SỰ AN TOÀN TÂM LÝ ĐANG BỊ GIẢ MẠO TẠI MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

“Hmm, tôi không chắc chắn về cách tốt nhất để chúng ta tiếp tục. Mọi người nghĩ chúng ta nên làm gì?”

Josh*, Giám đốc điều hành của một công ty dịch vụ tài chính toàn cầu, đã nói những lời đó với nhân sự của mình trong một cuộc họp nhằm giải quyết một vấn đề hóc búa với một dòng sản phẩm đang gặp khó khăn. Josh rất được yêu mến và cực kỳ thông minh. Trên thực tế, thông minh đến mức cả nhóm phải phụ thuộc rất nhiều vào một mình anh ấy để giải quyết vấn đề. Anh ấy muốn thay đổi sự năng động đó để mọi người cảm thấy cam kết đưa ra ý tưởng của riêng mình, thách thức ý tưởng của mình và chia sẻ công việc để đấu tranh với những vấn đề khó khăn.

Nhờ một nghiên cứu sâu rộng về tính trung thực trong tổ chức, cách mà các nhà lãnh đạo thường khiến mọi người trung thực hơn với họ. Có một hiện tượng được biết đến là bạn càng leo lên vị trí cao trong tổ chức thì thông tin và ý kiến ​​bạn nhận được càng trở nên đa chiều và phức tạp hơn. Làm thế nào bạn có thể tạo ra một môi trường chào đón những tiếng nói bất đồng chính kiến?

Tại sao vấn đề an toàn tâm lý lại quan trọng…

Khái niệm tiếng nói của nhân viên – thuật ngữ khoa học hành vi để chỉ các điều kiện mà mọi người sẽ nói lên suy nghĩ của mình về các vấn đề như hành vi sai trái hoặc những thất bại sắp xảy ra, cũng như tự do đưa ra ý tưởng và phản hồi – là chủ đề nghiên cứu trong nhiều thập kỷ. Phần lớn nó tập trung vào việc mổ xẻ những thảm họa khủng khiếp mà lẽ ra có thể ngăn chặn được nếu có ai đó lên tiếng (hoặc lắng nghe người đã lên tiếng). Chúng bao gồm các thảm họa như Tàu con thoi Challenger năm 1986 và tàu Columbia năm 2003, là kết quả của những vấn đề đã biết đã được nêu ra và bác bỏ trong nội bộ NASA. Việc 387 máy bay 737 Max của Boeing phải dừng bay do sự cố máy móc bắt đầu từ năm 2019 là một ví dụ khác. Mặc dù các phi công thử nghiệm có trình độ và các kỹ sư của chính công ty đã cảnh báo về các máy bay thế hệ mới, nhưng cảnh báo của họ đã bị Boeing phớt lờ cho đến khi xảy ra hai vụ tai nạn nghiêm trọng.

Trong mỗi trường hợp, ở đâu đó giữa việc đưa ra và tiếp nhận tiếng nói của nhân viên, mọi việc đều đổ vỡ và gây ra những hậu quả bi thảm.

Yếu tố quan trọng quyết định liệu nhân viên có sử dụng tiếng nói của mình hay không là sự an toàn về mặt tâm lý. Được tiên phong và phổ biến bởi giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard, đó là khả năng cảm thấy an toàn khi thừa nhận thất bại, đưa ra những phản hồi cứng rắn, chia sẻ những ý tưởng không chính thống và nói sự thật về những tình huống khó khăn mà không sợ bị trả thù. Nhờ công việc của cô, an toàn tâm lý đã được đưa vào ngôn ngữ quản lý. Tầm quan trọng của nó đối với hiệu suất cao đã được ghi chép rõ ràng. Hậu quả của sự vắng mặt của nó, giống như những hậu quả được trích dẫn ở trên, được ghi lại một cách đau đớn.

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều nói rằng họ muốn nhân sự của mình lên tiếng. Và nhiều người, giống như Josh, tin rằng họ đã tạo điều kiện an toàn cho họ khi làm như vậy, sau khi thể hiện sự khiêm tốn, sự tò mò, cởi mở cần thiết và bày tỏ lời mời cần thiết để hoan nghênh tiếng nói của họ.

Nhưng dữ liệu cho thấy chúng ta còn một chặng đường dài phía trước. Nghiên cứu từ McKinsey tiết lộ rằng chỉ có 26% nhà lãnh đạo phát triển được các kỹ năng cần thiết để tạo ra sự an toàn về mặt tâm lý cho nhóm của họ.

…và cách các nhà lãnh đạo giả mạo điều đó

Trong khi hầu hết các nhà lãnh đạo muốn khuyến khích mọi người nói lên suy nghĩ của mình, thì sự mâu thuẫn tiềm ẩn (thường là vô thức) về việc thực sự hiểu được sự thật có thể vô tình dẫn họ đến một phiên bản mang tính biểu diễn của an toàn tâm lý.

Dưới đây là một số nỗ lực nhằm tạo ra sự an toàn về mặt tâm lý nhưng sai lầm. Mỗi người đều gửi những thông điệp mà cuối cùng làm giảm đi chứ không củng cố sự an toàn về mặt tâm lý.

Giả vờ không chắc chắn để tỏ ra cởi mở với ý tưởng của người khác

Một trong những cách tốt nhất để mời người khác lên tiếng là thừa nhận khi bạn không biết điều gì đó. Việc thể hiện sự khiêm tốn này gửi đi hai tín hiệu quan trọng: Thứ nhất, bạn không thể biết mọi thứ và thứ hai, bạn cần sự giúp đỡ của người khác. Đó là điều Josh đang cố gắng thực hiện khi nói với nhóm của mình rằng anh ấy không biết con đường tốt nhất để tiến về phía trước. Vấn đề là anh ta đã nói dối và mọi người đều biết điều đó. Trên thực tế, anh ấy biết chính xác cách tiến hành, khiến lời mời của anh ấy có cảm giác lôi kéo và không thành thật.
Nhiều nhà lãnh đạo thông minh như Josh luôn phải vật lộn, cảm thấy cần phải trở thành “máy ATM trả lời” cho tất cả các vấn đề và câu hỏi của nhóm họ. Nếu đó là điều bạn đang gặp khó khăn thì việc thừa nhận những điều bạn thực sự không biết là một bước quan trọng để khiến người khác cảm thấy đủ an toàn để đưa ra suy nghĩ của họ. Nhưng đối với nhiều nhà lãnh đạo thông minh, nỗi sợ nhận được những ý tưởng kém chất lượng hơn ý tưởng của họ khiến việc yêu cầu chúng ngay từ đầu trở nên khó khăn.

Lời mời của Josh đã vấp phải sự “im lặng chết chóc”. Anh ấy thú nhận: “Họ đã nhìn thấu tôi”. Trong cuộc họp, anh thành thật tin rằng mình đã làm điều đúng đắn. Ý định của anh ta không phải là lừa dối; đó là để khơi gợi ý tưởng của họ. Khi được hỏi tại sao lại chọn tình huống đó – một tình huống mà anh ấy thực sự biết phải làm gì – để hỏi ý kiến, anh ấy thừa nhận rằng trong tiềm thức anh ấy đang phòng ngừa, anh ấy nói, “Tôi nghĩ rằng trong nhận thức muộn màng, tôi muốn có một lối thoát nếu tôi cảm thấy ý tưởng này không hiệu quả.” Một cách khác để diễn đạt điều đó là, “Nếu tôi yêu cầu đóng góp ý kiến ​​về điều gì đó mà tôi không phải là chuyên gia, tôi sẽ phải đối mặt với cảm giác khó chịu khi xem xét một ý tưởng chưa được thử nghiệm mà không có sự tự tin.

An toàn tâm lý đòi hỏi phải từ bỏ sự kiểm soát. Bạn phải nhảy vào cuộc xung đột với niềm tin rằng những ý tưởng tuyệt vời sẽ xuất hiện thông qua trí tuệ tập thể mà bạn khai thác. Josh nghĩ rằng anh ấy đã sẵn sàng cho trải nghiệm đó nhưng rõ ràng là chưa. Giả vờ như không biết điều gì đó để bắt chước quá trình này còn tệ hơn cả việc giả vờ biết mọi thứ. Cả hai đều dẫn đến việc nghe tiếng nói của người khác ít hơn chứ không phải nhiều hơn

Yêu cầu phản hồi từ nhân sự, nhưng sau đó không hành động

Học cách thu hút phản hồi, lắng nghe một cách có chọn lọc (không nhất thiết phải đồng ý) và sau đó hành động theo cách nào đó là điều quan trọng để thể hiện cam kết của bạn đối với sự an toàn tâm lý. Nếu bạn muốn những người bạn dẫn dắt sẵn sàng đưa ra phản hồi, hãy bắt đầu bằng việc yêu cầu họ đưa ra phản hồi.

Ngày nay, hầu hết các nhà lãnh đạo đều hiểu điều này. Thật không may, nhiều người lại làm theo cách khiến họ sẽ không bao giờ nhận được nó. Dưới đây là một số ví dụ thực tế về những sai lầm phổ biến gần đây:

• Chờ cho đến khi cuộc họp kết thúc rồi mới nói: “Có ai có thắc mắc gì về quyết định này không? Nói bây giờ hay mãi mãi im lặng.”
• Khi trả lời báo cáo phản hồi, hãy nói với ai đó: “Tôi thực sự muốn trở thành người lãnh đạo tốt hơn cho nhóm. Nhưng phản hồi này không được bổ sung thêm. Bạn có nghĩ tôi tệ đến mức này không?
• Sau khi được báo cáo trực tiếp cho biết rằng họ đưa ra quyết định quá chậm, người lãnh đạo đã xin lỗi, sau đó tiếp tục trong gần 15 phút mô tả lý do tại sao họ thiếu quyết đoán, lặp đi lặp lại nhiều lần rằng họ đánh giá cao những phản hồi đó như thế nào.

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều muốn những phản hồi chất lượng; họ chỉ không muốn trải nghiệm việc nhận được các phản hồi đó. Các chuyên gia đồng ý rằng một cách để khiến mọi người đưa ra phản hồi là hãy là người đầu tiên thừa nhận những thiếu sót của bạn. Bằng cách nói điều gì đó như, “Tôi biết mình có thể bị thúc đẩy như thế nào và đôi khi điều đó có thể khiến tôi trở nên vô cảm. Tôi rất hoan nghênh sự giúp đỡ của bạn trong việc đảm bảo rằng tôi không cố gắng quá sức”, điều đó giúp mọi người tin tưởng rằng việc bạn nhận ra vấn đề có nghĩa là bạn muốn thay đổi.

Nhưng ở đây, các nhà lãnh đạo đã bóp méo chiến thuật này. Việc Phoebe* “thừa nhận” những khoảng trống trong khả năng lãnh đạo của cô ấy dưới hình thức một câu nói đầy nước mắt, tự ti về việc cô ấy tệ đến mức nào. Cô ấy không những không nhận được phản hồi trung thực về cách cô ấy có thể cải thiện mà còn cảm thấy tội lỗi khi đưa ra lời trấn an sai lầm rằng cô ấy là một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Điều này chỉ củng cố thêm kết luận của nhân sự rằng Phoebe không thể tiếp nhận những phản hồi trung thực.

Nếu bạn nhận thấy mình không thích phản hồi, hãy tìm hiểu sâu hơn lý do tại sao. Hãy tự hỏi bản thân: “Cơn ác mộng tồi tệ nhất của tôi là gì khi biết nhân sự của tôi thực sự cảm thấy thế nào về khả năng lãnh đạo của tôi?” Có thể bạn không có khả năng ở một số lĩnh vực như bạn nghĩ. Có thể khoảng cách giữa ý định và tác động của bạn rộng hơn bạn nghĩ. Có lẽ họ không thể chịu đựng được bạn. Dù sao đi nữa, thực sự biết chẳng phải tốt hơn là duy trì ảo tưởng rằng mọi thứ tốt hơn hiện tại sao?

Khi bạn thu hút phản hồi để tỏ ra như thể bạn quan tâm mà không cam kết thay đổi, bạn chỉ đang tự lừa dối chính mình. Tất cả những gì bạn đạt được là thuyết phục mọi người rằng bạn không có khả năng nghe thấy sự thật – về bất cứ điều gì. Vì vậy, khi nhóm của bạn phải đối mặt với điều gì đó tàn khốc mà họ có thể cảnh báo bạn, thì việc mất đi sự an toàn về mặt tâm lý sẽ chống lại bạn.

Đáp lại thất bại bằng lòng trắc ẩn giả tạo

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều hiểu rằng việc thừa nhận lỗi là điều quan trọng để đạt được hiệu suất cao, đặc biệt là trong những công việc phức tạp mà sai lầm có thể gây ra hậu quả đáng kể. Nhưng phản ứng hiệu quả trước thất bại như thế nào? Nó đòi hỏi sự kết hợp giữa trách nhiệm giải trình nhằm bảo vệ phẩm giá của những người chịu trách nhiệm về lỗi lầm, cũng như sửa chữa lỗi lầm khi có thể, hoặc ít nhất là đảm bảo rằng các bài học được áp dụng để ngăn lỗi đó xảy ra lần nữa.
Nnhững cảm xúc mà các nhà lãnh đạo trải qua khi nghe về những lỗi không lường trước được có thể khó che giấu hoàn toàn. Những phản ứng như ngạc nhiên (Làm sao điều này có thể xảy ra? Hậu quả là gì? Điều này sẽ khiến tôi trông như thế nào?), thất vọng (tôi đã hy vọng dự án này sẽ diễn ra suôn sẻ), và thậm chí là tức giận (tôi đã cảnh báo họ điều này có thể xảy ra) có thể khiến việc tập trung các phản ứng tích cực như sự tò mò, lòng trắc ẩn trở nên hết sức khó khăn.

Một nhân viên từng chia sẻ: “Tôi ước gì anh ấy chỉ mắng tôi và giải quyết ổn thỏa.Tôi sẽ cảm thấy trung thực hơn. Tôi có thể biết anh ấy đang cố tỏ ra thông cảm bằng cách đặt câu hỏi và tỏ ra ủng hộ. Anh ấy đã nói những lời đúng đắn. Nhưng anh ấy đang vặn vẹo tay, khuôn mặt căng thẳng, giọng điệu có vẻ trịch thượng và lạnh lùng, giống như đang đọc kịch bản”.

Rõ ràng ý định tốt của anh ấy đã phản tác dụng. Kìm nén cảm xúc của chúng ta khác với việc điều chỉnh chúng. Các nhà lãnh đạo phải học cách điều chỉnh những cảm xúc mãnh liệt một cách trung thực, trong khi vẫn tập trung vào con người và sự thất bại. Mặc dù phải thừa nhận là khó khăn nhưng bạn vẫn có thể thể hiện cảm xúc của mình một cách sáng suốt trong khi quan tâm đến những nhân viên thất bại và hỗ trợ họ thông qua trải nghiệm. Cố gắng che giấu những cảm xúc mạnh mẽ chỉ làm phản tác dụng mà thôi.

Khi nói đến an toàn tâm lý, các nhà lãnh đạo luôn muốn những điều tốt nhất: tất cả nhân sự đều được lắng nghe và cân nhắc, thất bại được thừa nhận và rút kinh nghiệm cũng như phản hồi được đưa ra rõ ràng và được đón nhận. Nhưng họ cũng muốn sự hài hòa, thoải mái và cảm giác cân bằng. Tin tốt là bạn có thể có cả hai. Cách duy nhất để đạt được sự hài hòa, thoải mái và cân bằng là thông qua sự hỗn loạn của những bất đồng, cảm giác khó chịu đi kèm với những tin tức khó chịu và sự mất cân bằng xuất hiện khi thất bại phải can đảm và đầy lòng trắc ẩn. Kiên trì vượt qua hành trình đó sẽ tạo ra sự an toàn thực sự về mặt tâm lý – một kỹ năng quản lý mà “fake it till you make it” chắc chắn không có tác dụng.

Bởi Ron Carucci – Harvard Business Review