Muốn đội nhóm có hiệu suất cao, hãy tạo không gian an toàn về tâm lý

Nếu tạo ra cảm giác an toàn tâm lý cho chính nhóm của mình từ bây giờ, bạn có thể kỳ vọng mức độ tương tác cao hơn, tăng động lực để giải quyết các vấn đề khó khăn, nhiều cơ hội học tập và phát triển hơn, và hiệu suất tốt hơn.

Paul Santagata, nhà điều hành cấp cao của Google của Google khẳng định: “Không đội nhóm nào tồn tại được khi không có sự tin tưởng”. Cuộc nghiên cứu lớn kéo dài hai năm của gã khổng lồ công nghệ về hiệu suất làm việc nhóm, cho thấy rằng các nhóm có hiệu suất cao nhất có một điểm chung: an toàn về tâm lý, niềm tin rằng bạn sẽ không bị trừng phạt khi mắc sai lầm.

Sự thích nghi của quá trình tiến hóa cổ đại giải thích tại sao sự an toàn về tâm lý vừa mỏng manh vừa quan trọng đối với thành công trong những môi trường không chắc chắn, phụ thuộc lẫn nhau. Bộ não của chúng ta xử lý hành động khiêu khích của sếp, hành động cạnh tranh của đồng nghiệp hoặc không thừa nhận của cấp dưới như một mối đe dọa sinh tử. Các hạch hạnh nhân, chuông báo động trong não, kích hoạt phản ứng chiến hay chạy, lấn lướt các trung tâm não cao hơn. Cấu trúc não “hành động trước, suy nghĩ sau” này bất chấp quan điểm và suy luận phân tích. Đúng theo nghĩa đen, khi cần nó nhất, chúng ta lại không có nó. Mặc dù phản ứng chiến hay chạy đó có thể cứu chúng ta trong những tình huống sinh tử, nhưng nó lại làm mất đi tư duy chiến lược cần thiết trong môi trường làm việc ngày nay.

Thành công của thế kỷ XXI phụ thuộc vào một hệ thống khác – phương thức mở rộng và xây dựng cảm xúc tích cực, cho phép chúng ta giải quyết các vấn đề phức tạp và thúc đẩy các mối quan hệ hợp tác. Barbara Fredrickson thuộc Đại học Bắc Carolina đã phát hiện ra rằng những cảm xúc tích cực như tin tưởng, tò mò, tự tin và cảm hứng sẽ mở rộng tâm trí, giúp chúng ta xây dựng các nguồn lực về tâm lý, xã hội và thể chất. Chúng ta trở nên cởi mở hơn, kiên cường, có động lực và kiên trì hơn khi chúng ta cảm thấy an toàn. Sự hài hước, cũng như khả năng tìm ra giải pháp và tư duy khác biệt cũng tăng lên – đây chính là nền tảng cho sự sáng tạo.

Khi nơi làm việc thách thức nhưng không đe dọa, các nhóm có thể duy trì chế độ cởi mở và xây dựng. Nồng độ oxytocin trong não của chúng ta tăng lên, khơi gợi lòng tin và hành vi tạo niềm tin. Đây là một yếu tố rất lớn trong thành công của nhóm.

Vậy, làm thế nào bạn có thể tăng cường tâm lý an toàn cho đội nhóm của mình? Hãy thử thực hiện theo các bước mà Santagata đã làm.

Tiếp cận xung đột với tư cách người cộng tác chứ không phải đối thủ

Con người chúng ta thậm chí còn ghét thua hơn là thích chiến thắng. Một sự thất bại sẽ kích hoạt nỗ lực thiết lập lại sự công bằng thông qua cạnh tranh, chỉ trích hoặc rời bỏ, đó là một dạng bất lực mà chúng ta học được tại nơi làm việc. Thành công thực sự là kết quả đôi bên cùng có lợi, vì vậy khi xung đột xảy ra, hãy cố tránh gây ra phản ứng chiến hay chạy bằng cách hỏi, “Làm thế nào chúng ta có thể đạt được một kết quả hai bên cùng mong muốn?”

Nói với nhau trên tư cách con người

Nền tẳng của cuộc đối đầu ai-đã-làm-gì trong các đội nhóm là những nhu cầu chung như sự tôn trọng, năng lực, địa vị xã hội và quyền tự chủ. Việc nhận ra những nhu cầu sâu sắc này khơi gợi lòng tin, thúc đẩy ngôn ngữ và hành vi tích cực một cách tự nhiên. Santagata đã nhắc nhở nhóm của mình rằng ngay cả trong những cuộc đàm phán gây tranh cãi nhất, bên kia cũng giống như họ và hướng tới mục tiêu hạnh phúc. Hãy nghĩ rằng:

• Người này có niềm tin, quan điểm và chính kiến, giống như tôi.
• Người này cũng có hy vọng, lo lắng và dễ bị tổn thương, giống như tôi.
• Người này có bạn bè, gia đình, và có lẽ cả những đứa trẻ yêu thương họ, giống như tôi.
• Người này muốn cảm thấy được tôn trọng, đánh giá cao và có năng lực, giống như tôi.
• Người này mong muốn hòa bình, vui vẻ và hạnh phúc, giống như tôi.

Tiên liệu các phản ứng và lập kế hoạch đối phó

Santagata giải thích: “Việc suy nghĩ trước về cách người nghe sẽ phản ứng với thông điệp của bạn giúp đảm bảo nội dung của bạn được lắng nghe, thay vì khiến họ cảm thấy một cuộc tấn công vào danh tính hoặc bản ngã của họ,” Santagata giải thích.

Khéo léo đối mặt với những cuộc trò chuyện khó khăn bằng cách chuẩn bị cho những phản ứng có thể xảy ra. Ví dụ: bạn có thể cần thu thập bằng chứng cụ thể để chống lại thái độ phòng thủ khi thảo luận các vấn đề liên quan đến “điểm nóng”. Santagata tự hỏi bản thân: Nếu tôi xác định quan điểm của mình theo cách này, thì những phản đối nào có thể xảy ra, và tôi sẽ phản ứng như thế nào với những lập luận ngược chiều đó? “Nhìn vào cuộc thảo luận từ góc độ của bên thứ ba cho thấy những điểm yếu trong lập luận của tôi và khuyến khích tôi suy nghĩ lại lập luận của mình.”

Cụ thể, hãy đặt câu hỏi:

• Những luận điểm chính của tôi là gì?
• Ba cách mà người nghe của tôi có khả năng phản hồi là gì?
• Tôi sẽ phản ứng như thế nào với từng tình huống đó?

Thay thế sự đổ lỗi bằng sự tò mò

Nếu các thành viên trong nhóm cảm thấy rằng bạn đang cố gắng đổ lỗi cho họ về điều gì đó, họ sẽ tìm cách phòng vệ. Nghiên cứu của John Gottman tại Đại học Washington cho thấy rằng sự đổ lỗi và chỉ trích chỉ làm leo thang xung đột, dẫn đến sự phòng thủ và cuối cùng là từ bỏ cam kết. Hãy thay thế sự đổ lỗi bằng sự tò mò. Nếu bạn tin rằng bạn đã biết người kia đang nghĩ gì, thì bạn chưa sẵn sàng để trò chuyện. Thay vào đó, hãy áp dụng tư duy học hỏi, tự nhủ rằng bạn không có tất cả các dữ kiện. Đây là cách thực hiện:

• Nêu hành vi hoặc kết quả có vấn đề một cách khách quan, sử dụng ngôn ngữ thực tế, trung lập. Ví dụ: “Trong hai tháng qua, sự tham gia của anh trong các cuộc họp đã giảm đáng kể và tiến độ dường như đang chậm lại trong dự án của anh.”
• Thu hút họ vào một cuộc khám phá. Ví dụ, “Tôi hình dung là có nhiều yếu tố đang diễn ra. Có lẽ chúng ta có thể khám phá chúng cùng nhau?”
• Đề nghị đưa ra các giải pháp. Những người chịu trách nhiệm tạo ra một vấn đề thường nắm giữ chìa khóa để giải quyết nó. Hãy hỏi trực tiếp, “Anh nghĩ ta cần làm gì?” Hoặc, “Kịch bản lý tưởng của anh sẽ là gì?” Một câu hỏi khác dẫn đến các giải pháp là: “Làm thế nào tôi có thể hỗ trợ anh?”

Yêu cầu phản hồi

Yêu cầu phản hồi về cách bạn truyền tải thông điệp sẽ khiến người nghe từ bỏ sự phỏng thủ, làm sáng tỏ những điểm mù trong kỹ năng giao tiếp và mô hình hóa khả năng sai lầm, giúp tăng lòng tin đối với các nhà lãnh đạo. Santagata kết thúc cuộc trò chuyện khó khăn với những câu hỏi sau:

• Điều gì hiệu quả và điều gì không hiệu quả trong quá trình trao đổi của tôi?
• Anh cảm thấy thế nào khi nghe thông tin này?
• Tôi nên làm gì để diễn đạt nó một cách hiệu quả hơn?

Đo lường sự an toàn tâm lý

Santagata định kỳ hỏi nhóm của mình rằng họ cảm thấy an toàn tới đâu và điều gì có thể nâng cao cảm giác an toàn của họ. Ngoài ra, nhóm của anh ấy thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát về sự an toàn tâm lý và các động lực khác của nhóm. Một số nhóm tại Google đưa ra những câu hỏi như, “Bạn tự tin đến mức nào rằng mình sẽ không bị trả thù hoặc chỉ trích nếu thừa nhận lỗi hoặc mắc sai lầm?”

Nếu bạn tạo ra cảm giác an toàn tâm lý này cho nhóm của mình bắt đầu từ bây giờ, bạn có thể kỳ vọng mức độ cam kết cao hơn, tăng động lực để giải quyết các vấn đề khó khăn, nhiều cơ hội học tập và phát triển hơn cũng như hiệu suất tốt hơn.

Nguồn: HBR