều mỗi ngày. Cứ đến thời điểm ấy, một tin nhắn sẽ được gửi đến, yêu cầu họ nhập số cuộc điện thoại họ đã gọi và số lượng hợp đồng họ đã hoàn thành trong ngày hôm đó. Hệ thống này đã rút ngắn thời gian phản hồi kết quả bán hàng từ hằng tuần xuống còn vài tiếng đồng hồ.

Câu chuyện trên phản ánh hai đặc điểm thường thấy khác ở những người có lòng nhiệt huyết. Họ luôn nâng cao tiêu chuẩn hiệu suất và thích nắm bắt thông tin một cách đều đặn. Hãy xem xét yếu tố tiêu chuẩn hiệu suất trước tiên. Trong những lần đánh giá hiệu suất làm việc, những người giàu lòng nhiệt huyết có thể xin cấp trên “thử thách” mình nhiều hơn. Tất nhiên, một nhân viên biết kết hợp khả năng tự nhận thức với nhiệt huyết sẽ biết đâu là giới hạn của mình, song họ sẽ không hài lòng với bản thân nếu chỉ hoàn thành những mục tiêu dễ dàng.

Lẽ tự nhiên là những người biết thúc đẩy bản thân cũng mong muốn được theo dõi các thông tin liên quan tới mình, đồng nghiệp và cả công ty. Trong khi những cá nhân thiếu động lực có khuynh hướng lo lắng về kết quả làm việc thì những người có lòng nhiệt huyết thường theo dõi và nắm bắt thông tin về lợi nhuận hay thị phần một cách đều đặn. Tôi biết một nhà quản lý tài chính luôn bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của ông bằng cách đánh giá hiệu quả quỹ đầu tư cổ phiếu của mình dựa trên bốn đối chuẩn ngành.

Một điều thú vị là nhiều người có sự đam mê vẫn tỏ ra lạc quan ngay cả khi các con số đang chống lại họ. Trong trường hợp này, khả năng kiểm soát bản thân cùng với động lực bên trong đã giúp họ không trở nên bực tức hay phiền muộn khi phải đối diện với thất bại. Tôi từng có cơ hội làm việc cùng nhà quản lý của một công ty đầu tư. Sau nhiều năm thành công, quỹ đầu tư của bà đã sụt giảm trong ba quý liên tiếp, khiến cho ba tổ chức khách hàng rút lui và chuyển việc làm ăn sang đối tác khác.

Một vài người có lẽ sẽ biện hộ rằng việc giảm sút là do những nguyên nhân ngoài tầm kiểm soát của họ, số khác sẽ coi đó là thất bại mang tính cá nhân. Tuy nhiên, nhà quản lý trên đã nhận thấy một cơ hội để chứng tỏ rằng mình có thể lãnh đạo một cuộc “lội ngược dòng”. Hai năm sau, khi được thăng chức lên một vị trí cực kỳ quan trọng trong công ty, bà mô tả trải nghiệm đó là “điều tuyệt vời nhất từng xảy đến với tôi; tôi đã học được rất nhiều điều từ nó”.

Các nhà lãnh đạo đang muốn phát hiện những cá nhân giàu nhiệt huyết có thể tìm kiếm biểu hiện cuối cùng: sự trung thành với tổ chức. Khi thật tâm yêu công việc mình đang làm, cá nhân đó thường trung thành với tổ chức đã mang lại cho họ công việc ấy. Những nhân viên trung thành sẽ gắn bó với công ty cho dù họ bị các nhà săn đầu người tìm cách lôi kéo bằng tiền bạc.

Không khó để hiểu bằng cách nào và vì lý do gì mà động lực đạt thành tựu được chuyển hóa thành sự lãnh đạo mạnh mẽ. Khi đặt ra một tiêu chuẩn cao cho bản thân, bạn cũng sẽ làm điều tương tự cho tổ chức nếu ở vị trí cho phép điều đó. Mặt khác, động lực vượt qua mục tiêu còn mang tính lan truyền. Những lãnh đạo với đặc điểm này có thể xây dựng một đội ngũ quản lý giống với mình. Và dĩ nhiên, tinh thần lạc quan cùng sự trung thành với tổ chức là yêu cầu cơ bản đối với một nhà lãnh đạo – hãy thử tưởng tượng một người điều hành công ty mà không có hai phẩm chất này xem.

Sự cảm thông

Trong tất cả các yếu tố của trí tuệ cảm xúc, khả năng cảm thông là dễ được nhận ra nhất. Có lẽ chúng ta đều từng nhận được sự cảm thông từ một giáo viên hoặc một người bạn nhạy cảm, hoặc có ấn tượng đậm sâu khi đối mặt với một huấn luyện viên hoặc cấp trên vô cảm. Thế nhưng trong kinh doanh, rất hiếm người được tuyên dương hay khen ngợi vì biết cảm thông. Cụm từ “cảm thông” có vẻ không phù hợp trong môi trường kinh doanh, hay nói cách khác, lạc lõng giữa thực tế khắc nghiệt của thị trường.

Nhưng sự cảm thông ở đây không phải là kiểu suy nghĩ đơn thuần “Tôi cũng như anh”. Với một nhà lãnh đạo, cảm thông không có nghĩa họ phải xem cảm xúc của người khác như là của mình và tìm cách làm hài lòng tất cả mọi người. Cảm thông tức là xem xét một cách thấu đáo cảm giác của nhân viên cùng các nhân tố khác trước khi đưa ra các quyết định thông minh.

Để hình dung rõ hơn về sự cảm thông trong thực tiễn, chúng ta hãy xem xét ví dụ sau. Hai công ty môi giới khổng lồ sát nhập khiến cho nhiều vị trí trong tất cả các bộ phận trở nên dư thừa. Người đứng đầu một bộ phận đã tập hợp nhân viên của mình lại và đưa ra một bài phát biểu buồn bã, nhấn mạnh số lượng người sẽ bị sa thải sắp tới. Một quản lý khác thì không làm như vậy, ông thẳng thắn bày tỏ sự lo lắng và băn khoăn của mình, đồng thời hứa sẽ liên tục cập nhật thông tin cũng như đối xử với mọi người một cách bình đẳng.

Điểm khác biệt giữa hai người quản lý trên nằm ở sự cảm thông. Người đầu tiên vì quá e ngại cho số phận bản thân mà không hề để tâm tới nỗi hoảng sợ của đồng nghiệp. Người còn lại cảm nhận được tâm trạng của nhân viên, và ông thừa nhận mối lo chính đáng của họ bằng lời nói. Không đáng ngạc nhiên khi người đầu tiên chứng kiến bộ phận mình quản lý dần sụp đổ, nhiều cá nhân suy sụp và rời bỏ công ty, kể cả những nhân viên tài năng nhất. Ngược lại, người thứ hai tiếp tục giữ cương vị là một lãnh đạo giỏi, giữ chân được những người có khả năng và bộ phận của ông vẫn duy trì hiệu suất làm việc tốt.

Ngày nay, cảm thông đóng vai trò là một phẩm chất quan trọng chứng minh khả năng lãnh đạo vì ít nhất ba lý do: sự gia tăng làm việc nhóm, tốc độ toàn cầu hóa nhanh chóng và nhu cầu giữ chân tài năng ngày càng cao.

Hãy xem xét thách thức của việc lãnh đạo một nhóm. Những người có kinh nghiệm làm việc nhóm đều biết rằng nhóm làm việc không khác gì một nồi canh với những xúc cảm luôn sôi sục. Các nhóm thường bị đòi hỏi phải đạt được một sự đồng thuận – điều vốn đã khó ngay cả giữa hai cá nhân, huống chi là với một nhóm nhiều người. Ngay cả những nhóm chỉ có 4-5 thành viên cũng xuất hiện việc chia rẽ thành các liên minh nhỏ hơn với những xung đột về mục đích. Một lãnh đạo nhóm phải có khả năng cảm nhận và thấu hiểu quan điểm của tất cả thành viên.

Đó chính là những gì mà Giám đốc Marketing tại một hãng công nghệ lớn đã làm được khi cô được chỉ định lãnh đạo một nhóm vốn tồn tại nhiều vấn đề. Nhóm đó đang trong tình trạng hỗn loạn, quá tải và không đảm bảo được yêu cầu thời gian. Không khí giữa các thành viên rất căng thẳng. Chỉ chỉnh sửa cách thức làm việc thôi là không đủ để kết nối nhóm và biến nó thành một bộ phận hoạt động hiệu quả của công ty.

Chính vì vậy, vị giám đốc trên đã tổ chức một loạt buổi gặp riêng với từng người và dành thời gian lắng nghe họ – điều gì làm họ bực tức, suy nghĩ của họ về đồng nghiệp, liệu họ có cảm thấy bị phớt lờ không. Sau đó, cô dẫn dắt nhóm theo cách thức khiến cho mọi người trở nên hòa hợp: khuyến khích nhân viên mạnh dạn nói ra những điều làm họ phiền lòng, đồng thời giúp họ đưa ra đóng góp mang tính xây dựng trong các buổi họp. Nói một cách ngắn gọn, sự cảm thông đã cho phép cô hiểu được tâm tư của nhóm mình. Kết quả, không chỉ kỹ năng hợp tác giữa các thành viên được tăng cường, hoạt động kinh doanh của công ty cũng thuận lợi hơn.

Toàn cầu hóa là nguyên nhân thứ hai khiến cho sự cảm thông ngày càng trở nên quan trọng đối với lĩnh vực kinh doanh. Những cuộc đối thoại đa văn hóa rất dễ gây ra sai sót và hiểu lầm. Cảm thông là giải pháp cho vấn đề này. Người có khả năng này biết cách đọc những chi tiết nhỏ trong ngôn ngữ cơ thể của đối phương, qua đó thấy được thông điệp ẩn sau lời nói. Hơn thế, họ còn thấu hiểu sự tồn tại và tầm quan trọng của những khác biệt về văn hóa – dân tộc.

Ví dụ điển hình là trường hợp của một chuyên gia tư vấn người Mỹ, người đứng đầu nhóm thương thảo dự án với một khách hàng tiềm năng từ Nhật. Do thường làm việc với những khách hàng người Mỹ, nhóm của ông đã quen với việc tiếp nhận những câu hỏi dồn dập sau khi đưa ra đề nghị, nhưng lần này họ đối mặt với một sự im lặng kéo dài. Nghĩ rằng khách hàng làm thinh vì họ không tán thành nên các thành viên khác của nhóm đã chuẩn bị ra về. Vị chuyên gia vội ra dấu bảo họ ngừng lại. Dù không rành về văn hóa Nhật, ông có thể đọc được sự hứng thú trong biểu cảm và điệu bộ của đối phương. Quả thực, ông đã đúng. Khi người khách hàng mở lời, họ đồng ý để công ty tư vấn nhận dự án này.

Cuối cùng, sự cảm thông là chìa khóa để giữ chân nhân tài, đặc biệt là trong nền kinh tế thông tin hiện nay. Người lãnh đạo luôn cần tới sự cảm thông để phát triển và giữ chân những nhân viên giỏi, song ngày nay, nếu đánh mất một cá nhân xuất sắc thì thiệt hại sẽ càng to lớn. Khi những tài năng ra đi, họ mang theo rất nhiều tri thức của công ty.

Trong hoàn cảnh đó, người lãnh đạo cũng đóng vai trò như huấn luyện viên hay cố vấn. Việc định hướng hay tư vấn không chỉ đem lại hiệu suất làm việc cao hơn mà còn làm gia tăng mức độ hài lòng với công việc cũng như giảm biến động nhân sự. Tuy vậy, bản chất của mối quan hệ mới là điều khiến việc huấn luyện và tư vấn phát huy hiệu quả tốt nhất. Những huấn luyện viên và cố vấn xuất sắc có thể nhìn thấu tâm trí của người mà họ đang hướng dẫn và việc của họ chỉ là đưa ra những phản hồi hiệu quả. Họ biết khi nào nên thúc đẩy và khi nào nên dừng lại. Họ thể hiện sự cảm thông bằng chính việc tạo động lực cho nhân viên.

Song vẫn phải nhắc lại một thực tế đáng buồn rằng, sự cảm thông không được xem trọng trong kinh doanh. Nhiều người luôn tự hỏi làm sao một lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định khó khăn nếu họ cứ quan tâm tới tâm trạng của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi chúng. Nhưng một nhà lãnh đạo biết cảm thông sẽ làm nhiều điều hơn là chỉ đồng cảm: họ sử dụng kiến thức của mình để phát triển công ty một cách âm thầm nhưng đáng kể.

Kỹ năng xã hội

Ba yếu tố đầu tiên của trí tuệ cảm xúc liên quan tới khả năng tự quản lý bản thân. Hai yếu tố sau cùng: sự cảm thông và kỹ năng xã hội liên quan tới khả năng kiểm soát mối quan hệ với người khác. Với tư cách là một yếu tố của trí tuệ cảm xúc, kỹ năng xã hội không đơn giản như tên gọi của nó. Nó không chỉ là vấn đề về sự thân thiện, mặc dù những người có kỹ năng xã hội tốt hiếm khi tỏ ra xa cách. Nói một cách chính xác hơn, kỹ năng xã hội là sự thân thiện có mục đích: lôi cuốn người khác hành động theo hướng mà mình muốn, chẳng hạn như chấp nhận một chiến lược marketing mới hay đồng thuận với một sản phẩm mới.

Những người có kỹ năng giao tiếp tốt thường quen biết rộng và có sở trường tìm kiếm điểm chung với mọi người – sở trường để xây dựng mối quan hệ tốt. Điều này không có nghĩa họ thường xuyên giao thiệp; họ hành động với quan niệm rằng bản thân không thể một mình hoàn thành các công việc quan trọng. Do đó, họ sở hữu một mạng lưới quan hệ hữu ích cho những khi cần thiết.

Kỹ năng xã hội là kết quả của sự kết hợp bốn yếu tố trí tuệ cảm xúc đã nêu trước đó. Để quản lý các mối quan hệ một cách hiệu quả, chúng ta phải hiểu rõ và kiểm soát cảm xúc của mình cũng như thấu hiểu cảm xúc, tâm trạng của người khác. Ngay cả đam mê cũng góp phần vào kỹ năng xã hội. Hãy nhớ rằng những người có động lực vươn tới thành tựu có khuynh hướng lạc quan ngay cả khi đối mặt với thất bại. Sự lạc quan ấy giúp họ “tỏa sáng” trong các buổi đối thoại và xã giao. Không khó để hiểu vì sao họ nổi tiếng.

Vì là sự hội tụ của các tiêu chuẩn trí tuệ cảm xúc, kỹ năng xã hội rất dễ được nhận biết và những biểu hiện của nó cũng rất quen thuộc. Chẳng hạn, người có kỹ năng xã hội cao sẽ thành thạo trong việc quản lý nhóm, họ biết thể hiện sự cảm thông ở nơi làm việc. Tương tự, họ là chuyên gia thuyết phục – biểu hiện của sự phối hợp khả năng tự nhận thức, kiểm soát bản thân và cảm thông. Với những kỹ năng này, người thuyết phục giỏi sẽ biết rõ khi nào cần tha thiết khẩn cầu và khi nào thì nên đưa ra những lập luận lý trí. Thêm vào đó, khi hiện hữu một cách rõ ràng, lòng nhiệt huyết sẽ khiến cho các cá nhân như vậy trở thành đối tác tuyệt vời. Đam mê của họ với công việc sẽ lan truyền tới mọi người và thôi thúc họ tìm ra các giải pháp.

Tuy nhiên, kỹ năng xã hội cũng có những biểu hiện khác với bốn yếu tố còn lại. Ví dụ, người có kỹ năng giao tiếp tốt đôi khi có thể tỏ ra họ không hề làm việc. Họ dường như chỉ tán gẫu vu vơ với mọi người – trò chuyện cùng đồng nghiệp ở hành lang, đùa giỡn cùng những người không hề liên quan đến công việc thật sự của họ. Thực tế là trong suy nghĩ của họ, sẽ thật vô lý nếu tự giới hạn các mối quan hệ chẳng vì lý do gì cả. Họ thiết lập nhiều mối liên kết bởi họ hiểu những người mới làm quen hôm nay có thể giúp đỡ mình trong tương lai, khi mà mọi thứ luôn thay đổi và dịch chuyển.

Hãy xem xét trường hợp của một lãnh đạo thuộc bộ phận chiến lược của một công ty sản xuất máy tính toàn cầu. Vào năm 1993, anh ta đã tin chắc rằng tương lai của công ty nằm ở Internet. Suốt một năm sau đó, anh ta tìm kiếm những cá nhân có chung tư tưởng với mình và dùng kỹ năng xã hội để tạo dựng một cộng đồng ảo thuộc nhiều trình độ, đơn vị và quốc gia. Tiếp đến, anh ta sử dụng đội ngũ thực tế này để thiết kế một trong những trang web công ty đầu tiên trong lịch sử, bên cạnh một tập đoàn lớn khác. Và mặc cho việc không có ngân sách hay vị trí chính thức, anh ta đã tự đăng ký cho công ty tham dự một sự kiện Internet hằng năm. Sau khi kêu gọi các đồng minh và thuyết phục nhiều đơn vị góp vốn, anh ta thuê hơn 50 người từ một tá phòng ban khác nhau để đại diện công ty tham dự sự kiện ấy.

Hành động của anh ta nhận được sự chú ý từ Ban Giám đốc: chỉ một năm kể từ sự kiện đó, bộ phận Internet đầu tiên của công ty đã chính thức hình thành và anh ta được toàn quyền phụ trách. Để đạt tới thành công này, người lãnh đạo trên đã phớt lờ những ranh giới thông thường, hun đúc và giữ vững quan hệ với mọi nhân viên trong tổ chức.

Kỹ năng xã hội liệu có được xem như khả năng lãnh đạo cốt lõi trong các công ty hay không? Câu trả lời là có, đặc biệt là khi chúng ta so sánh nó với những yếu tố trí tuệ cảm xúc khác. Nhiều người tin rằng lãnh đạo cần phải quản lý mối quan hệ của mình một cách hiệu quả, bởi lẽ không lãnh đạo nào có thể tự mình làm tất cả. Trên hết, nhiệm vụ của người lãnh đạo là hoàn thành công việc thông qua đội ngũ nhân viên, và kỹ năng xã hội giúp họ làm được điều đó. Một người lãnh đạo nếu không biết thể hiện sự cảm thông của mình thì thà rằng đừng có nó. Lòng nhiệt huyết của họ cũng sẽ trở thành vô dụng nếu họ không thể lan truyền sự đam mê cho toàn tổ chức. Kỹ năng xã hội cho phép lãnh đạo dùng trí tuệ cảm xúc của mình trong công việc.

Sẽ là thiếu sót nếu cho rằng IQ và kỹ năng nghiệp vụ không phải là các thành tố quan trọng làm nên tài năng lãnh đạo. Nhưng công thức sẽ không hoàn thiện nếu thiếu trí tuệ cảm xúc. Từng có thời điểm người ta cho rằng các yếu tố cấu thành trí tuệ cảm xúc chỉ là một lợi thế không bắt buộc đối với lãnh đạo doanh nghiệp. Nhưng giờ đây, vì mục tiêu nâng cao hiệu suất làm việc, chúng đã trở thành những thành tố “cần phải có” của các nhà lãnh đạo.

Thật may mắn là trí tuệ cảm xúc có thể được rèn luyện. Quá trình này không hề dễ dàng. Nó tốn nhiều thời gian và đòi hỏi sự tận tụy. Song, những lợi ích mà trí tuệ cảm xúc đem lại cho cá nhân và tổ chức sẽ khiến nỗ lực rèn luyện ấy không hề uổng phí.

__________________

Về tác giả: 

Daniel Goleman là tác giả của những cuốn sách bán chạy Emotional Intelligence, Working with Emotional Intelligence và Social Intelligence. Ông từng là phóng viên khoa học của New York Times, hai lần được đề cử giả Pulitzer, và nhận được giải thưởng Thành tựu Trọn đời của Hội Tâm lý học Hoa Kỳ (American Psychological Association).