Không thể dùng cách thông thường để xây dựng năng lực đổi mới

Đổi mới là một kỷ luật có thể học và lặp lại, nhưng việc tổ chức và vận hành nó khác với cách bạn quản lý công việc kinh doanh thông thường. Bài viết này đưa ra 5 câu hỏi hay nhất để quản lý sự đổi mới.

Với rất nhiều sự không chắc chắn về mọi thứ, mọi người đang nhận ra rằng đổi mới – quá trình mà những thứ mới tạo ra giá trị – là điều cần thiết để phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Trong công việc tư vấn cho các nhóm cấp cao về các chủ đề chiến lược và đổi mới, câu hỏi được đưa ra nhiều nhất là: “Chúng tôi phải bắt đầu từ đâu?”

Dưới đây là 5 câu hỏi bạn nên tự hỏi bản thân.

Khoảng cách tăng trưởng của bạn là gì?

Mặc dù việc các giám đốc điều hành hứa hẹn với các nhà đầu tư về cả hiệu suất lẫn tăng trưởng là điều khá phổ biến, nhưng thực tế là họ hiếm khi có thể đáp ứng cả hai.

Một cách hữu ích để thay đổi hiện trạng là yêu cầu tổ chức của bạn nêu rõ khoảng cách tăng trưởng – nói cách khác, vào một thời điểm nào đó trong tương lai, bạn mong đợi sẽ có được bao nhiêu mức tăng trưởng mới và nó sẽ đến từ đâu? Điều đầu tiên là tìm ra con số tăng trưởng đầy khát vọng đó.

Tiếp theo, bạn cần xem xét danh mục các cơ hội của mình – các dự án và chương trình mà bạn đang thực hiện ngay bây giờ. Về cơ bản, điều này liên quan đến ba việc: chỉ định chi tiêu cho những gì cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh của ngày hôm nay, quyết định xem nên đầu tư gì vào thế hệ cốt lõi tiếp theo của bạn và tìm ra cách khám phá các lựa chọn cho tương lai mang lại tỷ lệ lợi nhuận lâu dài.

Cuối cùng, hãy kiểm tra xem bạn có các dự án có khả năng thu hẹp khoảng cách tăng trưởng hay không. Nếu khoảng cách của bạn lớn và danh mục đầu tư của bạn có vẻ không có khả năng lấp đầy thì đó là một tín hiệu rất mạnh cho thấy bạn phải bắt đầu làm mọi thứ theo cách khác.

Các hoạt động đổi mới của bạn sẽ được điều chỉnh như thế nào?

Hệ thống quản trị trong tổ chức của bạn là màng lọc khi đầu tư các dự án. Quá trình quản trị cũng thiết lập phạm vi của các đổi mới và xác định những gì thuộc phạm vi và ngoài phạm vi. Trong một kịch bản lý tưởng, một ủy ban như hội đồng tăng trưởng họp thường xuyên, có một bộ chỉ số được thống nhất về những loại cơ hội xứng đáng được phát triển hơn nữa và cũng can đảm về việc dừng những thứ không lý tưởng để tiến lên.

Có một số mô hình khác nhau để quản lý đổi mới. Trong một số tổ chức, bản thân các nhà lãnh đạo cấp cao là một phần của hội đồng quản trị tăng trưởng và có liên quan mật thiết đến các quyết định phân bổ nguồn lực. Trong những trường hợp khác, nó được thúc đẩy bởi các chức năng kỹ thuật.

Phương pháp hay nhất là để các quỹ mà hội đồng quản trị tăng trưởng đang quản lý tách biệt với các quỹ hỗ trợ hoạt động kinh doanh cơ sở. Hơn nữa, bất kỳ khoản lỗ nào phát sinh từ một doanh nghiệp mới (ngay cả khi nó được chuyển sang một đơn vị kinh doanh) phải do quỹ này gánh chịu chứ không phải ngân sách công ty. Điều này cho phép người lãnh đạo nhận được tất cả lợi ích của bất kỳ ưu điểm nào và không bị phạt vì bất kỳ nhược điểm nào khi hỗ trợ các doanh nghiệp mới.

Bạn sẽ phân bổ nguồn lực cho đổi mới như thế nào?

Thật đáng ngạc nhiên về tần suất các đổi mới bắt đầu và thậm chí đạt đến một quy mô đáng kể nào đó, trước khi ai đó nhận ra rằng chúng không phù hợp với chiến lược của công ty. Để giải quyết vấn đề này, hãy thực hiện quá trình chuyển các chiến lược lớn của công ty bạn thành các thẻ điểm sàng lọc cụ thể. Mặc dù những thẻ điểm này không bao giờ hoàn hảo và chính xác, nhưng chúng có thể mang lại giá trị to lớn trong việc phân biệt ngay lập tức những thứ tiềm năng thắng lớn và những thứ khó có thể xảy ra, ngay cả khi chúng thành công.

Thẻ điểm cho phép mọi người thấy logic đằng sau các lựa chọn chiến lược của bạn trong toàn tổ chức và giải thích điều gì tốt cho chiến lược của bạn (và ngược lại). Điều kỳ diệu không nằm ở điểm số, mà là suy nghĩ đằng sau chúng.

Nhóm đổi mới của bạn thuộc về đâu?

Có ít nhất 7 nguyên mẫu về cách xác định vị trí một nhóm đổi mới trong công ty. Tất cả chúng đều có ưu điểm và nhược điểm.

  1. Đưa nhóm đổi mới vào bên trong một đơn vị kinh doanh hiện có => dễ về mặt tổ chức nhưng nhóm khó giữ được sự tập trung và ngân sách khi vẫn phải đối mặt với áp lực hàng ngày.
  2. Tạo một bộ phận trong một đơn vị hiện có riêng cho các đổi mới => có thể hiệu quả nếu người đứng đầu đơn vị kinh doanh chuẩn bị tập trung vào liên doanh.
  3. Đưa nó vào R&D => rất dễ bỏ lỡ tiếng nói của khách hàng, nhưng nó loại bỏ rất nhiều mâu thuẫn hàng ngày khi trở thành một phần của công việc kinh doanh hiện tại.
  4. Có báo cáo đổi mới cho một bộ phận chuyên trách cấp cao => cách tiếp cận được thực hiện bởi nhiều công ty sáng tạo như IBM dưới thời Lou Gerstner.
  5. Tạo một bộ phận liên doanh hoàn toàn mới => có thể hiệu quả với các cấu trúc phù hợp tại chỗ.
  6. Yêu cầu nhóm đổi mới báo cáo trực tiếp với Giám đốc điều hành => giúp loại bỏ các vấn đề về thu hút nguồn lực và sự chú ý của mọi người, nhưng lại tạo ra khả năng gây xích mích.
  7. Sử dụng các cấu trúc “không được phép” => hiệu quả ở những nơi mọi người đều tham gia vào một số khía cạnh và sự đổi mới diễn ra một cách hữu cơ xuyên suốt.

Lưu ý rằng việc áp dụng một trong ba kiểu mẫu cuối cùng liên quan đến một nỗ lực thay đổi tổ chức khá nặng nề. Vì vậy, nếu bạn mới bắt đầu, sử dụng một trong bốn nguyên mẫu đầu tiên có lẽ là hợp lý nhất.

Bạn sẽ bắt đầu như thế nào?

Nếu bạn đang ở giai đoạn đầu, đừng bắt đầu với một đội lớn, tham vọng lớn và ngân sách lớn. Đó là công thức dẫn đến thảm họa toàn diện.

Thay vào đó, hãy chọn một vài dự án nhỏ trong đó thành công có thể được chứng minh theo một cách nhỏ và sử dụng chúng để bắt đầu đào tạo mọi người về cách lập kế hoạch cho các dự án không chắc chắn bằng cách sử dụng phương pháp tăng trưởng theo hướng khám phá.

Hãy nhớ rằng các chỉ số tiến độ mà bạn sẽ sử dụng để đổi mới khác với các chỉ số bạn sẽ sử dụng trong doanh nghiệp. Thay vào đó, bạn sẽ muốn theo dõi hoạt động của mình trong việc tìm hiểu về các vấn đề của khách hàng và giải quyết chúng. Các chỉ số phù hợp có thể bao gồm tiến độ thông qua các điểm kiểm tra, tốc độ thử nghiệm, số lượng tương tác với khách hàng, thành công trong việc tạo nguyên mẫu và thậm chí số lượng ý tưởng bị từ chối để chuyển sang ý tưởng tốt hơn.

Và xuyên suốt, hãy nhớ rằng: Đổi mới có thể là một quá trình có thể lặp lại và đáng tin cậy. Nhưng bạn sẽ không đạt được điều đó bằng cách sử dụng các phương pháp tương tự mà bạn sử dụng trong hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Nguồn: Harvard Business Review

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis