Muốn trở thành lãnh đạo giỏi, đừng chỉ cắm đầu vào làm việc

Chăm chỉ luôn là một đức tính được đề cao trong công việc. Song với một nhà lãnh đạo, phẩm chất này không phải là tất cả.

Sự chăm chỉ của cá nhân là không thể đong đếm. Đã có lúc sự nghiệp của những nhà quản lý và lãnh đạo chăm chỉ ở các công ty có tốc độ phát triển cao bị hạn chế. Trải nghiệm này gây đau đớn một phần vì nó là một thách thức đối với danh tiếng của họ. Nếu siêu năng lực của bạn luôn là khả năng làm việc chăm chỉ, bạn có thể khó để từ bỏ sự hài lòng khi mang lại kết quả hoặc cảm giác hưng phấn khi trở thành người hùng vượt qua thời kỳ khó khăn. Nhưng các nhà lãnh đạo có tư duy phát triển nhận ra rằng sự phát triển xảy ra thông qua việc mở rộng quy mô đội ngũ và tạo điều kiện cho những người khác thực hiện và thành công.

Nếu bạn nhận thấy danh tiếng về sự chăm chỉ của mình có thể cản trở danh tiếng lãnh đạo (một thách thức có thể đặc biệt gay gắt đối với phụ nữ, những người thường bị đánh giá thấp tiềm năng lãnh đạo), hãy thử cách cư xử sau và thay đổi tư duy:

Huấn luyện nhiều hơn, giải quyết ít hơn

Để một tổ chức mở rộng quy mô, nhóm của bạn cần có khả năng giải quyết các vấn đề của riêng họ và các nhà lãnh đạo của bạn phải phát triển quan điểm của riêng họ. Mặc dù việc tham gia cùng đội của bạn có thể có giá trị, nhưng thay vì xắn tay áo lên và tự mình giải quyết công việc, hãy bắt đầu với các câu hỏi huấn luyện và đưa ra ý kiến hợp tác thay vì giải pháp. Nếu những người quản lý của bạn không có cơ hội phát triển các kỹ năng chiến lược, bạn có thể cần cung cấp thêm thông tin cơ bản. Hãy cẩn thận để tránh việc họ ỷ lại quá nhiều vào bạn. Nâng cấp nhóm của bạn là một trong những đóng góp có giá trị nhất mà bạn có thể thực hiện cho tổ chức.

Giao tiếp nhiều hơn, làm ít hơn

Nhiều người lao động chăm chỉ coi trọng việc thực hành và coi thường những người mà họ cho là “chỉ giỏi nói”. Nhưng ở cấp độ điều hành, giao tiếp chiến lược – với nhóm của bạn, với các đồng nghiệp đa chức năng của bạn và với lãnh đạo tổ chức – là công việc. Hãy tạo nhịp giao tiếp thường xuyên để: chia sẻ tầm nhìn, ưu tiên và tiến bộ của bạn; vận động cho các nguồn lực; thúc đẩy nỗ lực của nhóm; phá vỡ các hầm chứa thông tin; lắng nghe bằng sự đồng cảm về những gì đang hiệu quả và không hiệu quả; cung cấp phản hồi nhanh chóng cho nhóm và đồng nghiệp. Năng lực của bạn để ảnh hưởng và trao quyền cho người khác quan trọng hơn khả năng tự làm mọi việc của bạn.

Tập trung vào bức tranh lớn hơn, ít chi tiết hơn

Một trong những dấu hiệu nổi bật của giao tiếp tốt là phù hợp với khán giả. Giao tiếp điều hành phải rõ ràng, ngắn gọn và tập trung vào bức tranh lớn, không cung cấp nhiều chi tiết hơn mức cần thiết. Khi giao tiếp với nhóm của bạn, hãy có ý thức tương tự về nhu cầu của họ và đảm bảo cung cấp ngữ cảnh, mức độ ưu tiên cùng khả năng hiển thị khi có thể. Khi cung cấp hướng dẫn cấp cao hơn này, bạn vừa trao cho họ quyền tự quyết đối với việc thực hiện, vừa cung cấp thông tin chi tiết quan trọng về việc lập kế hoạch và ưu tiên.

Phản hồi nhiều hơn, phản ứng ít hơn

Phản hồi là hành động có cân nhắc đến nhu cầu, bối cảnh, sự đánh đổi và hậu quả của hành động đó. Phản ứng thường là một hành động dựa trên cảm xúc nhằm tìm cách giải quyết vấn đề hơn là giải quyết bối cảnh và nguyên nhân gốc rễ. Nếu bạn có động tác phản ứng tức thì, muốn hành động để cứu vãn tình huống, hãy tạm dừng. Hãy dành thời gian để lắng nghe, suy ngẫm và phản hồi một cách có trọng tâm. Ngoài việc thực hiện hành động thông minh hơn, bạn sẽ có thể bảo vệ đội của mình khỏi bị đánh lừa bởi các thay đổi hướng lặp lại.

Quan sát nhiều hơn, tranh luận ít hơn

Đóng góp cao nhất của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo là chiến lược và sáng tạo, và nó đòi hỏi bạn phải thích ứng với thực tế đang thay đổi. Để đóng góp một cách có ý nghĩa, bạn cần phải bước ra khỏi cuộc chiến, quan sát và suy ngẫm về những gì đang xảy ra. Tốt nhất, bạn nên tập thói quen dành thời gian cho việc quan sát, học hỏi và tổng hợp. Ví dụ, nếu bạn đang trong một cuộc họp, nơi có một cuộc thảo luận gây tranh cãi về việc phân bổ nguồn lực, hãy đến đó và quan sát. Những phe phái nào nổi lên? Ai đang nói và ai không nói? Điều gì không được nói? Những giả định nào được coi là đương nhiên?

Nhiều hệ thống hơn, ít cá nhân hơn

Là một nhà lãnh đạo, bạn có khả năng can thiệp ở cấp độ hệ thống, không chỉ dừng lại ở cấp độ cá nhân hay vấn đề cụ thể. Thông thường, khách hàng nói với tôi rằng họ thường quá bận rộn với việc chữa cháy để kịp ngăn chặn những đám cháy đó ngay từ đầu, chẳng hạn như lập kế hoạch chiến lược, xây dựng mối quan hệ hoặc tuyển dụng. Nếu bạn hoặc các thành viên trong nhóm liên tục dập lửa, bạn đang gặp sự cố hệ thống. Những nỗ lực anh hùng của cá nhân và sự chữa cháy, mặc dù có thể giải quyết vấn đề trong thời điểm này, chỉ có thể ngăn chặn các vết nứt trong hệ thống khỏi lộ ra. Mặc dù rất đau đớn, song bạn có thể cần để một số ngọn lửa bùng cháy để có thể đưa ra các giải pháp lớn hơn, mang tính chiến lược và hệ thống.

Nói rõ hơn, bạn vẫn có thể là một người giải quyết vấn đề siêng năng, đáng tin cậy, có cái tôi thấp, nhưng đừng để chúng xác định hoặc giới hạn bạn. Thay đổi sự chú ý và hành vi để tăng hiệu quả hệ thống sẽ có lợi cho nhóm của bạn và bạn. Nó sẽ giúp bạn phát triển một nhóm bền vững mà ít phụ thuộc vào bạn hơn, tăng ảnh hưởng đến tổ chức và phát triển bản sắc cũng như danh tiếng của riêng bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Nguồn: Forbes