Hãy tôn vinh người lãnh đạo “không hoàn hảo”

Tác giả: Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski và Peter M. Senge


Huyền thoại về người lãnh đạo hoàn hảo – con người toàn năng có thể giải quyết mọi vấn đề – chỉ là một ảo tưởng đầy sức quyến rũ. Trong thế giới hiện nay, khi những vấn đề phức tạp liên tiếp xuất hiện, không một ai có thể thỏa mãn được tiêu chuẩn trên. Nhiều nhà lãnh đạo cố gắng vươn tới tầm hoàn hảo chỉ để vắt kiệt sức lực bản thân và khiến cho tổ chức của họ gặp nguy hiểm.

Chúng ta ngày càng đòi hỏi cao đối với các nhà lãnh đạo. Theo suy nghĩ thông thường, một nhà lãnh đạo hàng đầu phải sở hữu năng lực trí tuệ nhằm hiểu rõ những vấn đề phức tạp và khó khăn, sức mạnh tưởng tượng để phác họa nên viễn cảnh tương lai làm động lực thúc đẩy mọi người, bí quyết biến chiến lược thành kế hoạch cụ thể, cũng như kỹ năng giao tiếp để khuyến khích sự tận tụy của nhân viên cho những nhiệm vụ tưởng như bất khả thi. Thật không may, chẳng cá nhân nào có thể thỏa mãn tất cả các tiêu chuẩn đó.

Đã đến lúc chúng ta chấm dứt ảo tưởng về người lãnh đạo hoàn hảo – một vị thánh với quyền năng giải quyết mọi vấn đề. Trên thực tế, nhà lãnh đạo càng ngừng cố gắng trở nên hoàn hảo trong mắt mọi người sớm bao nhiêu, tổ chức của họ sẽ càng được lợi bấy nhiêu. Ngày nay, công việc của một nhà lãnh đạo không còn là chỉ huy và điều khiển mà là đào tạo và phối hợp hành động của nhân viên ở tất cả các cấp trong công ty. Chỉ khi các lãnh đạo tự nhận mình chưa hoàn thiện – có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu – họ mới có thể học hỏi từ người khác và qua đó được bù đắp những kỹ năng mà mình còn thiếu.

Tất nhiên, suốt nhiều thập kỷ qua, các tập đoàn đã chuyển dịch từ cấu trúc phân tầng sang hợp tác do ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa. Tầm quan trọng ngày càng tăng của lao động tri thức đòi hỏi trách nhiệm và thế chủ động phải được phân chia rộng rãi. Ngoài ra, việc phối hợp hành động giữa những nhóm đông người đã trở nên khả thi, không chỉ bằng cách tập trung thông tin về một số điểm nhất định mà còn bằng cách phổ biến thông tin ra nhiều nơi khác nhau thông qua những mạng lưới không ngừng gia tăng trong và ngoài doanh nghiệp. Ngày càng có nhiều quyết định được đưa ra trong bối cảnh thị trường toàn cầu hóa và thay đổi khó lường trên tất cả các phương diện như tài chính, xã hội, chính trị, công nghệ hay môi trường. Các bên liên quan như nhà hoạt động xã hội, cơ quan quản lý và nhân viên đều có thể có tiếng nói đối với tổ chức.

Không cá nhân đơn lẻ nào có thể đứng một mình trên đỉnh. Song ảo tưởng về người lãnh đạo hoàn hảo (cũng như nỗi sợ thường trực về việc bị đánh giá là không có đủ năng lực) khiến nhiều người gồng mình làm bằng được điều đó, để rồi vắt kiệt sức lực bản thân và thậm chí hủy hoại công ty. Ngược lại, một người lãnh đạo không hoàn hảo biết lúc nào nên buông tay; lúc nào nên để cho những người có hiểu biết về thị trường nội địa xây dựng kế hoạch quảng bá hay cho phép đội ngũ kỹ sư triển khai ý tưởng của họ để đáp ứng mong muốn của khách hàng. Nhà lãnh đạo không hoàn hảo còn hiểu rằng khả năng lãnh đạo tồn tại khắp các cấp bậc trong tổ chức, ở bất cứ người nào giỏi chuyên môn, có tầm nhìn, những ý tưởng mới và sự tận tụy.

Chúng tôi đã làm việc với hàng trăm người từng gặp khó khăn dưới áp lực của hình tượng nhà lãnh đạo hoàn hảo. Suốt sáu năm qua, chúng tôi đã làm việc tại Trung tâm Lãnh đạo MIT để nghiên cứu công tác lãnh đạo ở nhiều tổ chức khác nhau và tổ chức bồi dưỡng cho những nhà lãnh đạo cấp cao, quản lý tầm trung và học viên MBA. Trong các chương trình thực tế, chúng tôi phân tích rất nhiều thay đổi về tổ chức đồng thời quan sát những nhà lãnh đạo bối rối trong việc kết hợp các sáng kiến chiến lược của cấp cao với các ý tưởng ấn tượng từ phần còn lại của doanh nghiệp.

Những nỗ lực nêu trên đã giúp chúng tôi phát triển mô hình lãnh đạo phân tán. Cơ cấu này, tổng hợp từ nghiên cứu của chính chúng tôi cùng những ý tưởng của một số học giả khác, xem kỹ năng lãnh đạo như một tập hợp gồm bốn năng lực: nhận thức (nắm bắt bối cảnh hoạt động của một công ty và nhân sự trong công ty đó), liên hệ (xây dựng mối quan hệ trong và ngoài tổ chức), tầm nhìn (tạo dựng một bức tranh tương lai thuyết phục) và phát kiến (phát triển những biện pháp mới giúp đạt được viễn cảnh).

Tiếp đến, hãy tìm kiếm và làm việc cùng những cá nhân có thể đáp ứng các năng lực bạn còn thiếu hụt.

Khi tiếp cận theo cách này, bạn sẽ thúc đẩy kỹ năng lãnh đạo ở khắp tổ chức, cởi trói cho năng lực chuyên môn, tầm nhìn và ý tưởng mới cần thiết giúp công ty bạn trở nên vượt trội.

Tuy có vẻ khá đơn giản, song bốn khía cạnh lãnh đạo này bao trùm các năng lực trí tuệ và giao tiếp, lý trí và trực giác, luận thuyết và sáng tạo đòi hỏi trong môi trường kinh doanh hiện nay. Rất hiếm khi, thậm chí có thể là không bao giờ, có một cá nhân nào giỏi ở cả bốn lĩnh vực. Vì vậy, điều khiến những người lãnh đạo không hoàn hảo khác với những người lãnh đạo kém cỏi là họ hiểu họ mạnh ở điểm nào và yếu ở điểm nào, đồng thời đưa ra quyết định đúng đắn xem họ có thể làm việc với những người khác như thế nào để tăng cường ưu điểm và bù đắp khuyết điểm của bản thân.

Đôi khi, nhà lãnh đạo cần phát triển hơn nữa những năng lực họ còn thiếu hụt. Tuy nhiên, trong phần lớn trường hợp, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc tìm kiếm và làm việc với những con người có thể khắc phục các nhược điểm của họ. Các nhóm làm việc và công ty, chứ không chỉ riêng cá nhân, có thể dùng khung ý tưởng này để xác định điểm mạnh và điểm yếu cũng như phát hiện những phương pháp giúp cân đối các bộ kỹ năng của mình.

Nhận thức (Sensemaking)

Cụm từ “nhận thức” (sensemaking) được nhà tâm lý học tổ chức Karl Weick đặt ra, mang ý nghĩa đúng như tên gọi của nó: nhận thức được thế giới xung quanh. Các nhà lãnh đạo luôn cố gắng nắm bắt bối cảnh hoạt động của họ. Những công nghệ mới sẽ tái định hình ngành nghề đó như thế nào? Việc thay đổi những kỳ vọng văn hóa sẽ chuyển dịch vai trò của kinh doanh trong xã hội ra sao? Toàn cầu hóa thị trường lao động ảnh hưởng như thế nào đến các kế hoạch tuyển dụng và mở rộng?

Weick ví von quá trình nhận thức giống như việc lập bản đồ, chúng ta cần xác định vị trí sẽ quan sát, các yếu tố được chú trọng và các khía cạnh địa hình sẽ được thể hiện. Các lựa chọn này sẽ định hình loại bản đồ mà chúng ta tạo ra, do đó không có một bản đồ nào là hoàn hảo cho một địa hình nhất định. Chính vì thế, nhận thức không chỉ đơn thuần là một hoạt động phân tích, nó còn là một hoạt động sáng tạo.

Chìa khóa cho các nhà lãnh đạo là xác định một bản đồ hữu ích dựa trên những mục tiêu cụ thể, sau đó vẽ một sơ đồ khác thể hiện đầy đủ tình hình của tổ chức vào thời điểm hiện tại. Những nhà lãnh đạo mạnh về khả năng nhận thức biết cách nắm bắt nhanh chóng các rắc rối xảy ra trong môi trường của họ và giải thích chúng bằng những câu từ đơn giản cho mọi người hiểu. Điều này giúp đảm bảo tất cả đều làm việc trên cùng một bản đồ, qua đó việc bàn bạc và lên kế hoạch cho hành trình phía trước trở nên dễ dàng hơn.

Nhà lãnh đạo cần có dũng khí trình bày một bản đồ nêu bật những đặc điểm họ tin là trọng yếu, ngay cả khi chúng không tuân theo quan điểm số đông.

Khi John Reed còn là CEO của Citibank, ngân hàng đã rơi vào một cuộc khủng hoảng bất động sản. Vào thời điểm đó, theo tư duy thông thường, Citibank cần xử lý 2 tỉ đô-la nợ xấu nhưng Reed không chắc về con số này. Ông muốn có một cái nhìn chính xác hơn về tình hình nên đã gặp các nhà quản lý liên bang, hội đồng quản trị, nhà đầu tư tiềm năng, chuyên gia kinh tế và chuyên gia bất động sản. Ông liên tục hỏi: “Tôi đang bỏ sót điều gì vậy?” Qua những lần gặp mặt ấy, ông nắm bắt vấn đề rõ ràng hơn rất nhiều và điều chỉnh số nợ phải xóa lên 5 tỷ USD và hóa ra đó lại là ước tính chính xác hơn rất nhiều. Một thời gian sau, khi kế hoạch đối phó khủng hoảng kéo dài tám quý của ngân hàng đã qua ba quý đầu tiên, Reed nhận ra tiến trình đã ngừng lại. Ông bắt đầu nói chuyện với những vị CEO nổi tiếng về kỹ năng quản lý thay đổi. Quá trình đánh giá dựa trên tiêu chuẩn không chính thức này giúp ông nghĩ ra một cơ chế tái cơ cấu tổ chức.

Xuyên suốt cuộc khủng hoảng, các định giá bất động sản, yêu cầu của nhà đầu tư, đòi hỏi từ hội đồng và kỳ vọng của ban quản lý đều thay đổi và thường xuyên cần tái thẩm tra. Những nhà lãnh đạo giỏi hiểu rằng nhận thức là một quá trình liên tục; họ tạo ra bản đồ từ một tổ hợp các quan sát, dữ liệu, kinh nghiệm, đối thoại và phân tích. Trong những tổ chức lành mạnh, hoạt động nhận thức dạng này không ngừng diễn ra. Mọi người trong công ty tham gia những cuộc hội thoại kéo dài về cách nhận thức thị trường và thực trạng tổ chức của họ.

Tại IDEO, một doanh nghiệp thiết kế sản phẩm, nhận thức là bước đầu tiên đối với toàn bộ đội ngũ thiết kế. Theo người sáng lập David Kelley, các thành viên trong nhóm phải hành động như những nhà nhân chủng học nghiên cứu về một nền văn hóa mới lạ nhằm nắm bắt sản phẩm tiềm năng từ mọi góc nhìn. Lúc động não cho một thiết kế mới, nhóm này sẽ xem xét nhiều quan điểm khác nhau, tức là xây dựng nhiều bản đồ đa dạng cho quá trình sáng tạo của mình. Lấy ví dụ, một nhóm của IDEO được giao nhiệm vụ sáng tạo thiết kế mới cho một phòng cấp cứu. Để hiểu được trải nghiệm của đối tượng liên quan chủ chốt là bệnh nhân, các thành viên đã cho gắn máy quay lên đầu một người bệnh và thu lại khoảng thời gian anh ta ở trong phòng cấp cứu. Kết quả: một đoạn phim kéo dài gần 10 tiếng đồng hồ chỉ có duy nhất hình trần nhà. Nhận thức xuất hiện từ góc nhìn này đã khiến họ thiết kế lại trần nhà nhằm làm cho nó có thẩm mỹ hơn cũng như hiển thị những thông tin quan trọng cho bệnh nhân.

Liên hệ (Relating)

Rất nhiều nhà lãnh đạo cố gắng nuôi dưỡng lòng tin, tinh thần lạc quan và sự đồng thuận thường chỉ có thể thu lại sự giận dữ, hoài nghi và xung đột. Đó là vì họ gặp khó khăn trong việc tương tác với mọi người, nhất là những người không nhìn thế giới bằng góc nhìn của họ. Quan niệm truyền thống về lãnh đạo không đánh giá cao vai trò của liên hệ; theo suy nghĩ thông thường, những nhà lãnh đạo hoàn hảo không nên tìm kiếm sự cố vấn từ bất cứ ai nằm ngoài vòng tròn thân cận của họ và họ được trông đợi sẽ đưa ra mệnh lệnh thay vì kết nối về mặt cảm xúc. Tất nhiên, thời thế đã thay đổi và trong thời đại này, việc có thể xây dựng những mối quan hệ đáng tin cậy là yêu cầu bắt buộc của một lãnh đạo hiệu quả.

Ba chìa khóa để liên hệ gồm có tìm hiểu, biện luận và kết nối. Hai khái niệm “tìm hiểu” và “biện luận” bắt nguồn từ bài nghiên cứu của hai chuyên gia phát triển tổ chức Chris Argyris và Don Schon. Tìm hiểu tức là lắng nghe với ý định thấu hiểu thật sự các suy nghĩ và cảm xúc của người nói. Khi tiến hành tìm hiểu, người lắng nghe tạm dừng hành động đánh giá của mình và cố gắng nắm bắt xem làm thế nào và tại sao người nói lại đi đến những nhận thức và kết luận cụ thể nào đó từ những trải nghiệm của họ.

Biện luận, đúng như nghĩa của từ đó, tức là giải thích góc nhìn của chính bạn. Nó là mặt kia của việc tìm hiểu, giúp các nhà lãnh đạo làm rõ cách họ đi đến những nhận thức và kết luận của mình. Những nhà lãnh đạo tài ba biết tách biệt những điều họ quan sát thấy khỏi những ý kiến và đánh giá của bản thân, qua đó giải thích lập luận bên phía họ mà không tỏ ra hung hăng hay bảo thủ. Những cá nhân sở hữu kỹ năng liên hệ tốt thường tìm thấy một sự cân bằng lành mạnh giữa tìm hiểu và biện luận: họ chủ động tìm cách nắm bắt quan điểm của người khác nhưng đồng thời có khả năng bảo vệ lập trường của bản thân.

Chúng tôi từng chứng kiến vô số mối quan hệ bị hủy hoại vì các cá nhân liên quan quá xem trọng biện luận hơn là tìm hiểu. Nhiều nhà quản lý mặc dù luôn ca ngợi tầm quan trọng của sự thấu hiểu lẫn nhau cũng như tinh thần vì mục tiêu chung, song điều họ thật sự quan tâm lại là chiến thắng các cuộc tranh luận chứ không phải là tăng cường mối liên kết. Ở nhiều tổ chức, tình trạng mất cân bằng trên còn tồi tệ đến nỗi nếu bạn có thể chứng minh cho mọi người thấy quan điểm của mình là đúng, bạn sẽ được coi như có tài lãnh đạo.

Liên hệ một cách hiệu quả cũng không có nghĩa là hoàn toàn né tránh các xung đột giao tiếp. Argyris và Schon phát hiện ra rằng “duy trì một bề mặt êm ả” với sự thân thiện và đồng lòng giả hiệu là một trong những thói quen phòng thủ thường thấy nhất khiến cho năng suất làm việc tập thể bị hạn chế. Suy cho cùng, bản chất của việc cân bằng giữa tìm hiểu và biện luận là thể hiện sự tôn trọng, thách thức ý kiến của người khác, đặt những câu hỏi khó và biết đứng trên một lập trường.

Hãy nhìn Twynstra Gudde (TG), một trong những công ty tư vấn độc lập lớn nhất Hà Lan. Vài năm về trước, công ty này thay thế vai trò của CEO bằng một nhóm bốn giám đốc vận hành cùng chia sẻ các trọng trách lãnh đạo. Với cơ cấu độc đáo này, khả năng liên hệ với nhau của cả bốn giám đốc sẽ mang tính chất quyết định. Họ thông qua một số quy định đơn giản, ví dụ như mỗi lãnh đạo phải đưa ra ý kiến của mình về từng vấn đề, luật đa số khi bỏ phiếu và quyền phủ quyết cho mỗi giám đốc. Rõ ràng, để mô hình đội ngũ cấp cao của TG có thể hoạt động hiệu quả, các thành viên trong nhóm phải khéo léo trong việc đối thoại cùng nhau. Họ không ngừng thực hành cả hai kỹ năng tìm hiểu và biện luận và bởi vì mỗi giám đốc đều có quyền phủ quyết một quyết định nào đó, nên khi phủ quyết họ phải giải thích cặn kẽ lập luận của họ nhằm thuyết phục ba người còn lại rằng quan điểm họ đưa ra có lý. Việc đạt đến cấp độ tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau như vậy là không hề dễ dàng nhưng theo thời gian, thái độ sẵn sàng thiết lập những mối liên hệ chân thành với từng người một trong nhóm của các thành viên đã đem lại kết quả xứng đáng. Mặc dù không phải lúc nào cũng có được sự đồng thuận nhưng họ có thể cùng chấp nhận một hướng hành động nào đó. Kể từ khi áp dụng hình thức lãnh đạo mới trên, TG đã có những bước phát triển vượt bậc: lợi nhuận của công ty tăng gấp đôi và mức độ hài lòng của nhân viên được cải thiện. Không chỉ thế, cơ cấu lãnh đạo của TG đã trở thành một hình mẫu cho sự hợp tác xuyên suốt tổ chức cũng như trong mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng.

Khía cạnh thứ ba của việc liên hệ, đó là sự kết nối, liên quan tới việc gây dựng một mạng lưới những người thân tín có thể giúp đỡ nhà lãnh đạo hoàn thành một loạt các chỉ tiêu. Những nhà lãnh đạo mạnh về khả năng này luôn có nhiều cá nhân mà họ có thể trông cậy, những cá nhân có thể giúp họ vượt qua các vấn đề nan giải hay hỗ trợ sáng kiến của họ. Họ hiểu rằng thời gian dành cho việc xây dựng và duy trì các mối liên kết này cũng là thời gian đầu tư vào kỹ năng lãnh đạo của bản thân. Không một con người riêng lẻ nào có thể nắm tất cả các câu trả lời hoặc biết tất cả các câu hỏi cần phải hỏi, do đó các nhà lãnh đạo nhất thiết phải có một mạng lưới những người có thể bù đắp những chỗ họ còn thiếu hụt.

Tầm nhìn (Visioning)

Nhận thức và liên hệ giúp kích hoạt khả năng lãnh đạo, chúng thiết lập các điều kiện thúc đẩy và duy trì sự thay đổi. Hai năng lực lãnh đạo tiếp theo là tầm nhìn và phát kiến, thiên về tính sáng tạo và hành động: chúng tạo ra khả năng tập trung và năng lượng cần thiết để tiến hành sự thay đổi ấy.

Tầm nhìn liên quan tới việc tạo dựng những hình ảnh thuyết phục về tương lai. Nhận thức vạch nên bản đồ của tình hình thực tại còn tầm nhìn cung cấp bản đồ về những khả năng và quan trọng hơn là tương lai mà nhà lãnh đạo muốn vươn tới. Tầm nhìn không đơn giản chỉ là ghim một viễn cảnh chiến lược lên một bức tường. Quả thật, viễn cảnh chung không phải là một thứ tĩnh tại, nó là một quá trình vận động không ngừng. Giống như nhận thức, tầm nhìn mang tính năng động và thực dụng, một quá trình cụ thể hóa điều mà các thành viên trong tổ chức muốn cùng nhau tạo dựng.

Về cơ bản, tầm nhìn khiến con người thấy công việc của họ có ý nghĩa. Những nhà lãnh đạo mạnh ở khả năng này có thể làm cho mọi người hứng thú về bức tranh tương lai mà họ hình dung, đồng thời kêu gọi người khác tham gia hiện thực hóa bức tranh ấy. Nếu họ nhận ra có ai đó không đồng lòng hay tin tưởng vào tầm nhìn của mình, họ sẽ không lớn tiếng mà sẽ tiến hành đối thoại với người đó về hiện thực mà họ muốn tạo ra. Họ sử dụng những câu chuyện hay hình ảnh ẩn dụ để vẽ nên một bức họa sinh động mô tả những gì tầm nhìn đó đem đến, ngay cả khi họ không có một kế hoạch toàn diện để tiến tới nó. Họ biết rằng nếu viễn cảnh của họ đủ thuyết phục và đáng tin cậy, mọi người sẽ nảy ra những ý tưởng giúp triển khai kế hoạch họ đã nêu.

Có một câu chuyện đùa phổ biến ở Nam Phi vào những năm đầu thập niên 1990: trong bối cảnh đất nước đang phải đối diện với nhiều thách thức, khó khăn lúc bấy giờ, người dân có hai sự lựa chọn, một lựa chọn thực tế và một lựa chọn cầu may. Lựa chọn thực tế là tất cả sẽ cùng cầu nguyện cho các thiên thần bay xuống trần gian và giải quyết mọi vấn đề. Lựa chọn cầu may là mọi người sẽ nói chuyện với nhau cho đến lúc tìm ra cách tiến lên phía trước. Năm 1990, trong bài phát biểu đầu tiên sau khi nhậm chức Tổng thống,  F. W. Klerk, kêu gọi một Nam Phi không có sự phân biệt chủng tộc, đồng thời đề xuất rằng đàm phán là biện pháp duy nhất giúp đạt được một sự chuyển tiếp hòa bình. Bài phát biểu ấy đã kích hoạt một loạt những thay đổi dẫn tới việc Nelson Mandela được phóng thích khỏi nhà tù đảo Robben và trở về quốc gia từng cấm đoán các nhà lãnh đạo chính trị trước đây.

Rất ít nhà lãnh đạo của Nam Phi đồng thuận về bất kỳ điều gì liên quan đến tương lai đất nước. Có vẻ viển vông khi cho rằng tầm nhìn do một giáo sư da đen đến từ Đại học Western Cape nghĩ ra và một người Canada da trắng từ tập đoàn Royal Dutch Shell hỗ trợ cố vấn có thể đem đến sự thay đổi. Tuy nhiên, họ cùng với các thành viên trong Đại hội Dân tộc Phi (African National Congress – ANC), Đảng Hội nghị toàn Phi (Pan Africanist Congress – PAC) và cộng đồng kinh doanh da trắng, đã quyết tâm xây dựng dựng một con đường mới cho Nam Phi.

Khi các thành viên gặp mặt nhau lần đầu, họ tập trung vào việc nhận thức tập thể. Những cuộc thảo luận của họ chuyển thành một quá trình xây dựng tầm nhìn kéo dài một năm. Trong cuốn sách mang tên Solving Tough Problems (tạm dịch: Giải quyết những vấn đề khó khăn), Adam Kahane, vị cố vấn, đã cho biết nhóm bắt đầu quá trình bằng cách kể những câu chuyện về “cách mạng cánh tả, bạo động cánh hữu và thị trường tự do không tưởng”. Cuối cùng, nhóm lãnh đạo đã phác thảo một loạt kịch bản mô tả những con đường dẫn đến thảm họa và một con đường dẫn đến sự phát triển vững chắc.

Họ sử dụng nhiều phép ẩn dụ và hình ảnh cụ thể để truyền tải các con đường khác nhau này theo một thứ ngôn ngữ dễ hiểu. Chẳng hạn, một kịch bản tiêu cực được đặt là “Đà điểu”: một chính quyền chỉ toàn người da trắng chôn đầu xuống cát, cố gắng lẩn tránh một thỏa thuận có thương lượng với cộng đồng da đen. Một kịch bản tiêu cực nữa có tên là “Icarus”: một chính quyền da đen tự do về mặt hiến pháp đứng lên nắm quyền với những mục đích cao quý để rồi bạo tay chi tiêu công trên quy mô lớn và không bền vững, khiến cho nền kinh tế sụp đổ. Kịch bản này đi ngược lại với niềm tin phổ biến rằng Nam Phi là một quốc gia giàu có và chỉ cần chia lại của cải từ người da trắng sang người da đen. Kịch bản Icarus đã thiết lập nền móng cho một sự chuyển mình căn bản (và đầy tranh cãi) trong tư duy kinh tế của ANC cũng như các đảng cánh tả khác, một sự chuyển mình dẫn dắt chính quyền ANC tới “kỷ luật tài chính nghiêm khắc và nhất quán”, theo lời Kahane.

Kịch bản tích cực duy nhất của nhóm bao gồm việc chính phủ sẽ thông qua một loạt chính sách bền vững, giúp đất nước tiến lên con đường tăng trưởng toàn diện, đồng thời tái thiết thành công nền kinh tế và thiết lập chế độ dân chủ. Lựa chọn này được gọi là “Chim hồng hạc”, gợi lên hình ảnh một đàn chim đẹp tuyệt trần cùng nhau sải cánh bay.

Quá trình tạo dựng tầm nhìn trên đã tạo cho các nhà lãnh đạo Nam Phi cảm giác không có gì là không thể. Thay vì nói về cách thức mà những người khác nên làm để thúc đẩy một số kế hoạch, họ bàn bạc về những gì họ có thể thực hiện nhằm tạo dựng một tương lai tốt đẹp hơn cho mọi người. Họ không có sẵn trong tay một kế hoạch triển khai chính xác nhưng bằng việc tạo dựng một tầm nhìn đáng tin cậy, họ mở đường cho những cá nhân khác tham gia và giúp họ hiện thực hóa tầm nhìn.

Những nhà lãnh đạo biết xây dựng tầm nhìn luôn làm mọi việc tới nơi tới chốn; họ nỗ lực cụ thể hóa các giá trị và ý tưởng cốt lõi bao hàm trong tầm nhìn. Darcy Winslow, giám đốc toàn cầu lĩnh vực giày thể thao nữ của Nike, là một hình mẫu. Mười bốn năm làm việc tại Nike, Winslow từng giữ cương vị Tổng giám đốc phụ trách các cơ hội kinh doanh bền vững của tập đoàn. Những công việc bà tiến hành trong khoảng thời gian đảm nhận vai trò đó đã phản ánh các giá trị cốt lõi của bà, bao gồm cả đam mê bà dành cho vấn đề môi trường. “Chúng tôi nhận thấy rằng môi trường lành mạnh hay không có mối liên hệ mật thiết tới sức khỏe của khách hàng lẫn khả năng cạnh tranh của chúng tôi”, Winslow nói. Vì thế, bà bắt đầu triển khai ý tưởng sản phẩm thông minh về mặt sinh thái. Đội ngũ làm việc của Winslow tìm cách xác định các thành phần hóa học và ảnh hưởng lên môi trường của từng chất liệu và quá trình sản xuất mà Nike sử dụng. Họ ghé thăm các nhà máy ở Trung Quốc và thu thập nhiều mẫu cao su, da thuộc, ni-lông, polyester, cũng như bọt khí để xác định thành phần hóa học của chúng. Tiếp đến, Winslow cùng đội ngũ phát triển một danh sách các chất liệu “tích cực”, những chất liệu không gây hại cho môi trường và được hy vọng áp dụng nhiều hơn trong sản phẩm của Nike. “Khả năng bảo tồn môi trường” không còn là một thuật ngữ trừu tượng trong tầm nhìn chiến lược nữa; giờ đây đội ngũ của Nike xem việc hiện thực hóa nó là một nhiệm vụ bắt buộc.

Phát kiến (Inventing)

Một tầm nhìn dù thuyết phục đến mấy cũng sẽ mất đi sức mạnh nếu nó tách rời thực tiễn đời sống hằng ngày của tổ chức. Để biến đổi tầm nhìn tương lai thành thực tiễn trong hiện tại, các nhà lãnh đạo cần tìm ra những quá trình sẽ đem đến sự sống cho tầm nhìn. Hoạt động phát kiến này chính là điều chuyển dịch một doanh nghiệp từ thế giới trừu tượng của các ý tưởng sang thế giới cụ thể của việc hiện thực hóa. Trên thực tế, nó mang ý nghĩa giống như “tiến hành”, song cái mác “phát kiến” nhấn mạnh rằng quá trình này thường đòi hỏi sự sáng tạo nhằm giúp con người tìm ra những cách thức mới để cùng làm việc.

Hai ví dụ nổi tiếng nhất về sự đổi mới tổ chức trên quy mô lớn tới từ ngành công nghiệp xe hơi: quan niệm nhà máy dây chuyền lắp ráp của Henry Ford và hệ thống sản xuất tích hợp trứ danh của Toyota.

Một ví dụ điển hình nữa là việc Pierre Omidyar, người sáng lập eBay, kiến tạo một cách thức bán lẻ số lượng lớn cho công ty của mình. Omidyar có tầm nhìn về một cộng đồng trên mạng nơi người dùng sẽ chịu trách nhiệm về những việc xảy ra. Trong một cuộc phỏng vấn vào năm 2001 cho tờ BusinessWeek Online, Omidyar giải thích: “Tôi có ý tưởng xây dựng một thị trường hiệu quả cũng như một sân chơi bình đẳng, trong đó tất cả đều có quyền truy cập thông tin như nhau. Tôi muốn quyền lực của thị trường sẽ lại thuộc về các cá nhân chứ không chỉ thuộc về các tập đoàn lớn. Đó là động lực ban đầu để tôi xây dựng eBay.”

Kết quả, eBay đưa hầu hết các chức năng của hình thức bán lẻ truyền thống, chẳng hạn như thu mua, thực hiện đơn hàng và dịch vụ khách hàng, tới nhiều người bán hàng độc lập ở khắp thế giới. Công ty ước lượng có hơn 430 nghìn người kiếm sống chủ yếu bằng việc buôn bán sản phẩm trên eBay. Nếu xem tất cả những cá nhân đó là nhân viên của eBay, đây sẽ là doanh nghiệp tư nhân tuyển dụng nhiều thứ hai nước Mỹ, sau Walmart.

Những người làm việc thông qua eBay về bản chất là những chủ cửa hàng độc lập, do đó, họ nắm quyền rất lớn trong việc quyết định phương thức kinh doanh của mình. Họ thoải mái lựa chọn sản phẩm để bán, thời gian buôn bán, giá cả và cách quảng cáo. Đi cùng với sự tự do cá nhân này là quy mô toàn cầu. Cơ sở của eBay khuyến khích họ rao bán hàng hóa ra khắp thế giới. Điều làm nên tính cấp tiến trong sáng kiến của eBay là nó thể hiện một mối quan hệ mới giữa một tổ chức và các thành phần cấu tạo tổ chức ấy. Khác với những doanh nghiệp thuê ngoài bình thường, eBay không trả lương cho những cá nhân bán lẻ,ngược lại, chính những cá nhân bán lẻ là người trả tiền cho công ty.

Cân bằng bốn năng lực lãnh đạo: nhận thức, liên hệ, tầm nhìn và phát kiến có mối quan hệ mật thiết với nhau. Nếu không có nhận thức, sẽ không có cái nhìn chung về thực tế để khởi đầu. Nếu không có liên hệ, mọi người sẽ làm việc rời rạc hoặc tồi tệ hơn là phấn đấu vì những mục tiêu khác biệt. Nếu không có tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ không có phương hướng chung. Nếu không có phát kiến, tầm nhìn sẽ mãi mãi chỉ là ảo tưởng. Tuy nhiên, không một nhà lãnh đạo nào có thể vượt trội đồng đều ở tất cả bốn phẩm chất.

Thông thường, các nhà lãnh đạo sẽ mạnh ở một hoặc hai phẩm chất. Ví dụ, Chủ tịch Intel, Andy Grove, là một người có năng lực nhận thức hoàn hảo với tài năng nhận biết các bước ngoặt chiến lược có thể khai thác nhằm tạo lợi thế khi cạnh tranh. Herb Kelleher, nguyên CEO của hãng hàng không Southwest Airlines, nổi trội về khả năng liên hệ. Ông nhận xét trong tạp chí Leader to Leader: “Chúng tôi không hề e ngại trong chuyện bày tỏ cảm xúc với nhân viên của mình. Chúng tôi không ngần ngại nói với họ rằng ‘Chúng tôi yêu quý các bạn’ bởi vì đó là sự thật.” Đi kèm việc kết nối bằng cảm xúc này là những hành động khen thưởng và chia sẻ lợi nhuận công bằng.

CEO của Apple, Steve Jobs, là một người biết nhìn xa trông rộng, những ước mơ đầy tham vọng cũng như sức thuyết phục của ông đã trở thành chất xúc tác cho những thành công đầy ấn tượng của Apple, Next và Pixar. Meg Whitman, CEO của eBay, giúp hiện thực hóa viễn cảnh bán hàng trên mạng của Pierre Omidyar bằng việc sáng tạo ra những biện pháp giải quyết vấn đề bảo mật, độ tin cậy của người bán và đa dạng hóa sản phẩm.

Một khi các nhà lãnh đạo đã nắm được những phẩm chất cần thiết, đồng thời xác định được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, họ phải tìm kiếm những con người có thể cung cấp cho họ những điều còn thiếu. Những nhà lãnh đạo chỉ lựa chọn những cá nhân phản chiếu chính mình sẽ thường thấy tổ chức của họ nghiêng theo một chiều hướng nhất định, thiếu đi một hoặc nhiều yếu tố cần thiết để tồn tại trong một thế giới phức tạp và liên tục thay đổi. Do đó, việc kiểm tra toàn bộ tổ chức nhằm đảm bảo nó đang trong tình trạng cân bằng một cách hợp lý cũng vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm xây dựng một môi trường cho phép mọi người thúc đẩy các ưu điểm và bù đắp các khuyết điểm của nhau. Thông qua đó, khả năng lãnh đạo sẽ được phân bổ cho nhiều người và lan tỏa khắp tổ chức.

Nhiều năm về trước, một trong số chúng tôi đã tham dự một cuộc họp kéo dài ba ngày bàn luận về khả năng lãnh đạo cùng với mười lăm nhà quản lý hàng đầu đến từ những công ty khác nhau. Khi cuộc họp đi đến hồi kết, các thành viên tham gia được yêu cầu suy nghĩ về trải nghiệm lãnh đạo của họ. Một nhà lãnh đạo, chịu trách nhiệm cho hơn 50 nghìn người tại một tập đoàn sản xuất, vẽ hai bức tranh trên tấm bảng. Bức tranh bên trái diễn tả hình ảnh ông thể hiện ra thế giới bên ngoài: một gương mặt to lớn, giận dữ đang giơ cao một nắm đấm. Bức tranh bên phải diễn tả cách ông nhìn nhận chính mình: một gương mặt nhỏ bé với đôi mắt mở to, tóc dựng đứng và biểu cảm sự kinh hãi tột độ.

Chúng tôi tin rằng hầu hết các nhà lãnh đạo đều trải qua sự phân đôi sâu sắc ấy mỗi ngày và nó là một gánh nặng khó bỏ. Đã bao nhiêu lần bạn giả bộ tự tin với cấp trên hay trong những lần báo cáo mà bạn thật sự không chắc chắn? Đã bao giờ bạn cảm thấy thoải mái thừa nhận rằng bạn bối rối vì các kết quả kinh doanh mới nhất hay mất cảnh giác trước một bước đi của đối thủ hay chưa? Liệu có khi nào bạn công nhận rằng bản thân chưa đủ năng lực để đối phó với các vấn đề phức tạp mà doanh nghiệp đang phải đối mặt? Bất kỳ ai có thể đồng cảm với các tình huống trên đều biết rõ cảm giác bị mắc kẹt trong ảo tưởng về mộ nhà lãnh đạo hoàn hảo, con người trên đỉnh cao tròn trịa không tì vết. Đã đến lúc chúng ta dẹp bỏ ảo tưởng này, không chỉ vì những nhà lãnh đạo đang cảm thấy bất lực vì nó mà còn vì sự lành mạnh của các tổ chức. Ngay cả một nhà lãnh đạo tài năng nhất cũng cần tới những ý kiến và khả năng lãnh đạo từ mọi người, tích cực yêu cầu chúng và áp dụng chúng một cách sáng tạo. Đã đến lúc chúng ta ngợi ca các nhà lãnh đạo không hoàn hảo, hay nói cách khác, các nhà lãnh đạo cũng là con người.

__________

Về tác giả:

Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda Janina Mitchikowski và Peter Michael Senge đều là Giáo sư Trường Quản lý Sloan, MIT (Massachusetts, Mỹ); trong đó Deborah Ancona đồng thời là người sáng lập Trung tâm Kỹ năng Lãnh đạo thuộc trường này. Peter Michael Senge đồng thời là giảng viên tại Viện Hệ thống Phức hợp New England, người sáng lập: Hiệp hội Học tập về Tổ chức (Society for Organizational Learning).

 

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis