Những sự thật phũ phàng bạn nên biết về cương vị CEO

David Fubini chưa bao giờ là CEO của một tập đoàn lớn, nhưng trong suốt 34 năm làm giám đốc cấp cao của công ty tư vấn McKinsey, anh ấy đã có nhiều cơ hội để làm việc chặt chẽ cũng như quan sát các CEO và nhà lãnh đạo trong nhiều hành vi khác nhau — và để phân tích tại sao họ thành công hay thất bại.

Fubini, một giảng viên cấp cao của Bộ môn Hành vi Tổ chức tại Trường Kinh doanh Harvard, đã truyền tải kiến ​​thức đó, cùng với danh sách các bài học kinh nghiệm từ việc nghiên cứu các nhà lãnh đạo trong quá khứ và hiện tại vào cuốn Hidden Truths ra mắt tháng 12/2021. Cuốn sách là một hướng dẫn lãnh đạo cho một vai trò mà Fubini nói là không giống bất kỳ vai trò nào khác, điều khiến nhiều CEO và nhà lãnh đạo mới gặp khó khăn trong việc tìm kiếm chỗ đứng cho mình.

Fubini giải thích: “Mọi người cố gắng trong một thời gian dài để phát triển các kỹ năng chuyên môn và kiến ​​thức vận hành cũng như gặt hái thành tích, để trở thành người lãnh đạo của một tổ chức. “Điều gây sốc đối với hầu hết các nhà lãnh đạo là các kỹ năng và thành tích giúp họ đảm nhận vai trò này không còn hữu ích nữa khi họ đã đạt đến vị trí lãnh đạo”.

Các CEO không chỉ phải vật lộn để học cách điều hành công ty từ vai trò cô độc ở cấp cao nhất, mà họ thường nhanh chóng nhận ra rằng mạng lưới đồng nghiệp mà họ nương tựa trong nhiều năm không còn là những đồng minh trung thành. Fubini, người đã lãnh đạo văn phòng McKinsey’s Boston trong 10 năm và cũng là người đồng sáng lập một đơn vị toàn cầu trong công ty đã hỗ trợ những công ty hàng đầu thế giới, cho biết: “Họ không nhận ra rằng các nhà lãnh đạo có mối quan hệ khác với cấp dưới của họ do hệ thống phân cấp của tổ chức”.

Để giúp làm sáng tỏ vị trí, Fubini đã hỏi các CEO cả trong quá khứ và hiện tại về những gì họ mong muốn nhất mà họ biết trước khi đảm nhận công việc hàng đầu — và những gì họ học được mà họ ít mong đợi nhất khi đến đó. Ông nói: “Những điều mà họ nói ra rất chân thành. Một số đã nói về việc họ đã thất bại trước thử thách như thế nào; những người khác thì chia sẻ về việc học hỏi mà họ đã trải qua như thế nào.”

Fubini đã chắt lọc những hiểu biết của họ thành 15 chương, mỗi chương chứa một bài học có thể áp dụng cho các nhà lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào. Cuối cùng, ông hy vọng cuốn sách sẽ giúp các CEO hiện tại và tương lai trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Ông nói: “Nếu bạn vén bức màn về các nhà lãnh đạo, thì đây là diện mạo của nó”.

Ở đây, Fubini giải thích năm lời khuyên chính cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Tránh sự thật nửa vời và ngộ nhận

“Khi bạn là cố vấn cho một tổ chức, giống như tôi đã làm trong ba thập kỷ,” ông nói, “thì đây là một trong những điều cần dùng đến. Trong cuốn sách, tôi trích dẫn lời một cựu đô đốc nói rằng ông ấy biết chắc chắn hai điều khi lên chiến hạm: Ông ấy sẽ không bao giờ được giao một tách cà phê lạnh, và ông ấy sẽ không bao giờ nghe được toàn bộ sự thật.

“Mọi người đến với một vai trò mới sẽ gặp khó khăn vì họ chỉ được cho biết một phần những gì họ cần biết. Một khi bạn nhận ra rằng mọi người có thiên hướng không nói ra hết sự thật, bạn phải cởi mở và thẳng thắn và nói, ‘Hãy cho tôi biết những gì bạn không nói với tôi’.

“Một số CEO rất cẩn thận ở chỗ họ không chỉ dựa vào những gì họ nói với một nhóm, mà còn quay lại và có các cuộc trò chuyện xác nhận với những người khác. Những người khác sẽ đi tìm đến nhân viên ở dưới mình vài cấp và đội ngũ quản lý cấp trung, những người thường sẵn sàng nói thẳng và hiểu sâu hơn về những gì đang thực sự diễn ra.”

Bắt đầu quản lý thay đổi bằng cách thay đổi quản lý

Fubini nói: “Thay đổi quản lý có giá trị to lớn vì nó giải phóng các tổ chức bị đóng băng và mang lại tầm nhìn mới.” Và thẳng thắn mà nói, nhìn chung tổ chức thường hoan nghênh sự thay đổi. Có rất nhiều ví dụ mà mọi người đến và cho biết: Chúng tôi không thể làm điều này. Hãy để tôi cho bạn biết tại sao điều này không hiệu quả. Bởi vì họ bị mắc kẹt trong một tư duy giữ nguyên hiện trạng.

“Nhưng bạn không có thời gian cho việc đó — thay đổi thường là vấn đề về tốc độ. Đôi khi cũng có niềm tin rằng bạn không muốn thay đổi đội ngũ quản lý bởi vì bạn sẽ mất đi hiểu biết về tổ chức và điều đó sẽ khiến tổ chức của bạn thụt lùi. Nhưng sự thật là, tri thức của tổ chức không nằm ở những người trực tiếp báo cáo trong nhóm quản lý cấp cao. Nó thuộc về với những người bên dưới nó.”

Hãy sử dụng sự tưởng thưởng về tinh thần bên cạnh tiền bạc

“Tiền chỉ cực kỳ quan trọng ở một mức nào đó [đối với nhân viên], nhưng động lực thực sự đến từ mối liên hệ cảm xúc mà bạn cảm thấy — bạn được đánh giá cao hơn người khác vì bản chất con người vốn thích tranh cạnh, hoặc khi bạn được tôn vinh là một người làm việc xuất sắc, ” Fubini lập luận.

“Nếu tôi nói với bạn rằng bạn rất được tôn trọng và đối tác của bạn đánh giá cao những gì bạn đang làm, bạn sẽ tìm mọi cách phá dỡ những bức tường chắn trước mặt để thành công. Một sự công nhận chính thức có thể mang lại cho bạn cơ hội làm việc tốt, hoặc trở thành một diễn giả đại diện cho công ty, hoặc giúp bạn tìm được một vị trí cố vấn hoặc hội đồng quản trị.

“Hoặc nó có thể thân mật hơn, bằng cách cho phép bạn công nhận trong một bài phát biểu trước đồng nghiệp của bạn hoặc trong một email của tất cả nhân viên. Đó là những điều nhỏ nhặt mà các nhà lãnh đạo nên làm, nhưng họ chưa làm đủ. ”

Biết khi nào thì nên rời đi

Fubini nói: “Mọi người luôn cảm thấy như họ sẽ có thêm một cơ hội nữa. “Hơi giống với khi bạn đang trượt tuyết băng qua một cánh đồng chỉ toàn các đống tuyết chướng ngại vật, và bạn luôn miệng nói: Tôi sẽ rẽ vào cái tiếp theo, hoặc cái tiếp theo, hoặc cái tiếp theo, và trước khi làm điều đó, bạn đã chạm đến bìa rừng.

“Trên thực tế, rất ít người thành công rực rỡ trong một khoảng thời gian dài. Vì vậy, bạn muốn tìm một điểm uốn, nơi bạn có thể rời đi khi đang ở đỉnh cao chứ không phải vượt qua nó — và hầu hết mọi người đều bỏ lỡ điều đó. Di sản của bạn được nâng cao bằng cách rời đi khi mọi người muốn nhiều hơn.

“Một cách để tìm ra khoảnh khắc đó là nói chuyện với một người thân tín hoặc người bạn đời của bạn, người sẽ nói cho bạn biết sự thật. Một manh mối khác là nếu bạn bắt đầu gặp khó khăn trong việc giữ chân những người có hiệu suất cao, những người kế nhiệm bạn, bởi vì họ cảm thấy con đường của họ bị bạn chặn lại. Đó là một dấu hiệu cảnh báo thực sự rằng có lẽ đã đến lúc bạn phải làm điều gì đó mới. ”

Cố gắng giữ sự chân thực

“Nhiều CEO nghĩ rằng họ phải đóng một vai trò nào đó, giống như một diễn viên, và tôi thực sự nghĩ rằng đó là một tín hiệu thất bại,” Fubini nói. “Tôi cực kỳ tin rằng bạn phải có một số niềm tin cốt lõi đúng đắn về bản thân và giữ vững chúng. Và nó xuất phát từ việc tin tưởng vững chắc các giá trị của bạn.”

“Khi bạn đi lệch khỏi điều đó và giả vờ là một ai khác, bạn sẽ thất bại. Mọi người sẽ cảm nhận được điều đó rất nhanh – vì vậy tốt hơn bạn nên sống đúng với giá trị của mình và không cảm thấy áy náy về điều đó.”

Nguồn: Harvard Business School Working Knowledge