Nhà quản lý, hãy tận dụng sức mạnh của những câu chuyện kể

Kể chuyện là cách thức ngày càng được nhiều người thừa nhận nhằm đạt những mục tiêu quản lý. Nhưng các nhà lãnh đạo vẫn cần sử dụng nhiều khuôn mẫu kể chuyện cho những mục đích khác nhau:

Kích thích hành động

Trên tất thảy, lãnh đạo chính là động viên mọi người thay đổi. Để đạt được mục tiêu đó, bạn cần truyền đạt bản chất (đôi khi) phức tạp của những thay đổi cần thiết và truyền cảm hứng cho một tổ chức thường xuyên hoài nghi, để thực thi chúng một cách nhiệt tình. Đây là nơi phù hợp cho thứ tôi gọi là “câu chuyện đệm nhảy”, một câu chuyện cho phép người nghe hình dung sự biến đổi cần có trong hoàn cảnh của họ, rồi hành động theo sự nhận thức đó.

Một câu chuyện như thế sẽ dựa trên sự kiện có thật, tốt hơn là xảy ra đủ gần để có vẻ liên quan. Nó chỉ bao gồm một vai chính mà các thành viên cử tọa mục tiêu có thể nhận diện. Và nó cũng có một cái kết thực sự tốt đẹp, trong đó sự thay đổi chí ít cũng được thực hiện thành công một phần. (Ngoài ra còn có một kết thúc ngầm ẩn, một kết thúc không vui sẽ xảy ra nếu sự thay đổi không xuất hiện).

Câu chuyện có đầy đủ chi tiết để trở nên dễ hiểu và đáng tin, nhưng – và đây chính là điểm then chốt – nhưng không quá thêu dệt để khán giả không hoàn toàn chìm đắm vào nó. Nếu điều đó xảy ra, mọi người sẽ không có tâm trí để hình dung ra một kịch bản tương tự về sự thay đổi đó trong tổ chức của chính họ. Chẳng hạn, nếu bạn muốn tổ chức nắm lấy một công nghệ mới, bạn có thể kể những câu chuyện về các cá nhân đã áp dụng thành công nó ở nơi khác, mà không cần nhấn mạnh chi tiết.

Nói rõ bạn là ai

Bạn khó có thể dẫn dắt mọi người vượt qua sự thay đổi chông gai nếu họ không tin tưởng bạn. Và nếu tin tưởng bạn, họ phải biết rõ bạn: bạn là ai, bạn từ đâu đến và vì sao bạn lại giữ quan điểm này. Lý tưởng nhất, họ sẽ không chỉ hiểu bạn mà còn đồng cảm với bạn.

Những câu chuyện nhằm mục đích trên thường dựa trên một sự kiện trong đời, qua đó bộc lộ một số điểm mạnh hoặc điểm dễ tổn thương, và cho thấy diễn giả đã rút kinh nghiệm từ đó. Ví dụ, thành công của Jack Welch trong việc biến General Electric thành một doanh nghiệp chiến thắng đã được giúp sức rất nhiều bởi khả năng kể tự truyện của ông, bao gồm cả một lời quở trách từ mẹ ông sau khi ông ném mạnh chiếc gậy khúc côn cầu lên mặt băng nhằm phản ứng lại một trận thua thất vọng. Trong quyển hồi ký Jack: Straight from the Gut (tạm dịch: Jack: Tỏ hết ruột gan), ông viết rằng bà đã mắng: “Thật hỗn xược! Nếu con không biết cách thất bại, con sẽ không bao giờ biết cách chiến thắng.”

Không như một câu chuyện được tạo nên để kích thích hành động, thể loại này thường được kể sao cho hay, với những chi tiết và bối cảnh đầy màu sắc. Vì vậy, diễn giả cần phải đảm bảo rằng khán giả có đủ thời gian và hứng thú để nghe hết câu chuyện.

Truyền tải giá trị

Những câu chuyện có thể là công cụ hiệu quả để ươm mầm giá trị trong một tổ chức, đặc biệt với những câu chuyện giúp chặn trước các vấn đề bằng cách đặt ra những giới hạn rõ ràng đối với hành vi phá hoại. Một câu chuyện thuộc thể loại này sẽ đảm bảo khán giả hiểu được “mọi thứ quanh đây diễn ra như thế nào”.

Những câu chuyện như trên thường có hình thức truyện ngụ ngôn. Các lãnh tụ tôn giáo đã sử dụng giúp suốt hàng nghìn năm qua để truyền đạt giá trị. Những câu chuyện này thường dựng nên một kiểu quá khứ chung chung và chỉ có ít chi tiết tạo dựng bối cảnh – tuy bối cảnh cần có vẻ liên quan đến người nghe.

“Sự thật” từ những câu chuyện này có thể chỉ là giả thiết, nhưng chúng phải đáng tin. Chẳng hạn, một câu chuyện có thể đề cập đến số phận đáng buồn của một người không nhìn ra được mâu thuẫn lợi ích của việc giấu giếm lợi tức tài chính mà cô ta/anh ta nhận được từ công ty cung cấp. Tất nhiên, chỉ riêng những câu chuyện không thể tạo nên giá trị trong một tổ chức. Mà người lãnh đạo cần phải sống đúng với những giá trị đó trong công việc thường ngày.

Nuôi dưỡng sự hợp tác

Mọi sách giáo khoa về quản lý đều nhắc đến giá trị của việc kéo mọi người lại với nhau. Nhưng lời khuyên duy nhất mà chúng đưa ra cho việc thực hiện điều đó trong môi trường làm việc thực tế là “Khuyến khích trao đổi”. Đúng vậy, nhưng bằng cách nào?

Có một cách là tạo ra một đoạn tường thuật chung chung xoay quanh những mối quan tâm và mục tiêu của nhóm, bắt đầu với một câu chuyện do một thành viên kể cho cả nhóm. Lý tưởng nhất là câu chuyện đó sẽ làm nảy ra một câu chuyện khác, rồi một câu chuyện khác nữa. Nếu quy trình này tiếp tục, các thành viên nhóm sẽ phát triển được một góc nhìn chung, điều tạo nên cảm giác tập thể. Câu chuyện đầu tiên phải lay động cảm xúc đủ để giải phóng sự thôi thúc kể chuyện ở người khác, rồi khơi lên cảm giác sẵn sàng nghe thêm nhiều câu chuyện nữa. Ví dụ, nó có thể mô tả sinh động diễn giả đã vật lộn với một tình huống công việc nan giải ra sao.

Để quy trình này diễn ra, sẽ tốt nhất nếu cả nhóm có một lịch trình công khai cho phép những câu chuyện nảy sinh một cách tự nhiên. Hay hơn nữa là có một kế hoạch sẵn sàng, để năng lượng được khơi dậy từ trải nghiệm tích cực từ việc chia sẻ những câu chuyện cho thể lập tức chuyển vào hành động.

“Thuần hóa” sự truyền miệng

Những tin đồn luôn cuộn chảy không ngừng khắp mọi tổ chức. “Anh/chị đã nghe tin mới nhất chưa?” là điệp khúc mà nhiều nhà quản lý rất khó đối phó. Phủ nhận một tin đồn sẽ khiến nó càng đáng tin. Đặt câu hỏi nó bắt đầu ra sao cũng có thể khẳng định nó đã lan truyền. Phớt lờ rủi ro từ nó sẽ cho phép nó cuộn xoáy khỏi tầm kiểm soát. Những tin đồn về các vấn đề tập trung vào tương lai của tổ chức – như thâu tóm, tái tổ chức, nhưng thay đổi lớn về mặt điều hành – có thể trở thành mối phiền nhiễu ghê gớm đối với nhân viên (hoặc tệ hơn). Vậy trên cương vị giám đốc, bạn có thể làm gì?

Có một cách đối phó là hãy tận dụng sức mạnh truyền miệng để làm lắng dịu tin đồn, sử dụng một câu chuyện để thuyết phục người nghe rằng tin đồn vừa sai sự thật, vừa bất hợp lý. Kiểu câu chuyện này làm bật lên sự không bất hợp lý giữa tin đồn với thực tế. Bạn có thể dùng sự châm biếm nhẹ nhàng để chế giễu tin đồn, tác giả của tin đồn hoặc thậm chí bản thân bạn, trong nỗ lực làm suy giảm sức mạnh của tin đồn. Ví dụ, bạn có thể đối phó với tin đồn giả “sắp tái tổ chức với quy mô toàn công ty” bằng cách bông đùa nhắc lại rằng ban quản trị đang đau đầu với việc phải hoàn thành trước sơ đồ bố trí chỗ ngồi cho các cuộc họp hội đồng điều hành. Tuy vậy, hãy nhớ rằng sự hài hước có thể gây tác dụng ngược. Trò trêu chọc độc địa có thể phải nhận lại một đòn giáng trả thích đáng.

Bí quyết là hãy xuôi theo, chứ đừng chống lại dòng chảy của con sông ngầm rộng lớn – con sông của những giao tiếp thân mật tồn tại trong mỗi tổ chức. Tất nhiên, bạn không thể bông đùa nhằm khiến một tin đồn chìm vào quên lãng nếu nó đúng sự thật, hay chí ít là hợp lý. Nếu rơi vào hoàn cảnh đó, bạn chỉ có thể thừa nhận bản chất của tin đồn, xem xét kỹ nó rồi bỏ qua.

Chia sẻ kiến thức

Đa phần vốn trí tuệ của một tổ chức không được viết ra ở đâu cả, mà nằm yên trong tâm trí mọi người. Việc truyền đạt những bí quyết này khắp tổ chức và cả bên ngoài thường diễn ra một cách phi chính thống, thông qua chia sẻ những câu chuyện. Những câu chuyện nhằm chia sẻ kiến thức có hơi khác thường, vì chúng thiếu một người anh hùng hay thậm chí một cốt truyện dễ nhận biết. Chúng đề cập nhiều hơn về những vấn đề, cũng như cách thức và nguyên nhân vì sao ta phải giải quyết chúng – hoặc vì sao ta không giải quyết (thường gặp hơn).

Chúng bao gồm một đoạn mô tả về vấn đề, bối cảnh và giải pháp. Vì chúng nhấn mạnh vấn đề – như khó khăn mà nhân viên gặp phải khi học cách sử dụng hệ thống mới – nên thường có sắc thái tiêu cực. Và vì chúng thường tập trung vào chi tiết lý do mà một giải pháp cụ thể có hiệu quả, nên có thể không quan tâm đến những gì bên ngoài một nhóm người xác định trước. Tuy thiếu hấp dẫn một cách thẳng thừng và thiếu hầu hết các yếu tố làm nên một câu chuyện thông thường, nhưng chúng vẫn là “con ngựa thồ” thầm lặng làm nên chuyện kể trong tổ chức.

Nhưng chúng cho thấy một khó khăn. Trong bối cảnh doanh nghiệp, những câu chuyện về các vấn đề không dễ lan truyền, không chỉ vì mọi người lo sợ hậu quả của việc thừa nhận sai lầm, mà còn vì trong cơn phấn khích thành công, mọi người thường quên đi những gì họ học được trên suốt chặng đường. Kết quả là câu chuyện chia sẻ kiến thức không thể dùng để thúc ép; nó phải được đúc rút. Điều đó nghĩa là bạn cần một cuộc thảo luận về những thành công để khuyến khích mọi người nói về những điều không đúng, cũng như cách khắc phục chúng.

Dẫn dắt mọi người đến tương lai

Một phần quan trọng trong công việc của nhà lãnh đạo là chuẩn bị cho mọi người về những điều sắp đến, bất kể qua ngôn từ cụ thể của một kịch bản có thực, hoặc mang tính khái niệm nhiều hơn.

Như vậy, nếu những câu chuyện đó nhằm phục vụ mục đích của họ, thì họ nên khuấy động khao khát tưởng tượng của người nghe về tương lai mà không kèm theo chi tiết rằng sự tưởng tượng đó hóa ra có thể không chính xác. Người nghe cần dựng lại đượccâu chuyện trong trí họ, vì tương lai sẽ lật mở mọi nút thắt và bước ngoặt không ngờ đến. Và rõ ràng câu chuyện nên mô tả trạng thái đó một cách tích cực: Mọi người thường có khả năng vượt qua sự thiếu chắc chắn của thay đổi nếu họ được cho thấy những gì cần nhắm đến, hơn là những gì cần tránh.

Hãy lưu ý rằng để kể một câu chuyện gợi mở về tương lai, bạn cần phải có trình độ kỹ năng ngôn từ cao – điều mà không phải nhà lãnh đạo nào cũng sở hữu. Nhưng như đã ở trên, một câu chuyện “đệm nhảy” sẽ mang lại phương án thay thế khác. Việc nghe kể về một sự thay đổi từng xảy ra ở nơi khác có thể giúp người nghe hình dung chúng sẽ ảnh hưởng đến họ thế nào trong tương lai.

Hãy lưu ý rằng để kể một câu chuyện gợi mở về tương lai, bạn cần phải có trình độ kỹ năng ngôn từ cao – điều mà không phải nhà lãnh đạo nào cũng sở hữu. Nhưng như đã ở trên, một câu chuyện “đệm nhảy” sẽ mang lại phương án thay thế khác. Việc nghe kể về một sự thay đổi từng xảy ra ở nơi khác có thể giúp người nghe hình dung chúng sẽ ảnh hưởng đến họ thế nào trong tương lai.

Nguồn: HBR Onpoint Truyền thông giao tiếp, Alpha Books