Phát triển bản thân giúp các nhà lãnh đạo nâng cao năng lực

Điều đầu tiên các tổ chức có thể nghĩ đến khi họ muốn phát triển các nhà lãnh đạo của mình là đào tạo quản lý. Mặc dù đây là một chiến lược tuyệt vời để đạt được những kiến ​​thức cơ bản về khả năng lãnh đạo, nhưng sự khác biệt giữa những nhà quản lý thích hợp và những nhà lãnh đạo thực sự truyền cảm hứng có liên quan nhiều hơn đến sự phát triển của họ với tư cách là con người.

CEO của một tổ chức rất nổi tiếng và thành công mà tôi đã tư vấn có tầm nhìn rõ ràng về công ty và văn hóa của mình. Các giá trị của ông rất rành mạch và được nêu rõ: Văn hóa thẳng thắn, không ngại lên tiếng thể hiện một môi trường an toàn, trong đó mọi người cởi mở chia sẻ ý tưởng, đề xuất, phản hồi và sự sáng tạo đa dạng.

Cũng chính CEO đó đã tham gia cuộc họp với các nhân viên trực tiếp của mình khi một trong những thành viên nhóm đề xuất một quy trình mới để giải quyết tình huống đã gây ra nhầm lẫn và gián đoạn truyền thông trước đó. Sự cố trong quá khứ này liên quan đến vị CEO nhưng không phải do ông ta gây ra. Tuy nhiên, vị CEO nhanh chóng trở nên khó chịu, coi đề xuất này như một lời giải thích cá nhân thay vì chỉ đơn giản là một sự thay đổi trung lập trong quy trình.

Mặc dù CEO là một nhà lãnh đạo quyền lực cao, người thường xuyên tiếp xúc với các chính trị gia hàng đầu, các chức sắc và những người nổi tiếng nhất trong ngành kinh doanh giải trí, nhưng ông vẫn không khỏi cảm thấy cái tôi của mình bị vùi dập. Trong khoảnh khắc đó, ông ta chấp nhặt sự cố nhỏ và phản ứng một cách phi lý trí, gây ra sự ngờ vực và sợ hãi trong tổ chức.

Là con người, cái tôi của tất cả chúng ta đều dễ bị tổn thương. Không có lỗi trong đó. Tuy nhiên, phản ứng của CEO đã tạo ra kết quả ngược lại với “văn hóa lên tiếng” mà ông rất coi trọng và đang cố gắng tạo ra.

Dạy mọi người cách họ nên phản hồi

Chúng ta có thể yêu cầu mọi người cởi mở, tìm kiếm sự giúp đỡ và chia sẻ ý tưởng của họ, nhưng nếu phản ứng của chúng ta đối với tình trạng dễ bị tổn thương đó xuất phát từ nhu cầu kiểm soát, quyền lực hoặc cái tôi, chúng ta có thể vô tình khiến người khác thất vọng.

Nếu muốn có sự cởi mở từ các nhân viên dưới  và đồng nghiệp, chúng ta phải xem xét phản ứng, hành vi và giao tiếp của chính mình để xác định xem liệu chúng ta có đang dạy mọi người phản hồi lại chúng ta theo cách mà bản thân mình cũng không mong muốn hay không. Nếu vậy, chúng ta cần xin lỗi, cam kết có một cách tiếp cận khác và yêu cầu hỗ trợ khi chúng ta quay trở lại thói quen cũ.

Kinh nghiệm bên ngoài là sự phản ánh thực tế bên trong

Khi tôi lớn lên, bố tôi đã nhanh chóng chỉ ra thời điểm tôi không thể làm mọi việc một cách dễ dàng hoặc với năng lực tốt. Ông không cố tỏ ra xấu tính hay khắc nghiệt mà chỉ đang cố gắng trở nên hữu ích. Nhưng khi tôi còn nhỏ, tôi đã coi những nhận xét này như sự chỉ trích cho tôi biết rằng tôi không đủ tốt và không thể sánh được với người khác.

Khi tôi lớn hơn và bắt đầu lãnh đạo và hỗ trợ các nhóm, bất cứ khi nào một khái niệm hoặc ý tưởng mà tôi đang chia sẻ bị thách thức, tôi sẽ phòng thủ và biện minh cho quan điểm của mình với nhu cầu được công nhận mãnh liệt. Tất nhiên, phản ứng của tôi chỉ làm giảm đi cảm giác tự tin, uy tín và sự phát triển nghề nghiệp.

Tôi bắt đầu phản ứng tự động vì bị kích hoạt bởi sự tự ti và mong muốn được công nhận. Không có chương trình đào tạo quản lý nào có thể giải quyết được lối suy nghĩ tiêu cực cần được chữa lành này và nó không thể được giải quyết chỉ bằng một quy trình hoặc kỹ thuật giao tiếp.

Trong khi vẫn đấu tranh để không để bụng lời nói của người khác, tôi đã làm tốt hơn trong việc nhận ra những cảm giác không thoải mái đó, làm cho cuộc trò chuyện chậm lại, tự đánh giá bản thân và trả lời bằng những câu hỏi dựa trên sự tò mò hơn là phản ứng phòng thủ. Giờ đây, tôi có thể lắng nghe với sự đồng cảm và tò mò hơn, đồng thời tìm kiếm các giải pháp thỏa mãn cả hai bên cho các vấn đề.

Bốn bước để nhắm mục tiêu các khu vực cá nhân cho sự phát triển và chuyển đổi

Dám Tò mò

Bước đầu tiên là nhận thức về những phản ứng mà bạn có có thể khiến mọi người nín lặng. Bạn có thể hiểu điều này, nhưng nếu không, bạn có thể yêu cầu những người xung quanh cung cấp phản hồi cho bạn về bất kỳ điều gì bạn làm mà họ thấy là đáng sợ, lảng tránh hoặc né tránh.

Tìm người hướng dẫn

Hãy tìm kiếm một người không chỉ phù hợp với phong cách của bạn mà còn có thể thách thức bạn trực tiếp nhưng không khiến bạn cảm thấy bị phán xét. Đây là người có thể giúp bạn nhận thức được nguồn gốc của phản ứng và điều chỉnh lại câu chuyện mà bạn đang kể cho chính mình, điều đã khiến bạn phát triển cơ chế phòng vệ ngay từ đầu.

Thay đổi thói quen

Bất kỳ thiên hướng nào mà bạn đã tự động sử dụng trong nhiều năm sẽ khó thay đổi trong một sớm một chiều. Bước đầu tiên là nhận thức về nó — và sau đó cố gắng nắm bắt nó sớm hơn. Cuối cùng, bạn sẽ đạt đến điểm mà bạn có thể phản ứng bên trong chỉ trong chốc lát nhưng có thể phản ứng ra bên ngoài với sự kiên nhẫn, từ bi và rõ ràng hơn hoặc lùi lại để tìm sự trung lập trước khi phản ứng. Bạn thậm chí có thể đạt đến một thời điểm mà bạn không còn phản ứng nữa và tình huống cũ không còn là nguyên nhân gây ra phản ứng nữa.

Yêu cầu trợ giúp

Khi đang trong quá trình thay đổi thói quen của mình, bạn nên nhận sự trợ giúp từ những người bạn có mối quan hệ thân thiết nhất. Hãy cho họ biết bạn nhận thức được cách bạn khơi gợi những cuộc trò chuyện không thoải mái, với mong muốn rõ ràng là thay đổi điều đó. Hãy yêu cầu họ hỗ trợ bạn bằng cách cho bạn một dấu hiệu an toàn hoặc cách để họ cho bạn biết khi họ nhận thấy bạn ở trạng thái phản ứng. Bạn sẽ phải quyết định cách họ báo tín hiệu cho bạn mà không làm trầm trọng thêm vấn đề. Ví dụ: một trong những khách hàng của tôi đã yêu cầu nhóm của anh ấy đưa ra tín hiệu hết thời gian thay vì nói thẳng rằng anh ấy đang phòng thủ.

Khi bạn vượt qua được những phản ứng kích hoạt của mình, bạn không chỉ trở thành một nhà lãnh đạo, một người giao tiếp và thành viên hiệu quả hơn mà còn có được quyền tự do trở thành “phiên bản tốt nhất” của mình thường xuyên hơn.

Nguồn: Mark Samuel, Forbes

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis