Nhân viên không hiểu tầm nhìn của công ty, lỗi tại ai?

Bất chấp hàng giờ làm việc để phát triển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp, các lãnh đạo vẫn không thể khiến nhân viên hiểu và đồng thuận với chúng. Sự yếu kém trong truyền đạt, tầm nhìn quá tầm với hay nỗi sợ phải thay đổi là 3 trong 5 nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này.

Các nhóm lãnh đạo thường dành hàng giờ để nói về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp, chỉ để nghe nhân viên phàn nàn: “Chúng ta không có kim chỉ nam.” Các giám đốc điều hành thường ngạc nhiên trước phản hồi này về việc thiếu tầm nhìn đầy khát vọng và ngay lập tức dành nhiều thời gian hơn để cố gắng tạo ra một tuyên bố hoàn hảo. Cách tiếp cận sai lầm này không tạo ra tiến bộ đáng kể trong việc làm rõ nhận thức của mọi người về một con đường rõ ràng ở phía trước.

Sau khi làm việc với hàng trăm đội nhóm, các nhà nghiên cứu đã quan sát thấy 5 lý do cho tình trạng này. Khi nhân viên thắc mắc về con đường phía trước, hãy tạm dừng và chẩn đoán lý do đằng sau truy vấn của họ trước khi đưa ra câu trả lời. Khi bạn biết ý nghĩa đằng sau câu hỏi đó, bạn có thể giải quyết vấn đề hiệu quả hơn.

Giao tiếp kém

Các giám đốc điều hành thường nghĩ rằng một câu trả lời tại cuộc họp chung hoặc một email duy nhất là đủ để truyền đạt tầm nhìn của họ. Nhưng nhân viên càng ở cấp thấp càng cần lắng nghe thông điệp của bạn thường xuyên hơn. Việc truyền tải thông điệp theo nhiều cách sẽ giúp ích cho bạn.

Khán giả của bạn có thể không nắm bắt được tất cả bằng lời nói và sẽ rất hữu ích nếu bạn có nội dung nào đó bằng văn bản hoặc qua video – đôi khi là cả hai. Ngoài việc cho mọi người thời gian để hiểu những gì bạn đang chia sẻ, việc lặp lại đảm bảo rằng những người mới đến cũng nghe thấy điều đó và hiểu rằng quan điểm này vẫn tiếp tục tồn tại.

Khi truyền đạt một thông điệp nhất quán theo thời gian, chúng ta cũng có thể cung cấp các ví dụ cụ thể về cách tầm nhìn đã được đưa vào cuộc sống. Ví dụ: Roman chưa bao giờ chia sẻ tầm nhìn của công ty mà không kết hợp nó với một ví dụ gần nhất về thành công của công ty trong thực tế. Đối xử với từng khách hàng như thể họ là khách hàng duy nhất là trọng tâm trong tầm nhìn của công ty, hàng tuần, Roman chú ý đến các nhân viên đã mở rộng dịch vụ chăm sóc khách hàng đặc biệt bất kể quy mô và giá trị đơn hàng. Không lâu sau, tầm nhìn này đã được củng cố trong nền văn hóa bởi vì mọi người có thể liên kết nó với những ví dụ cụ thể này.

Chênh lệch cấp độ

Một số tuyên bố về tầm nhìn và chiến lược quá xa tầm với. Chúng nghe có vẻ hay nhưng lại khiến một nhân viên bình thường gặp khó trong việc liên kết chúng với công việc hàng ngày của họ. Hãy đảm bảo rằng thông điệp được điều chỉnh để phù hợp với tất cả các cấp của tổ chức. Khi ai đó hoàn thành một dự án, hãy nhấn mạnh cách công việc của họ liên quan đến bức tranh lớn.

Tuy nhiên, kiểu thông điệp này không thể là mục đích duy nhất của CEO, người đang ngồi ở một vị trí thuận lợi khác. Các nhà quản lý cá nhân phải vào cuộc. Các lãnh đạo cấp cao cần phác họa các nhiệm vụ cụ thể cho tầm nhìn bao quát phù hợp với từng cấp dưới trực tiếp. Sau đó, những cấp dưới này sẽ truyền đạt chúng đến nhân viên của mình một cách cụ thể hơn. Khi chúng ta chuyển tầm nhìn từ phòng họp sang hành lang, các nhóm sẽ biết cách chuyển ý tưởng của bạn thành hiện thực.

Độ chính xác thấp

Hành vi quản lý làm sáng tỏ mục đích thực sự của tổ chức. Những tuyên bố đầy khát vọng trên giấy đã làm lu mờ đi sự tiêu hao khi các nhà quản lý nói đồng ý với mọi thứ. Trong trường hợp này, ý của nhân viên khi họ nói “không có kim chỉ nam” là mặc dù đã có tuyên bố bằng văn bản, nhưng các quyết định và hành động cá nhân không phù hợp với cam kết được truyền đạt.

Tác giả Antione de Saint-Exupery cho rằng: “Sự hoàn hảo đạt được không phải khi không còn gì để thêm, mà là khi không còn gì để lấy đi.” Hãy ghép nối tầm nhìn rõ ràng của bạn với khung ra quyết định với tiêu chí cụ thể cho các loại công việc hỗ trợ sứ mệnh. Cắt bỏ những thứ không cần thiết và những công việc không phục vụ cho mục đích chung của tổ chức.

Bất đồng chính kiến

Đôi khi, trong một nhóm, việc nói rằng mình không biết thì dễ hơn là không thích hoặc không đồng ý với một tầm nhìn. Điều này đặc biệt đúng khi chênh lệch quyền lực càng lớn hoặc nếu văn hóa tránh xung đột hoặc không an toàn tồn tại. Nếu bạn đã truyền đạt rõ ràng tầm nhìn kinh doanh và không mắc phải các triệu chứng nói trên, hãy điều tra mức độ tham gia của mọi người.

Hãy bắt đầu quá trình này bằng cách đào sâu vào các mối quan tâm tiềm ẩn. Bạn có thể cần thực hiện các cuộc thăm dò ẩn danh, nơi bạn hỏi mọi người về những lo lắng của họ đối với công việc, với sự thay đổi hay luân chuyển. Phân tích nỗi sợ hãi, mất mát và lo lắng của nhân viên sẽ là cách đầu tư thời gian tốt hơn là theo đuổi những khẩu hiệu sáo rỗng.

Tránh né công việc

Thay đổi cũng có nghĩa là gây gián đoạn. Nó yêu cầu chúng ta ngừng làm những thứ quen thuộc và lập trình lại cách suy nghĩ cũng như hoạt động. Nhiều người thà quanh quẩn với lối mòn quen thuộc thay vì khám phá những điều chưa biết.

Theo đuổi sứ mệnh của công ty cũng có thể có nghĩa là một số người sẽ phải làm việc nhiều hơn. Họ có thể thoái thác trách nhiệm này và bắt đầu đùn đẩy phần việc cho bạn. Nếu đây là một vấn đề trong tổ chức của bạn, hãy tìm cách khuyến khích việc áp dụng chương trình kinh doanh và tích cực thưởng (dù chỉ là nhỏ) cho những chiến thắng đi đúng hướng.

Tầm nhìn chiến lược đóng vai trò quan trọng để một nhóm xác định và vươn tới thành công. Điều quan trọng không kém là hiểu rằng tầm nhìn đó có đang được truyền tải đúng và đủ đến từng nhân viên hay không. Một khi chúng ta tiếp xúc với những mối quan tâm thực sự của nhân viên, chúng ta có thể kết nối họ với tầm nhìn của công ty thay vì liên tục sửa đổi chúng.

Nguồn: Harvard Business Review