Một nhà lãnh đạo tuyệt vời bước ra từ nền kinh tế suy thoái - Harvard Business Review Việt Nam

Một nhà lãnh đạo tuyệt vời bước ra từ nền kinh tế suy thoái

Trên thực tế, nền kinh tế không phải lúc nào cũng tăng trưởng theo chiều hướng phát triển đi lên mà xen kẽ với nó là cả sự suy thoái nặng nề. Cùng với những biến động của nền kinh tế toàn cầu đã gây ảnh hưởng lớn đến các tập đoàn, công ty hay thậm chí là những doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Điều đó kéo theo hàng loạt vấn đề nảy sinh chẳng hạn như:phá sản, thất nghiệp,…Vậy chúng ta cần phải làm gì khi mà nền kinh tế xuống dốc và nếu điều đó xảy ra trong nền kinh tế đang phát triển như hiện nay thì cần phải đưa ra giải pháp và cách để khôi phục sự tăng trưởng đó như thế nào?

 Giới thiệu

         Quản lý trong bối cảnh suy thoái là điều vô cùng khó khăn và đặt ra thách thức rất lớn cho nền kinh tế. Nhắc đến những giai đoạn suy thoái ấy, chúng ta không thể không đề cập đến đó là cuộc Đại suy thoái bùng nổ tàn phá nặng nề nền kinh tế thế giới năm 1929. Hay bong bóng bất động sản vỡ tại Mỹ năm 2008-2009 gây ra cuộc suy thoái toàn cầu tồi tệ nhất, Việt Nam cũng bị ảnh hưởng khi tốc độ tăng trưởng xuất khẩu giảm, nhu cầu và đầu tư nước ngoài cũng giảm theo. Tiếp đó đến năm 2019, Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) cảnh báo kinh tế thế giới sẽ phát triển với nhịp yếu nhất kể từ sau giai đoạn 2008-2009. Cuối năm 2019, đại dịch COVID-19 xuất hiện đã  gây ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế, và tác động của nó vẫn kéo dài đến hiện tại. Nhiều công ty lớn đã đứng trên bờ vực phá sản, hoặc phá sản hoàn toàn như Virgin Australia, Virgin Atlantic của tỷ phú Richard  Branson…

         Đứng trước suy thoái, dường như phương án của các công ty thường nhắm vào việc thu hẹp quy mô,  sa thải và cắt giảm chi phí. Đây chính là lý do tại sao hàng loạt người mất việc làm khi suy thoái kinh tế xảy ra.

         Việc chuẩn bị kế hoạch dự phòng đối phó với các rủi ro khi suy thoái là vô cùng quan trọng không chỉ đối với các nhà quản lý, lãnh đạo mà còn cả những cá nhân, nhân viên.

         Cuốn cẩm nang “quản lý trong bối cảnh suy thoái” này sẽ giúp bạn tìm ra lời giải cho bài toán khó và truyền cho bạn cảm hứng để giúp công ty của bạn kiên trì vượt qua những thách thức kinh tế đồng thời tiếp tục phát triển ngay cả khi đối thủ cạnh tranh vấp ngã. Để tiếp tục truy đi tìm đáp án, xin trân trọng kính mời độc giả đến với ấn phẩm đặc biệt của hãng sách nổi tiếng HBR.

Cách trở thành vị sếp tốt trong nền kinh tế xấu

Tại sao để trở thành một vị sếp tuyệt vời lại khó khăn đến vậy?

         Trở thành một người sếp tuyệt vời chưa bao giờ dễ, ngay cả trong thời điểm kinh tế tốt. Thách thức đó một phần đến từ động lực đáng buồn nảy sinh tự nhiên trong các mối quan hệ của quyền lực không bình đẳng. Để giải thích cho bạn đọc hiểu hơn về điều trên chúng ta cùng đến với dẫn chứng dưới đây:

         Theo như nghiên cứu đã xác nhận rằng: Những người giành được quyền lực từ người khác có xu hướng trở nên tập trung vào bản thân nhiều hơn và ít quan tâm tới những gì người khác cần, làm và nói. Điều đó đã đủ tệ, nhưng vấn đề còn phức tạp hơn vì những lời nói và việc làm “tự nhận” của sếp được xem xét rất cẩn thận bởi những người theo anh ấy hay cô ấy. Kết hợp lại, những xu hướng tạo nên sự độc hại kép đáng được xem kỹ hơn.

         Vậy làm thế nào để những người sếp thiện chí tránh được sự độc hại kép? Bằng cách lưu tâm chuyển sự chú ý vào bản thân sang chú ý đến những thách thức và lo lắng của nhân viên. Những người sếp làm như vậy sẽ phát hiện ra rằng trong các thời điểm căng thẳng, mọi người có nhu cầu cấp tính- và thường không được đáp ứng- với bốn liều thuốc: khả năng dự đoán, hiểu biết, kiểm soát và lòng trắc ẩn.

Cung cấp khả năng dự đoán

         Trong cuộc sống của con người khả năng dự đoán đã được chứng minh trong nhiều nghiên cứu. Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của Martin Seligman về giả thuyết tín hiệu/ an toàn.  

         Cung cấp khả năng dự đoán hơn là một chức năng của việc giảm bớt sự ngẫu nhiên bề ngoài. Chắc chắn có những lúc mọi người tìm kiếm sự ngạc nhiên và mới lạ. Trong cuộc đời hầu hết chúng ta đều sẽ tới thời điểm mà theo cách nói của Arthur Conan Doyle, chúng ta ghê tởm thói quen buồn chán của tồn tại. Đây không phải là một trong những lúc đó. Cũng quan trọng để nhận ra việc điều gì được coi là ngạc nhiên hay thói quen, công bằng hay không công bằng, lại được quyết định bởi những điều kỳ quặc trong lịch sử tổ chức. Bạn càng đối xử tốt với mọi người trong quá khứ, họ càng bầm dập hơn khi bị sa thải, cắt lương và chịu các đòn khác. Từng tuyên bố chính sách không sa thải và gọi các công ty khác đã sử dụng biện pháp sa thải là “thiển cận và xa lánh cộng đồng”, khi Advanced Micro Devices phải cắt giảm nhân viên năm 1986, sự tức giận và tuyệt vọng kéo theo ảnh hưởng tới nhiều người. Trong khi đó, các công ty vốn đối xử với nhân viên chỉ như các khoản chi và tống cổ người thừa ra ngoài ngay lúc bắt đầu thời kỳ xấu dường như hiếm khi gặp cản trở nào. Rốt cuộc, đó là những gì mà nhân viên của họ đã lường trước.

Tăng cường hiểu biết

         Nếu khả năng dự đoán là cho biết điều gì sẽ xảy ra và khi nào, thì hiểu biết cho thấy lý do tại sao và như thế nào. Lời khuyên chính ở đây là với bất kỳ thay đổi lớn nào, hãy kèm theo lời thích về điều khiến nó trở nên cần thiết và nó có tác dụng gì – càng chi tiết càng tốt. Lời khuyên này cũng bắt nguồn từ một nghiên cứu tâm lý: con người luôn phải ứng tiêu cực với các sự kiện không giải thích được. Hiệu ứng mạnh tới mức việc đưa ra lời giải thích mà họ không thích còn tốt hơn là không giải thích gì, miễn là lời giải thích đó đáng tin.

         Những người lãnh đạo tốt cũng biết rằng cần có hơn một cuộc trao đổi để làm cho một nhóm lớn hiểu biết thực sự và dẫn dắt mọi người vượt qua khủng hoảng thì cần đưa ra cùng loại chỉ dẫn rõ ràng và nhấn mạnh sự lặp đi lặp lại.

Có khả năng kiểm soát

         Mọi người không dấn thân vào sự nghiệp để cảm thấy bất lực. Toàn bộ ý nghĩa của công việc là đạt được kết quả và có ảnh hưởng. Đó là lý do tại sao mọi người rất thất vọng khi các sự kiện dường như làm cho họ mất quyền lực. Là một vị sếp trong nền kinh tế xấu, bạn không  thể để mọi người kiểm soát những gì xảy ra, những điều quan trọng là họ phải có càng nhiều tiếng nói càng tốt trong việc nó xảy ra thế nào và khi nào.

         Trong những thời điểm choáng ngợp này, một người sếp tốt tìm hiểu cách để tích cực ủng hộ các thành quả, dù nhỏ đến đâu.

Thể hiện lòng trắc ẩn

  Lòng trắc ẩn về cơ bản, nó đơn giản chỉ là chấp nhận quan điểm của người khác, hiểu được sự lo lắng của người ấy và cố gắng chân thành để xoa dịu nó. Một người quản lý vừa hoàn thành đợt sa thải thứ hai đã chia sẻ với tôi bài học quý giá cô học được về sự đồng cảm: Một người sếp đưa tin xấu cho cấp dưới, đang ở điểm phía sau trong chu kỳ cảm xúc của phản ứng với tin xấu. Vào thời điểm họ nói chuyện, sếp đã vượt qua cú sốc, sự tức giận và lúng túng; xem xét tất cả các kịch bản trong đầu mình; đã ra các quyết định và đi đến thỏa thuận với chúng. “Bạn cần nhắc nhở bản thân,” người quản lý này nói, “rằng người đối diện đang nghe tin lần đầu tiên và chỉ đang bắt đầu quá trình đó.” Người đó không chỉ chưa sẵn sàng để tham gia vào những cân nhắc mà sếp đang vạch ra, anh ta còn có thể cảm thấy kinh ngạc trước cách chúng được trình bày thiên lệch. Và với tư cách là sếp, đừng cho rằng phản ứng ban đầu của nhân viên sẽ không thay đổi. Người quản lý này nói với tôi rằng những nhân viên từng ôm và cảm ơn cô ấy thỉnh thoảng đã quay lại hét vào mặt cô ấy vài ngày sau, khi cú sốc tiêu đi. Những người khác, những người đã phản ứng giận dữ, thì quay lại để xin lỗi rồi sau đó ôm và cảm ơn cô ấy. Lòng trắc ẩn quan trọng nhất khi nó giúp mọi người giữ được nhân phẩm của mình. Khi việc sa thải và đóng cửa là không thể tránh khỏi, việc chăm sóc nhu cầu tình cảm của những người phải ra đi là cần thiết cho cả họ và những người không bị cắt giảm. 

Dấu hiệu của người sếp tuyệt vời

         Những người sếp làm tăng khả năng dự đoán, hiểu biết, kiểm soát và lòng trắc ẩn cho nhân viên sẽ khiến các nhân viên hoàn thành nhiều công việc nhất trong lúc lo lắng – và giành được lòng trung thành sâu sắc của họ. Một nhà quản lý làm được cả bốn điều trên sẽ được coi là “có sự yểm trợ của mọi người”. Đó là một cụm từ hay cần ghi nhớ khi bạn biết rằng nhân viên của mình đang cảm thấy dễ bị tổn thương, vì nó sẽ chỉ điểm cho mọi hành động lớn hay nhỏ của bạn.

Tổng kết:

Trong bối cảnh của nền kinh tế suy thoái thật không dễ để trở thành người sếp tốt. Vậy phải đưa ra giải pháp như thế nào:

  • Trước hết bạn cần xem xét lại các trách nhiệm của mình về những gì nhân viên có thể thiếu nhất trong những thời điểm đáng lo ngại: khả năng dự đoán, hiểu biết, kiểm soát và lòng trắc ẩn.
  • Tiếp đó, bằng cách làm cho thời điểm khó khăn ít đau thương hơn, bạn sẽ giúp cho tổ chức lớn mạnh lên khi các điều kiện được cải thiện – và lấy được lòng trung thành của những cá nhân sẽ vẫn còn trong mạng lười của bạn trong nhiều nhiều năm tới.

Để tìm ra hướng đi trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái nặng nề đã rất khó, nhưng trong giai đoạn phát triển bình thường lại càng không dễ dàng gì. Chúng ta cần bắt phải nắm bắt được tình hình, đưa ra những quyết định chắc chắn để bảo vệ công ty, bảo vệ việc làm.

Cùng tìm hiểu về giải pháp mà cuốn sách “ Quản lý trong bối cảnh suy thoái”  đưa đến, hay những kiến thức và giá trị mà sách mang lại, bộ sản phẩm Quản lý xuyên khủng hoảng- HBR Onpoint 2021 ( Quý I) vạch rõ vấn đề bạn gặp phải đồng thời giúp bạn xây dựng lại chiến lược về: cải tiến mô hình kinh doanh, quản lý trong bối cảnh suy thoái, quản lý rủi ro.  Để biết thêm thông tin cũng như nội dung cụ thể, chi tiết xin trân trọng kính mời bạn đọc click tại đây: https://hbr.org.vn/san-pham/quan-ly-xuyen-khung-hoang-hbr-onpoint-2021/.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Website này sử dụng Akismet để hạn chế spam. Tìm hiểu bình luận của bạn được duyệt như thế nào.