Trải nghiệm khách hàng nào là tối ưu cho thương hiệu?

Điều gì tạo nên một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời? Đối với một số thương hiệu, đó là một hành trình không ma sát. Đối với những thương hiệu khác, đó là một trải nghiệm đáng nhớ. Nhưng có rất ít thương hiệu thành công với cả hai.

Chính xác thì điều gì tạo nên một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời?

Đôi khi, có vẻ như câu trả lời là các công ty cung cấp các dịch vụ hoàn hảo. (Hãy nghĩ đến Amazon, nơi bạn có thể đặt hàng liên tục bất cứ thứ gì và hàng được giao tận cửa, hoặc The New York Times, với quy trình tự động gia hạn dễ dàng.) Các công ty khác nổi trội bằng cách mang đến những hành trình được dàn dựng mà khách hàng có thể nhập vai. (Hãy nghĩ về trải nghiệm tham quan công viên giải trí Disney hoặc ngôi nhà IKEA.)

Nhưng điều gì khách hàng tin là quan trọng hơn? Họ thích các công ty tập trung vào thiết kế trải nghiệm hay vào việc phân phối và thực hiện đơn hàng một cách hoàn hảo?

Khảo sát 4.500 người tiêu dùng Hoa Kỳ về 134 thương hiệu độc đáo trong năm ngành khác nhau cho thấy ba phát hiện đáng chú ý.

Thứ nhất là có mối tương quan tích cực giữa cả trải nghiệm đáng nhớ và không ma sát với tâm lý và hành vi chi tiêu của người tiêu dùng. Thứ hai, những mối quan hệ đó thay đổi theo ngành. Cả hai phát hiện này đều không đáng ngạc nhiên.

Tuy nhiên, phát hiện thứ ba là: Tại một điểm nhất định, có những công ty không đạt được gì khi theo đuổi cả những trải nghiệm không ma sát và đáng nhớ như một chiến lược cạnh tranh. Họ chỉ có thể theo đuổi cả hai như một chiến lược liên kết. Để phát triển vượt ra ngoài điểm đó, các thương hiệu phải chọn tập trung vào cái này hay cái kia – để ngày càng trở nên dễ dàng hơn hoặc ngày càng đáng nhớ hơn.

Biên giới trải nghiệm không ma sát – đáng nhớ

Trải nghiệm của tất cả các thương hiệu cạnh tranh trên cơ sở liên tục từ không ma sát đến đáng nhớ. Walmart, McDonald’s và Zipcar là những thương hiệu luôn nỗ lực cho những trải nghiệm không ma sát, trong khi Nordstrom, Trader Joe’s và Ritz Carlton đang nhắm đến những trải nghiệm đáng nhớ.

Hiểu biết thông thường rằng một chiến lược nhằm mục đích giảm ma sát và một chiến lược nhằm tăng khả năng đáng nhớ mang lại cơ hội bình đẳng để giành thị phần. Tuy nhiên, phát hiện của chúng tôi cho thấy lợi nhuận giảm dần khi các thương hiệu được coi là đáng nhớ hơn. Các thương hiệu có thị phần cao có xu hướng không ma sát nhiều hơn, trong khi các thương hiệu đáng nhớ hơn có xu hướng có thị phần thấp hơn với mức tăng trưởng đáng kể trên mức vốn hóa thị phần 15%.

Do đó, người ta có thể giả định rằng các thương hiệu nên từ bỏ việc tập trung vào những trải nghiệm đáng nhớ và thay vào đó, làm cho trải nghiệm của khách hàng trở nên dễ dàng nhất có thể. Điều này cũng giả định rằng các thương hiệu có thể dễ dàng chuyển từ dễ nhớ sang không ma sát và ngược lại.

Mặc dù điều đó về mặt lý thuyết là có thể xảy ra, nhưng nó có nghĩa là từ bỏ hoàn toàn chiến lược và định vị của thương hiệu. Thay vào đó, các công ty nên nắm lấy các đặc điểm thương hiệu cơ bản của mình, sau đó vạch ra lộ trình hành động tốt nhất để cải thiện trải nghiệm khách hàng và kết quả tài chính, theo DNA thương hiệu.

Cạnh tranh dựa trên trải nghiệm

Bước đầu tiên để có một chiến lược trải nghiệm khách hàng thành công là phải rõ ràng về loại thương hiệu bạn có. Về cơ bản, có các thương hiệu lâu đời đến các thương hiệu nhỏ “hung hăng” hơn. Những khác biệt này tác động đến cách các thương hiệu cạnh tranh với nhau. Chúng cũng tác động đến loại trải nghiệm khách hàng, vốn là thứ nhiều khả năng có tác động lớn nhất đến hành vi mua của khách hàng.

Bằng cách kết hợp thị phần của một thương hiệu và cách khách hàng cảm nhận trải nghiệm của họ với thương hiệu (như ít ma sát hơn hoặc dễ nhớ hơn), bạn có thể xếp thương hiệu vào một trong bốn loại: thương hiệu thị trường đại trà, thương hiệu tiện ích, thương hiệu boutique và thương hiệu hấp dẫn.

Nhưng với rất nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt và tăng trưởng, bạn nên áp dụng loại chiến lược quản lý trải nghiệm nào cho các phân khúc khác nhau?

Thương hiệu thị trường đại chúng

Đối với đại đa số các thương hiệu có thị phần cao, câu trả lời rất đơn giản: Hãy tạo trải nghiệm dễ dàng nhất có thể. Các thương hiệu thị trường đại chúng, chẳng hạn như Uber, McDonald’s và Amazon, có xu hướng đầu tư rộng rãi từ vị trí, chuỗi cung ứng đến tự động hóa để hỗ trợ các chiến lược này. Các thương hiệu thị trường đại chúng cạnh tranh về giá cả, chủng loại, tính sẵn có và tương đối dễ dàng.

Điều này không có nghĩa là không cần thiết phải cho khách hàng những trải nghiệm thú vị. Các thương hiệu thị trường đại chúng thường đạt được sự tăng trưởng thông qua việc khách hàng sử dụng thường xuyên. Theo định nghĩa, điều này mang lại cho họ động cơ để tập trung vào chiến lược nhằm giảm thiểu ma sát. Việc sử dụng thường xuyên cũng khiến việc đạt được những trải nghiệm đáng nhớ khó duy trì, vì khách hàng đã quen với môi trường của họ.

Thương hiệu tiện ích

Các thương hiệu tiện ích như Wawa, Ryanair và Do It Best phần lớn cạnh tranh dựa trên sự dễ dàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trải nghiệm thuận tiện, không ma sát được mong đợi. Không giống như các đối thủ thị trường đại chúng, thường có những rào cản đối với việc mở rộng hơn nữa môi trường dịch vụ của họ, chẳng hạn như giới hạn về địa lý hoặc quy mô thị trường. Các thương hiệu tiện ích thường có cơ hội để có các chiến lược trải nghiệm khách hàng cân bằng hơn giữa không ma sát và dễ nhớ, nhưng họ giành được lợi thế chủ yếu nhờ vào phẩm chất không ma sát của mình.

Thương hiệu boutique

Các thương hiệu boutique, chẳng hạn như Grainger, Wegmans và Pottery Barn, cạnh tranh chủ yếu dựa trên trải nghiệm đáng nhớ. Trong một số trường hợp, một số loại ma sát nhất định cải thiện khả năng ghi nhớ và giá trị của những trải nghiệm này (ví dụ: đặt chỗ ăn tối tại nhà hàng hàng đầu, giành vé xem chương trình nổi tiếng…). Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, khả năng ghi nhớ được nâng cao thông qua các hành trình khách hàng được lên kế hoạch tốt, nhập vai. Mặc dù có cơ hội để loại bỏ ma sát, nhưng chúng nên được thực hiện để giúp khách hàng dễ dàng hòa mình vào trải nghiệm hơn.

Thương hiệu trọng lực

Những thương hiệu này rất hiếm nên không có thuật ngữ thông thường cho chúng. Một số người coi chúng như những Thương hiệu được khao khát. Những người khác coi chúng là thương hiệu trọng lực, bởi chúng có thể nâng cao thị phần bất chấp các tác động tự nhiên có xu hướng hạn chế sự phát triển của các công ty có chiến lược tập trung vào việc tạo ra những trải nghiệm đáng nhớ.

Mặc dù rất hiếm, các thương hiệu trọng lực như Disney Resorts, Lego và IKEA vẫn tồn tại và thường mang tính biểu tượng, có sức cộng hưởng về mặt cảm xúc và hoạt động trong môi trường cạnh tranh độc đáo cho phép họ nổi bật và thu hút khách hàng. Việc xây dựng những trải nghiệm đáng nhớ thường đạt được thông qua việc đầu tư vào các quy trình tuyển dụng và đào tạo vượt trội, các thành phần trải nghiệm chất lượng cao hơn và môi trường vật chất được nâng cao.

Khi trải nghiệm khách hàng ngày càng trở thành yếu tố khác biệt chính giữa các thương hiệu, đã có cuộc tranh luận về cách tiếp cận nào là tốt nhất: trải nghiệm không ma sát hay trải nghiệm đáng nhớ. Thực tế là không có một cách đúng đắn nào để quản lý trải nghiệm khách hàng. Các cách tiếp cận khác nhau sẽ phù hợp hơn với các thương hiệu khác nhau tùy thuộc vào cách họ cạnh tranh. Dù vậy, không công ty nào nên quên rằng quản lý trải nghiệm khách hàng tương đương với quản lý khách hàng để tăng trưởng. Con đường dẫn đến chiến thắng trong kinh doanh vẫn không đổi ngay cả khi các chiến lược để đạt được nó theo thời gian đã thay đổi: Hãy chắc chắn rằng khách hàng của bạn muốn tiếp tục quay lại.

Nguồn: What’s the right customer experience for your brand, Luke Williams, Alexander Buoye, Timothy L. Keiningham, và Lerzan Aksoy, HBR ngày 30/7/2021