Tạo dựng mô hình kinh doanh một cách hiệu quả và khác biệt - Harvard Business Review Việt Nam

Tạo dựng mô hình kinh doanh một cách hiệu quả và khác biệt

 

*Bài viết được biên lại từ phần “Tại sao mô hình kinh doanh lại quan trọng?” trong cuốn sách HBR Đổi mới mô hình kinh doanh thuộc series HBR OnPoint 2021. 

“Mô hình kinh doanh” là một trong những cụm từ được nhắc tới nhiều nhất trong năm nay, giai đoạn mà các nền kinh tế đang bấp bênh và suy thoái, khủng hoảng có thể kéo đến bất cứ lúc nào. Mặc dù một mô hình kinh doanh tốt vẫn là điều thiết yếu với mọi tổ chức thành công, dù doanh nghiệp đó còn non trẻ hay đã thành danh. Nhưng có nhiều nhà đầu tư, doanh nhân và giám đốc điều hành chưa nhận ra điều này và đã nhanh chóng nhận lấy thất bại. Khái niệm về mô hình kinh doanh nhanh chóng trở nên lỗi thời.

Điều đó thật đáng tiếc, bởi vì một mô hình kinh doanh tốt vẫn là yếu tố cần thiết đối với mọi tổ chức thành công, cho dù đó là một dự án kinh doanh non trẻ hay một công ty đã thành danh.

 

1. Hãy hiểu đúng khái niệm “Mô hình kinh doanh” là gì

Mô hình kinh doanh không phải là một chiến lược, ngay cả khi nhiều người sử dụng các thuật ngữ đó thay thế cho nhau. Một mô hình kinh doanh chính là một hệ thống mô tả các bộ phận của một doanh nghiệp kết hợp với nhau như thế nào. Nhưng chúng không ảnh hưởng đến một phương diện quan trọng của hiệu quả hoạt động kinh doanh: cạnh tranh. Đó là công việc của chiến lược.

 

2. Một mô hình kinh doanh tốt sẽ giống hệt một câu chuyện hay

Về cơ bản, mô hình chính là những câu chuyện giải thích cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Một mô hình kinh doanh tốt sẽ trả lời các câu hỏi có từ lâu đời của Peter Drucker:

Khách hàng là ai? Khách hàng coi trọng điều gì? Nó cũng trả lời những câu hỏi cơ bản mà mọi nhà quản lý phải hỏi: Làm thế nào để chúng ta kiếm tiền trong lĩnh vực kinh doanh này? Đâu là logic kinh tế căn bản giải thích cách chúng ta có thể cung cấp giá trị cho khách hàng với chi phí hợp lý?

Cùng nhau xem xét case study về mô hình kinh doanh thành công nhất mọi thời đại được trích trong cuốn HBR Đổi mới kinh doanh dưới đây: 

Trong một kỳ nghỉ ở châu Âu năm 1892, J.C. Fargo, chủ tịch của American Express, đã gặp khó khăn trong việc chuyển đổi các thư tín dụng thành tiền. Sau đó, ông đã tạo ra tạo ra séc du lịch và từ sự cải tiến đó phát triển một mô hình kinh doanh mạnh mẽ. Chỉ với một khoản phí nhỏ, du khách có thể mua được cả sự yên tâm (séc được bảo hiểm chống mất

mát và trộm cắp) và sự tiện lợi (chúng được chấp nhận rộng rãi). Mô hình kinh doanh

của Fargo đã làm thay đổi luật chơi, trong trường hợp này là tính kinh tế của du lịch. Bằng cách loại bỏ nỗi sợ bị cướp và việc bỏ ra hàng giờ để nhận được tiền mặt ở một thành phố xa lạ, séc đã loại bỏ rào cản đáng kể đối với việc đi lại, giúp nhiều người thực hiện nhiều chuyến đi hơn. Nó chỉ không trở nên thông dụng cho đến khi một công nghệ mới – máy rút tiền tự động (ATM) trở nên tiện lợi hơn cho khách du lịch.

Như câu chuyện này cho thấy, một mô hình kinh doanh thành công nghĩa là tạo ra một phương thức tốt hơn các lựa chọn thay thế sẵn có (ở đây là séc du lịch thay thế thư tín dụng). Nó có thể mang lại nhiều giá trị hơn cho một nhóm khách hàng riêng biệt. Khi đó, việc tạo ra một mô hình kinh doanh cũng giống như viết nên một câu chuyện mới.

Ở một mức độ nào đó, tất cả những câu chuyện mới đều là những biến thể của câu chuyện cũ, xào xáo lại các chủ đề phổ quát làm nền tảng cho mọi trải nghiệm của con người. Tương tự, tất cả các mô hình kinh doanh mới đều là những biến thể của chuỗi giá trị chung cơ bản cho tất cả các doanh nghiệp.

Nói rộng ra, chuỗi này có hai phần. Phần một bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc chế tạo một thứ gì đó: thiết kế, mua nguyên liệu thô, sản xuất, v.v… Phần hai bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc bán một thứ gì đó: tìm kiếm và tiếp cận khách hàng, giao dịch bán hàng, phân phối sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Nội dung cốt lõi của một mô hình kinh doanh có thể nhắm tới việc thiết kế một sản phẩm mới cho một nhu cầu chưa được đáp ứng, như trường hợp của séc du lịch. Hoặc nó có thể cải tiến quy trình để sản xuất, bán hoặc phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ đã có.

 

3. Nhưng để thực tế hơn, hãy liên kết câu chuyện với những con số:

 

Trước khi máy tính cá nhân thay đổi bản chất của việc lập kế hoạch kinh doanh, hầu hết các mô hình kinh doanh thành công như của Fargo ở case study trên được tạo ra một cách tình cờ hơn là do thiết kế hay suy tính từ trước. Mô hình kinh doanh chỉ trở nên rõ ràng sau khi nó được đưa vào thực tế. Bằng cách cho phép các công ty liên kết chặt chẽ hơn những hiểu biết sâu rộng về thị trường với kinh tế học, để liên kết các giả định về hành vi của khách hàng với báo cáo tài chính dự kiến, các bảng tính đã giúp việc lập mô hình cho các doanh nghiệp trở nên khả thi trước khi chúng ra đời.

Tất nhiên, một bảng tính sẽ không thể chính xác 100%. Và một mô hình kinh doanh thành công thường phụ thuộc vào khả năng đổi mới mô hình kinh doanh của các nhà quản lý có nhanh chóng hay không. Case study dưới đây sẽ giải thích chi tiết về tầm quan trọng của việc một mô hình kinh doanh muốn thành công thì ngoài những ý tưởng, dự đoán mơ hồ còn  phải đi đôi với những số liệu cụ thể: 

Khi EuroDisney mở công viên giải trí ở Paris vào năm 1992, nó vay mượn mô hình kinh doanh đã hoạt động rất hiệu quả trong các công viên Disney ở Hoa Kỳ. Công ty cho rằng người châu Âu sẽ dành khoảng thời gian và tiền bạc cho mỗi chuyến tham quan gần như ngang bằng với người Mỹ để ăn uống, đi lại và mua đồ lưu niệm.

Tuy nhiên, người châu Âu không tạt qua các nhà hàng khác nhau của công viên này bất cứ lúc nào như người Mỹ. Thay vào đó, họ thích ăn trưa hoặc ăn tối vào những giờ cố định, điều này gây quá tải cho các điểm ăn uống và tạo ra những hàng dài chờ đợi trong chán nản.

Khi các nhà quản lý vận hành một cách có ý thức dựa trên mô hình hoạt động của một hệ thống kinh doanh trọn vẹn thì mọi quyết định, sáng kiến và sự tính toán đều cung cấp những phản hồi có giá trị. Lợi nhuận không chỉ quan trọng vì chính nó mà vì nó còn cho biết liệu mô hình của bạn có hiệu quả hay không. Nếu không đạt được kết quả như mong đợi, hãy kiểm tra lại mô hình của bạn như EuroDisney đã làm. Nhưng ngoài việc chúng ta phải đổi mới mô hình kinh doanh liên tục, còn điều gì cần phải chú ý không?

 

4. Tìm ra kẽ hở trong đại dương đỏ chính là cách khác biệt để cạnh tranh 

Mọi tổ chức đứng vững được đều dựa trên một mô hình kinh doanh hợp lý, cho dù các nhà sáng lập hoặc quản lý của nó có hiểu rõ những gì họ làm trong mô hình đó hay không. Nhưng mô hình kinh doanh khác với chiến lược, mặc dù ngày nay nhiều người sử dụng hai thuật ngữ này thay thế cho nhau. Mô hình kinh doanh cho thấy các bộ phận của một doanh nghiệp hoạt động ăn khớp với nhau như thế nào trong một hệ thống. Nhưng một nhân tố quan trọng của hiệu suất không được tính đến, đó là sự cạnh tranh. Sớm hay muộn (và thường là từ rất sớm), mọi doanh nghiệp đều gặp phải đối thủ cạnh tranh. Đối phó với thực tế đó là công việc của chiến lược.

Chiến lược cạnh tranh giải thích bạn sẽ làm tốt hơn các đối thủ của mình như thế nào. Và theo định nghĩa, làm tốt hơn có nghĩa là tạo ra sự khác biệt. Các tổ chức đạt hiệu suất vượt trội khi họ là duy nhất và làm được điều mà không ai làm được, theo những cách mà không bên nào có thể sao chép. Bỏ qua vấn đề thuật ngữ, đó chính là bản chất của chiến lược: bạn sẽ làm tốt hơn như thế nào bằng cách trở nên khác biệt. 

Logic rất dễ hiểu: Khi tất cả các công ty đều cung cấp sản phẩm và dịch vụ giống nhau cho cùng một khách hàng bằng cách thực hiện các hoạt động giống nhau, thì sẽ không có công ty nào nổi trội. Khách hàng sẽ được hưởng lợi, ít nhất là trong ngắn hạn, trong khi sự cạnh tranh đối đầu quyết liệt khiến giá cả giảm xuống đến mức mà lợi nhuận không còn thỏa đáng. Đó chính xác là loại cạnh tranh hủy diệt, (theo thuật ngữ của Michael Porter) như nhiều nhà bán lẻ trên Internet đã làm, dù họ đang bán đồ dùng cho thú cưng, dược phẩm hay đồ chơi. Quá nhiều công ty non trẻ lao vào thị trường với những mô hình kinh doanh giống hệt nhau và không có chiến lược để tạo ra sự khác biệt cho chính mình về việc nên phục vụ khách hàng và thị trường nào, mang lại sản phẩm và dịch vụ gì, cũng như cần tạo ra loại giá trị nào.

Mọi tổ chức đứng vững được đều dựa trên một mô hình kinh doanh hợp lý, cho dù các nhà sáng lập hoặc quản lý của nó có hiểu rõ những gì họ làm trong mô hình đó hay không.

Để nhận biết sự khác biệt giữa chiến lược và mô hình kinh doanh, bạn chỉ cần nhìn vào Walmart. Như chúng ta đã biết qua bài phân tích rất cụ thể về case study của Walmart vài ngày trước, 1 chiến lược khác biệt sẽ giúp chúng ta vượt lên so với đối thủ khi mà mô hình kinh doanh giữa ta và đối thủ giống nhau. Mô hình kinh doanh bán lẻ giảm giá đã thu hút nhiều công ty tham gia kể từ khi nó xuất hiện vào những năm 1950 và hầu hết đã thất bại. Một số ít như

Walmart đã đạt được kết quả vượt trội trong thời gian dài vì các chiến lược của họ tạo nên sự khác biệt. Walmart cung cấp hàng hóa có thương hiệu với giá thấp hơn cho một nhóm khách hàng được lựa chọn cẩn thận. Những doanh nghiệp thất bại trong ngành như Kmart  là do họ đã thất bại trong việc tìm ra những cách khác biệt để cạnh tranh.

5. Một mô hình kinh doanh tốt thôi là chưa đủ: 

Gần đây, có một câu chuyện khác làm sáng tỏ thêm về mối quan hệ giữa mô hình kinh doanh và chiến lược. Đó là câu chuyện của hãng máy tính Dell.

Không giống như Sam Walton, Michael Dell là một nhà tiên phong mô hình kinh doanh thực sự. Đến nay, mô hình mà ông tạo ra đã được nhiều người biết đến: Trong khi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác bán thông qua các đại lý, thì Dell lại bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Điều đó không chỉ loại bỏ một liên kết tốn kém khỏi chuỗi giá trị, nó còn cung cấp cho Dell thông tin cần thiết để quản lý hàng tồn kho tốt hơn bất kỳ công ty nào khác trong ngành. Và bởi vì tốc độ cải tiến trong ngành diễn ra chóng mặt, lợi thế hàng tồn kho của Dell có nghĩa là họ có thể tránh được chi phí lỗi thời cao như các nhà sản xuất máy tính khác. Dell đã liên tục vượt qua các đối thủ trong hơn một thập kỷ nhờ được trang bị mô hình kinh doanh có tính đột phá.

Mô hình kinh doanh cốt lõi vẫn như cũ. Những lựa chọn chiến lược về nơi áp dụng mô hình này – thị trường địa lý nào, phân khúc nào, khách hàng nào, sản phẩm nào – chính là những yếu tố thay đổi đã giúp Dell thành công. Một mô hình kinh doanh tốt có thể được sử dụng theo cách này để trở thành một công cụ mạnh mẽ nhằm cải thiện việc tạo ra doanh số. 

Thông qua bài viết này, chúng tôi muốn các chủ doanh nghiệp hiểu rằng mô hình kinh doanh là thứ giúp bạn định hình một doanh nghiệp và tạo ra lợi nhuận, nhưng trong quá trình đó chúng ta phải đổi mới không ngừng và có những chiến lược thực sự khác biệt để lách vào các ngách nhỏ của thị trường để tạo ra giá trị lớn.

Để đọc full bài chuyên đề trên, mời bạn tìm hiểu thêm và đặt mua cuốn sách HBR Đổi mới mô hình kinh doanh. Ngoài ra chúng tôi có một số tóm tắt các chuyên đề nổi bật như: 5 BƯỚC ĐỂ THỰC HIỆN CẢI TỔ TỔ CHỨC ĐÚNG CÁCH; 5 Bí quyết giúp doanh nghiệp sống sót qua suy thoái; Những chiến thuật đắc nhân tâm “xuyên khủng hoảng” trong  2 cuốn sách còn lại trong Bộ 3 cuốn HBR OnPoint 2021 Kỳ 1 – Quản lý xuyên khủng hoảng ngay tại đây.

 

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Website này sử dụng Akismet để hạn chế spam. Tìm hiểu bình luận của bạn được duyệt như thế nào.