Hãy chấm dứt cuộc chiến nội bộ không đáng có

Tác giả: Vijay Govindarajan và Chris Trimble


Khi đang làm việc với khách hàng tại một công ty thuộc nhóm Fortune 500, chúng tôi đề xuất thành lập một nhóm đặc biệt cho chiến lược phát triển mới. “Chúng ta hãy tạm gọi nhóm này là nhóm đổi mới,” chúng tôi đề nghị.

Ông khách hàng tỏ vẻ khó chịu. “Gọi kiểu gì cũng được, trừ cái tên đó,” ông ta nói, “Cái nhóm gọi là đổi mới này sẽ làm gì? Tập kích não à? Ngồi cả ngày để sáng tạo à? Hay là diễn thuyết những thứ cao siêu về văn hóa tổ chức cao siêu? Làm tất cả những thứ đó mà không phải tuân theo kỷ luật hay gánh trách nhiệm gì, trong khi những người khác phải làm việc thật sự?”

Tất cả chỉ vì ba cái từ “nhóm đổi mới.”

Kinh nghiệm cho thấy, các nhóm đổi mới cũng thường có thái độ thù địch với những bộ phận thực hiện công việc vận hành hằng ngày. Họ có cả một kho từ vựng thể hiện sự khinh thị như quan liêu, máy móc, cứng nhắc, bảo thủ, khô khan, nhàm chán, rệu rã, độc đoán, hách dịch… hay đơn giản là già cỗi. Thái độ thù ghét này giải thích vì sao phần đông giới lãnh đạo tin rằng bất kể sáng kiến đổi mới quan trọng nào cũng cần một nhóm chuyên trách đứng hoàn toàn độc lập với các bộ phận khác của công ty.

Quan niệm này không chỉ thể hiện lối tư duy hời hợt mà còn là một sai lầm nghiêm trọng. Nội bộ có thể không lục đục, tuy nhiên, quá trình đổi mới sẽ bị suy yếu vì sự biệt lập đó.

Trên thực tế, nhóm chuyên trách về đổi mới cần hợp tác với bộ phận vận hành sản xuất, tức là nhóm chịu trách nhiệm duy trì chất lượng công việc hàng ngày. Thoạt nhìn, dường như khó có thể đạt được sự hợp tác như vậy giữa hai đội ngũ vốn mặc định là đối địch với nhau. Nhưng từ bỏ nó đồng nghĩa với việc từ bỏ chính bản thân sự đổi mới. Gần như tất cả các sáng kiến đổi mới đều được xây dựng trực tiếp trên tài nguyên và bí quyết sẵn có của một công ty như thương hiệu, quan hệ khách hàng, năng lực sản xuất, chuyên môn kỹ thuật và nhiều nhân tố khác. Vì vậy, khi một tập đoàn lớn yêu cầu nhóm đổi mới sáng tạo hoạt động độc lập, họ sẽ không chỉ lặp những gì đang tồn tại mà còn đánh mất lợi thế cốt lõi so với các đối thủ nhỏ hơn nhưng nhanh nhạy hơn, đó là nguồn tài nguyên nội bộ khổng lồ.

Trong một thập kỷ qua, chúng tôi đã nghiên cứu hàng chục sáng kiến đổi mới và xác định được những phương pháp tốt nhất. Chúng tôi dựa vào những nguyên tắc nền tảng về quản trị như ý tưởng cân bằng giữa khai phá và khai thác của Jim March, cũng như lý luận của Paul Lawrence và Jay Lorsch rằng các tổ chức cần thực hiện đồng thời việc tích hợp và phân tách các đơn vị trong nội bộ. Chúng tôi kết luận rằng mô hình hợp tác giữa một nhóm chuyên trách và bộ máy vận hành có tính linh hoạt bất ngờ. Nó có thể được áp dụng vào những sáng kiến thuộc nhiều hình thức khác nhau, từ đổi mới mang tính bền vững đến đổi mới mang tính đột phá; từ đổi mới dần dần đến triệt để; từ củng cố năng lực cho đến phá hủy năng lực; các quy trình mới, sản phẩm mới, hoạt động mới và những dự án mới với nguy cơ rủi ro cao.

Bài viết này sẽ chỉ ra cách để biến sự hợp tác khó tin trên thành hiện thực. Có ba bước cần thực hiện. Thứ nhất, xác định những nhiệm vụ mà bộ máy vận hành có thể đảm đương và nhiệm vụ cần giao cho nhóm chuyên trách. Thứ hai, tập hợp một nhóm chuyên trách phù hợp. Thứ ba, dự đoán và giảm nhẹ căng thẳng trong sự hợp tác này. Khi đã thực hiện đủ ba bước trên, bạn sẽ có thể thực thi những ý tưởng tuyệt vời của mình.

Tổ chức bộ máy để không ngừng phát triển

Ngay trong kỷ nguyên Internet này, người ta vẫn thấy các thư viện đầy những cuốn sách nặng trịch và hoành tráng ở đa số các văn phòng luật. Những cuốn sách này ghi lại các quyết định của tòa án trong quá khứ. Với mỗi phán quyết, các thẩm phán đã bổ sung thêm vào kho tiền lệ đồ sộ những thứ có thể ảnh hưởng đến các quyết định trong tương lai. Các sinh viên luật phải bỏ ra không biết bao nhiêu thời gian để nghiên cứu và nắm rõ các chi tiết tỉ mẩn và phức tạp của những tiền lệ trên.

Với lịch sử 135 năm, West là một trong vài nhà xuất bản đặt mục tiêu biến hoạt động nghiên cứu tư pháp trở nên dễ dàng hơn. Sau khi được Tập đoàn Thomson, nay là Thomson Reuters, mua lại vào năm 1996, năm năm sau đó, mức tăng trưởng của West lên tới hai con số. Đó là khi ngành công nghiệp này chuyển đổi nhanh chóng từ hình thức sách in sang các cơ sở dữ liệu trực tuyến. Nhưng vào năm 2001, một vấn đề nghiêm trọng nảy sinh: gần như toàn bộ khách hàng của West chuyển sang sử dụng sản phẩm trực tuyến của công ty có tên là Westlaw. Mức tăng trưởng của họ tuột dốc gần chạm 0.

Để tái phát triển, West quyết định mở rộng dòng sản phẩm. Khách hàng của họ là các công ty luật, bộ phận pháp chế của các doanh nghiệp, các trường luật và nhiều tổ chức khác. Sau khi nghiên cứu hoạt động của khách hàng, West nhận thấy các luật sư không có nguồn tiếp cận thuận tiện với các thông tin quan trọng. Ví dụ, để nghiên cứu chiến lược tư pháp của những phiên tòa trong quá khứ, các công ty luật thường phải cử người đến tòa án để đào xới những tập tài liệu đã phủ bụi và sao lại những bản tóm tắt do các luật sư viết lại cho thẩm phán, thường là tóm lược lập luận của họ.

West bắt đầu với một cơ sở dữ liệu trực tuyến cho các bản tóm tắt, sau đó tiếp tục tung ra một loạt sản phẩm kỹ thuật số mới. Đến năm 2007, West đã phục hồi lại mức tăng trưởng tự nhiên lên gần 7% mỗi năm. Đây được xem là một thành công vì khách hàng của công ty tăng trưởng ở mức chậm hơn nhiều.

Thoạt nhìn thì việc mở rộng quy mô cơ sở dữ liệu cho nhiều loại tài liệu khác nhau dường như không quá khó với West. Tuy nhiên, CEO Mike Wilens và trưởng bộ phận phát triển sản phẩm Erv Barbre nhanh chóng nhận thấy dự án dữ liệu bản tóm tắt vượt quá khả năng của bộ máy vận hành do quy mô, tính phức tạp và sự lạ lẫm của nó. Họ cần lập ra một bộ phận chuyên trách. Cùng lúc đó, Wilens và Barbre tin là nhân sự hiện tại của West có thể đảm nhận một phần dự án. Họ chỉ cần đảm bảo hai nhóm này phối hợp tốt với nhau. Cuối cùng, hệ thống dữ liệu bản tóm tắt cũng thành công vì Wilens và Barbre đã xây dựng được một mối quan hệ hợp tác hiệu quả giữa nhóm chuyên trách và đội ngũ vận hành có sẵn theo ba bước mà chúng tôi đã nêu.

Phân chia lao động

Bước đầu tiên để hình thành mối quan hệ hợp tác là xác định vai trò của từng bên. Bạn sẽ có xu hướng giao càng nhiều nhiệm vụ cho bộ máy vận hành càng tốt vì nó đã tồn tại sẵn và đang hoạt động trơn tru. Nhưng hãy cẩn thận. Bạn cần đánh giá một cách thực tế khả năng tiếp nhận công việc mới của bộ máy vận hành trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cho những hoạt động đang tiếp diễn.

Tỷ lệ phân chia lao động có thể rất đa dạng, từ 10/90, 50/50 đến 90/10. Con số này tùy thuộc vào đặc thù của sáng kiến đổi mới và năng lực của bộ máy vận hành. Làm thế nào để quyết định đây?

Những câu hỏi cần đặt ra

Khi phân công lao động

        1. Công ty của tôi đã có đủ những kỹ năng cần thiết cho mọi khía cạnh của dự án chưa?
        2. Phần nào trong sáng kiến đổi mới ăn khớp với hoạt động hiện tại của bộ máy vận hành?

Khi tập hợp đội ngũ chuyên trách

        1. Tỷ lệ người trong nội bộ và ngoài công ty như thế nào thì hợp lý?
        2. Đội ngũ này nên được tổ chức khác bộ máy vận hành như thế nào?
        3. Đội ngũ này nên được đánh giá và khuyến khích như thế nào?

Khi quản lý sự căng thẳng trong mối quan hệ hợp tác

        1. Hai bên có thể tôn trọng nhau không?
        2. Những xung đột về tài nguyên có được chủ động giải quyết không?
        3. Những nhân viên làm việc đồng thời ở cả hai nhóm có tập trung vào sáng kiến đổi mới không?

Bộ máy vận hành có hai hạn chế cơ bản. Điều đầu tiên khá dễ nhận biết. Bất cứ nhiệm vụ nào vượt quá năng lực của các cá nhân trong bộ máy vận hành phải được giao cho đội ngũ chuyên trách. Điều thứ hai khó nhận ra hơn vì nó liên quan đến mối quan hệ trong công việc. Kết quả hợp tác của anh A và anh B không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng của mỗi người, mà còn phụ thuộc vào cách họ làm việc cùng nhau. Mối quan hệ công việc của A và B cực kỳ khó thay đổi nếu họ cùng làm trong bộ máy vận hành, vì nó luôn được củng cố hằng ngày bằng những yêu cầu trong công việc. BMW đã phải đối mặt với hạn chế thứ hai này khi thiết kế chiếc xe lai điện đầu tiên.

Vì vậy, bộ máy vận hành chỉ nên được giao những nhiệm vụ ăn khớp với quy trình làm việc vốn có giữa các cá nhân – với cùng nhịp độ và cùng những người quản lý. Yêu cầu bộ máy vận hành làm nhiều hơn thế sẽ gây xáo trộn và dẫn tới xung đột sâu sắc đến mức không xử lý nổi giữa hoạt động đổi mới sáng tạo và hoạt động thường ngày trong chính bản thân bộ máy vận hành.

Ở West, Wilens và Barbre nhận thấy mặc dù bộ phận phát triển sản phẩm có chuyên môn sâu về những phán quyết trong quá khứ như Miranda v. Arizona, Brown v. Ủy ban Giáo dục, Roe v. Wade và hàng nghìn phiên tòa khác nhưng họ lại không có kinh nghiệm thu thập các bản tóm tắt. Lý do là những văn bản này được lưu trữ rải rác ở vô số tòa án, khiến việc tìm kiếm và tổ chức chúng khó hơn rất nhiều. Một yếu tố phức tạp khác là quy mô dự án. Mỗi phán quyết tư pháp có thể bao gồm hàng chục bản tóm tắt mà một đội ngũ chuyên trách ít nhất phải chịu trách nhiệm đi tìm và thu thập. Trong nhiều trường hợp, họ cũng cần các chuyên gia bên ngoài để hoạt động hiệu quả.

Quan trọng hơn, Wilens và Barbre thấy rằng nhìn chung dự án không ăn khớp với những mối quan hệ công việc trong bộ phận phát triển sản phẩm của West. Bộ phận này có hơn 50 chuyên gia tư pháp thực hiện một vài dự án nhỏ cùng lúc. Một dự án điển hình như cải thiện cơ sở dữ liệu của Westlaw chỉ có 2-3 người thực hiện trong vài tuần. Bộ phận này không phân thứ bậc và các cá nhân trong đó không quá phụ thuộc vào nhau. Thực tế, trong một dự án nhất định, mối quan hệ công việc quan trọng nhất của người phát triển sản phẩm thường là với một đồng nghiệp ở bộ phận công nghệ thông tin.

Dự án bản tóm tắt án từ có quy mô lớn hơn rất nhiều. Vào lúc cao điểm, dự án này có đến 30 người làm việc toàn thời gian. Những người phát triển sản phẩm cần cộng tác với nhau theo một phương thức mới, đồng thời đảm nhận một vai trò chuyên môn trong nhóm dự án được tổ chức chặt chẽ. Việc yêu cầu họ hoạt động theo cả hai phương thức trên sẽ gây xáo trộn và hoang mang cho tất cả các bên liên quan. Do đó, Wilens và Barbre giao gần như toàn bộ nhiệm vụ phát triển sản phẩm cho một đội ngũ chuyên trách.

Tuy nhiên, họ lại giao nhiệm vụ tiếp thị và kinh doanh cho bộ máy vận hành. Tiếp thị và kinh doanh những bản tóm tắt không quá khác biệt so với việc tiếp thị và kinh doanh Westlaw. Khách hàng của họ vẫn như cũ, việc chào hàng cũng không khó khăn. Chỉ cần bổ sung nhiệm vụ này vào quy trình tiếp thị và kinh doanh vốn có của West, nó sẽ tự động vận hành theo cùng hướng, cùng nhịp độ và cùng những người đảm trách. Nhóm kinh doanh và tiếp thị thuộc bộ máy vận hành có thể thực hiện nhiệm vụ kép. Đây là một tiểu nhóm mà chúng tôi gọi là nhân viên dùng chung.

Tập hợp đội ngũ chuyên trách

Khi đã phân chia lao động và xác định những kỹ năng cần thiết, nguyên tắc thành lập nhóm chuyên trách sẽ không còn phức tạp nữa. Đầu tiên, chọn những người giỏi nhất mà bạn có thể chiêu mộ từ bất cứ nơi nào, chẳng hạn như điều chuyển nội bộ, tuyển dụng từ bên ngoài, hay thậm chí từ những vụ thâu tóm nhỏ. Sau đó, tổ chức đội ngũ này sao cho phù hợp nhất với nhiệm vụ đang triển khai. Hãy xử lý quy trình này như thể bạn đang xây dựng một công ty mới từ con số 0 vậy. Đây là cách làm của công ty Lucent khi thành lập một đơn vị mới mà sau đó đã nhanh chóng thu được 2 tỷ USD doanh thu mỗi năm.

Những nguyên tắc này dễ nói nhưng lại khó làm. Các doanh nghiệp thường có thói quen tai hại là lập các phân ban hoạt động giống hệt những bộ phận khác của công ty, như thể gen di truyền từ cha mẹ sang con cái vậy. Chúng tôi nghĩ rằng các phân ban đó chỉ là những bộ máy vận hành thu nhỏ và sẽ sớm làm đình trệ các sáng kiến đổi mới.

Nguyên nhân thường là xu hướng chỉ chọn người trong nội bộ vào nhóm chuyên trách. Điều này cũng dễ hiểu. Việc nghĩ đến người mà ta biết trước khi nghĩ đến những kỹ năng ta cần cũng là lẽ tự nhiên. Người trong tổ chức thì dễ tìm, việc “tuyển dụng” họ cũng đỡ tốn kém, và có vẻ ít rủi ro hơn bởi họ đã quen việc. Họ cũng có một ưu thế quan trọng: Vì hiểu rõ tổ chức và có uy tín trong nội bộ, những người này có thể giúp giảm xung đột giữa nhóm chuyên trách và bộ máy vận hành.

Đội ngũ chuyên trách chỉ gồm toàn người trong nội bộ gần như chắc chắn sẽ hoạt động như một bộ máy vận hành thu nhỏ. Lý do là họ có chung những định kiến và thói quen, vốn ăn sâu bén rễ từ lịch sử của công ty. Hơn nữa, mối quan hệ công việc giữa họ rất khó xoay chuyển. Như đã đề cập ở trên, những nhân viên làm việc cùng nhau nhiều năm sẽ khó thay đổi cách tương tác với nhau.

Việc xây dựng một nhóm chuyên trách hiệu quả đòi hỏi phải phá vỡ những mối quan hệ hiện tại và tạo ra những mối quan hệ mới. Có thêm người ngoài công ty, dù tỷ lệ người mới chỉ là một phần ba, cũng đem lại lợi ích thiết thực. Người ngoài không có những mối quan hệ sẵn có để phá vỡ, họ phải tạo dựng các mối quan hệ từ đầu. Thêm vào đó, người ngoài chắc chắn sẽ thách thức những quan điểm mặc định vì định kiến và thói quen của họ bắt nguồn từ trải nghiệm ở các công ty khác.

Các nhà quản lý cũng có thể đẩy nhanh quá trình phá vỡ và tái lập các mối quan hệ công việc bằng cách đưa ra những miêu tả công việc mới, những chức danh mới và công khai chuyển đổi cán cân quyền lực trong nhóm. Việc chuyển đổi này là quan trọng vì hiếm khi trung tâm quyền lực truyền thống của một công ty (ví dụ như bộ phận kỹ thuật) lại nắm vai trò tương tự trong nhóm chuyên trách (ví dụ, khách hàng của sáng kiến đổi mới sẽ chú trọng vào mẫu mã sản phẩm hơn là chất lượng.)

Lựa chọn người phù hợp và tạo ra các mối quan hệ mới là những bước đi nền tảng trong việc xây dựng một đội ngũ chuyên trách hiệu quả, nhưng cũng cần chú ý đến những yếu tố khác định hình hành vi. Ngoài các mối quan hệ mới, nhóm chuyên trách còn cần các thông số đánh giá hiệu quả làm việc, các cơ chế khuyến khích và các thông lệ văn hóa khác so với đội ngũ vận hành.

West đã xây dựng được một đội ngũ chuyên trách khác biệt so với bộ phận phát triển sản phẩm sẵn có, trong đó tỷ lệ nhân viên nội bộ và đến từ bên ngoài công ty là xấp xỉ 50/50. Họ mua lại một doanh nghiệp nhỏ đã thu thập được nhiều bản tóm tắt giá trị và đưa vào những tấm vi phim, bao gồm bản tóm tắt đầu tiên được gửi lên Tòa án Tối cao Hoa Kỳ. Với thương vụ này, West đưa vào đội ngũ của mình những người hiểu rõ về các bản tóm tắt mà lại không có mối quan hệ công việc nào với nhân sự cũ.

Người đứng đầu nhóm thực hiện dự án, Steve Anderson, đã điều hành tập hợp gồm cả nhân viên nội bộ và người ngoài công ty này theo một phương thức hoàn toàn mới. Thay vì dựa vào những quy chuẩn làm việc của West (ai phải làm việc gì, ai có quyền quyết định gì,…) ông chỉ đơn giản tập trung mọi người lại và nói: “Các bạn đây rồi. Đây là nhiệm vụ của chúng ta. Chúng ta phải thực hiện nó như thế nào?” Đương nhiên cách tổ chức hoạt động này không thể rõ ràng ngay lập tức, những dự án đổi mới sáng tạo thường là khó hiểu. Cơ cấu nhóm của Anderson phát triển dần khi kinh nghiệm của họ nhiều lên. Việc nhóm chuyên trách có cơ cấu rõ ràng ngay từ đầu là không cần thiết, họ chỉ cần không bị ràng buộc bởi những thứ sẵn có của công ty mẹ.

Những nhân viên từ nội bộ công ty thấy khác biệt khi làm việc trong nhóm chuyên trách của Anderson. Họ có ít quyền tự chủ hơn. Họ phải phối hợp chặt chẽ hơn với đồng nghiệp. Họ biết rằng nếu không theo được, không chỉ bản thân họ thất vọng mà còn các thành viên khác trong nhóm và cả công ty nữa. Một vài người đã chọn cách quay lại bộ phận vận hành do gặp khó khăn trong giai đoạn chuyển giao. Những trường hợp như thế có thể là điều không mong muốn, nhưng thực ra lại đánh dấu thành công của Anderson. Về nguyên tắc, nếu tất cả các nhân viên nội bộ trong nhóm chuyên trách đều cảm thấy thoải mái tức là họ đang hoạt động như một bộ máy vận hành thu nhỏ. (Lưu ý: Cần có một đường hướng rõ ràng để cho phép các nhân viên nội bộ quay lại bộ máy vận hành. Những dự án đổi mới sáng tạo thường thất bại và các cá nhân thực hiện chúng đôi khi không hoàn thành nhiệm vụ của họ. Việc tạo điều kiện cho nhân viên nội bộ rút lui sẽ khích lệ người khác tham gia vào nhóm chuyên trách hơn.)

Nhằm định hình tốt hơn nhóm chuyên trách, Anderson vạch ra những điểm khác biệt trong các tiêu chuẩn và giá trị văn hóa của nhóm so với bộ máy vận hành. West từ lâu đã áp dụng chuẩn mực chất lượng cực kỳ cao. Khách hàng của họ đòi hỏi thông tin chính xác tuyệt đối về những phán quyết tư pháp, thực ra là luật pháp. Vì vậy, West thiết lập nhiều bước kiểm tra và thẩm định trước khi đưa mỗi văn bản vào cơ sở dữ liệu. Quy trình này bắt đầu với việc quét (scan) văn bản bằng giấy lên máy tính. Nhưng với những bản tóm tắt, West cần nới lỏng hơn, chuyển từ việc tập trung thái quá đến chất lượng sang sự cần mẫn, chăm chỉ. Số lượng bản tóm tắt quá nhiều khiến việc thận trọng quá mức trở nên phi thực tế. Hơn nữa, các khách hàng quan tâm đến tính tiện lợi và sẵn có hơn là sự hoàn hảo.

Tiên liệu và giảm nhẹ căng thẳng

Vun đắp một mối hợp tác lành mạnh và không khiếm khuyết là một việc đầy thử thách. Xung đột giữa các dự án đổi mới sáng tạo với hoạt động vận hành là điều bình thường và dễ leo thang. Căng thẳng sẽ dẫn đến đối đầu, đối đầu sẽ dẫn đến thù địch và thù địch có thể dẫn đến một cuộc chiến toàn lực mà kẻ bại trận dễ thấy nhất chính là sự tồn tại của công ty.

Hai nhóm này có những sự khác biệt vô cùng sâu sắc. Những người quản lý ở bộ máy vận hành luôn đề cao hiệu quả, tính trách nhiệm, đúng giờ, tuân thủ ngân sách và làm đúng theo yêu cầu. Ở công ty nào cũng vậy, cách tiếp cận cơ bản của họ đều như nhau, đó là làm sao để mọi nhiệm vụ, quy trình và hoạt động càng dễ rập khuôn và dễ đoán càng tốt. Phía dự án đổi mới sáng tạo thì hoàn toàn ngược lại. Về bản chất, các dự án này không tuân theo khuôn mẫu và không có gì chắc chắn. Những sự khác biệt này tạo ra một cơ chế đối đầu giữa hai nhóm.

Đội ngũ lãnh đạo phải ngăn chặn xung đột bằng cách liên tục củng cố mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau. Trưởng nhóm chuyên trách cần nhớ rằng lợi nhuận từ bộ máy vận hành đảm bảo chi phí cho việc đổi mới sáng tạo. Thành công của họ phụ thuộc vào khả năng tận dụng những nguồn lực của bộ máy này. Họ cũng cần nhớ rằng, trở ngại từ bộ máy vận hành không phải do lười biếng hay phản đối thay đổi. Ngược lại, trở ngại đến từ các nỗ lực của những người tốt muốn làm việc tốt, những người cố gắng giữ cho việc hoạt động vận hành hiện tại càng hiệu quả càng tốt. Về phần mình, lãnh đạo bộ máy vận hành cần nhìn nhận rằng không có bộ máy nào tồn tại mãi mãi. Nếu họ coi lãnh đạo đổi mới là những kẻ nổi loạn, coi nhẹ kỷ luật để theo đuổi những giấc mơ hão huyền, là họ đang chối bỏ tương lai của công ty.

Để mối quan hệ này phát huy hiệu quả, lãnh đạo nhóm đổi mới phải có thái độ tích cực và hợp tác. Đối đầu với bộ máy vận hành là một ý tưởng rất tồi. Bộ máy vận hành sẽ giành chiến thắng trong cuộc chiến toàn lực, đơn giản là vì nó lớn hơn và mạnh hơn.

Chính vì lý do đó mà ngay cả những lãnh đạo đổi mới giỏi nhất cũng cần hỗ trợ từ cấp trên. Họ cần một người lãnh đạo cấp cao ủng hộ trực tiếp để khi cần thiết có thể hành động vì lợi ích dài hạn của công ty bất chấp những yêu cầu ngắn hạn của bộ máy vận hành. Điều này thường đồng nghĩa với việc người lãnh đạo nhóm đổi mới phải làm việc với lãnh đạo cao hơn mình hai bậc hoặc hơn thế. Ví dụ, một dự án đổi mới sáng tạo của WD-40 đã tranh thủ tới cả sự ủng hộ của CEO để có thể giảm thiểu xung đột.

Người lãnh đạo cấp cao cũng phải cẩn thận để không bị coi là chỉ cổ vũ cho đổi mới sáng tạo. Họ cũng phải biết khen ngợi những phẩm chất và tầm quan trọng của bộ máy vận hành, đồng thời nhấn mạnh rằng thành công lâu dài của công ty phụ thuộc vào sự thành công của cả hai nhóm.

Lãnh đạo đổi mới và lãnh đạo cấp cao phải làm việc cùng nhau để tiên liệu và chủ động giải quyết các xung đột. Mâu thuẫn có thể diễn ra khá căng thẳng, nhưng nếu công việc được phân chia hợp lý giữa bộ máy vận hành và nhóm chuyên trách, xung đột sẽ nằm trong phạm vi kiểm soát được. Nguyên nhân thường gặp nhất là cạnh tranh vì khan hiếm nguồn lực. Khi tổng thể các hoạt động (cả đổi mới sáng tạo lẫn vận hành) đẩy bộ máy vận hành vượt quá giới hạn nguồn lực của nó, các bên buộc phải chọn lựa.

Đôi khi, cuộc tranh giành tài nguyên xảy ra ở quy trình phân bổ ngân sách. Các lãnh đạo nhóm đổi mới thường phải vận động đóng góp từ nhiều lãnh đạo nhóm vận hành. Cách giải quyết tốt nhất cho những đợt thương lượng này là xác định được một kế hoạch và quy trình phân bổ ngân sách duy nhất cho toàn bộ dự án đổi mới sáng tạo. Các xung đột sẽ được người lãnh đạo cấp cao phân xử trực tiếp.

Trong một số trường hợp khác, nguyên nhân của cuộc tranh giành là nhóm nhân viên dùng chung. Các lãnh đạo đổi mới thường nghĩ một khi ngân sách cho dự án đã được phê duyệt, tức là cuộc tranh giành nguồn lực cũng kết thúc. Không hề. Mỗi nhân viên dùng chung sẽ lựa chọn đầu tư bao nhiêu công sức cho dự án mới mỗi ngày. Năng lực thuyết phục của lãnh đạo nhóm đổi mới là quan trọng nhưng chưa đủ. Một số công ty tạo ra cơ chế khuyến khích và mục tiêu đặc biệt cho các nhân viên dùng chung nhằm khích lệ họ cố gắng đáp ứng yêu cầu của cả nhóm đổi mới sáng tạo và vận hành. Một số khác trả thù lao tham gia dự án cho những người này. Bằng cách đó, nhân viên dùng chung sẽ coi lãnh đạo nhóm đổi mới như khách hàng.

Những xung đột cảm xúc cũng cần được kiểm soát. Đôi khi sự bất mãn bắt nguồn từ những xung đột lớn trong công việc, như khả năng dự án đổi mới sáng tạo có thể lấn át những mảng kinh doanh hiện tại. Người lãnh đạo cấp cao phải khẳng định rõ ràng và nhất quán rằng, dự án đổi mới sáng tạo là vì lợi ích lâu dài tốt nhất cho công ty và phải trấn an nhân viên về nỗi lo cho “an ninh việc làm” của họ.

Đôi khi, sự bất mãn biến thành ganh ghét. Bộ máy vận hành có thể cảm thấy mất quyền lợi nếu dự án đổi mới sáng tạo được xem là dự án quan trọng nhất của công ty. Hoặc nhóm chuyên trách có thể cảm thấy mình bị gạt ra ngoài lề, bị xem như những kẻ theo đuổi những thí điểm quái gở. Một số công ty đã ngăn được những tác động của sự ganh ghét bằng cách biến “khả năng hoạt động hiệu quả với các đối tác nội bộ” thành một tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc cá nhân.

Dự án bản tóm tắt của West tuy gặp phải nhiều loại xung đột khác nhau, nhưng đã vượt qua được chúng. Steve Anderson đã sử dụng phương thức lãnh đạo phù hợp khi coi bộ máy vận hành là đối tác thay vì đối thủ. Ông cũng nhận được sự ủng hộ thường trực của hai lãnh đạo cấp trên là Mike Wilens và Erv Barbre.

Wilens và Barbre  chú ý sát sao đến những xung đột về nguồn lực. Khi Barbre yêu cầu các thành viên của nhóm nhân viên dùng chung đóng góp vào dự án bản tóm tắt, ông cũng đã thảo luận công khai về trách nhiệm của họ và những gì họ có thể gác lại. Trong một số trường hợp, ông còn thuê cả nhân công thời vụ bên ngoài làm những công việc hằng ngày như tải văn bản, nhằm đáp ứng ưu tiên của cả hai nhóm đổi mới và vận hành.

Trong khi đó, Anderson thấy rõ tầm quan trọng của việc huy động nhóm nhân viên dùng chung. Ông và đội của mình thu hút nhân viên trong công ty tham gia bằng nhiều cách, trong đó có việc sáng tác một tiểu phẩm dựa trên loạt phim truyền hình Perry Mason. Tiểu phẩm nói về cuộc sống của một luật sư và giá trị to lớn của một sản phẩm như cơ sở dữ liệu các bản tóm tắt. Wilens và Barbre ủng hộ ý tưởng này bằng việc tạo ra một cơ chế khuyến khích đặc biệt cho nhóm kinh doanh để đẩy mạnh quảng bá cho sản phẩm mới. Cả ba người lãnh đạo đều quan tâm đến những xung đột cảm xúc. Khi dự án bắt đầu có dấu hiệu thành công, họ nhận ra một số người trong bộ máy vận hành cảm thấy bị đứng ngoài lề một “dự án hoành tráng.” Các lãnh đạo ngăn chặn ngay suy nghĩ này bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động truyền thống. Họ tổ chức những sự kiện tuyên dương cả nhóm chuyên trách và bộ máy vận hành.

Quản lý được mối quan hệ hợp tác “khó tin”

Phản hồi cho cơ sở dữ liệu bản tóm tắt của West vượt ngoài mọi mong đợi. Công ty liên tục được hỏi khi nào hệ thống sẽ mở rộng sang các lĩnh vực chuyên môn luật và tư pháp khác. Công ty tiếp tục theo đuổi nhiều dự án khác, như các cơ sở dữ liệu mới về bằng chứng của chuyên gia và sổ ghi án của tòa.

Công thức tổ chức cho các dự án này không phải lúc nào cũng giống nhau. Ví dụ, khi West phát triển một sản phẩm mang tên PeerMonitor, gần như toàn bộ dự án được giao cho nhóm chuyên trách, bao gồm khâu phát triển và thương mại hóa sản phẩm. PeerMonitor cung cấp dữ liệu cho phép các công ty luật đánh giá năng lực hoạt động của họ so với đối thủ. West giao nhiệm vụ kinh doanh và tiếp thị cho nhóm chuyên trách, vì việc bán PeerMonitor yêu cầu những kỹ năng khác và một chu kỳ kinh doanh dài hơn. Khách hàng mục tiêu cho sản phẩm cũng khác. West bán phần lớn sản phẩm của mình cho các thư viện luật, nhưng PeerMonitor lại nhắm trực tiếp vào các cộng sự quản lý. Lực lượng kinh doanh của PeerMonitor đã phối hợp với lực lượng kinh doanh của bộ máy vận hành nhằm thống nhất một cách tiếp cận chung.

West là một điển hình đáng nghiên cứu. Công ty này đã thành công trong khía cạnh mà nhiều công ty khác thất bại, vì họ hiểu rằng việc đổi mới sáng tạo không xảy ra từ bên trong hay bên ngoài tổ chức, và đổi mới sáng tạo cũng không đòi hỏi nhóm mới thành lập phải đối đầu với những gì đã có. Thay vào đó, đổi mới sáng tạo là công việc đòi hỏi mối quan hệ hợp tác giữa nhóm mới thành lập với nhóm khác đã hình thành từ lâu.

Dù một mối quan hệ như vậy đặt ra nhiều thách thức, nó hoàn toàn có thể được kiểm soát. Và nó cũng là một thứ không thể thiếu. Thực ra, nếu không có nó, việc đổi mới sáng tạo sẽ không đi đến đâu cả.

Về tác giả:

ViJay Govindarajan là giáo sư về quản lý tại trường Tuck School of Business, thuộc đại học Dartmouth. Ông là tác giả của cuốn The Three Box Solution (tạm dịch: Giải pháp ba chiếc hộp.)

Chris Trimble nằm trong đội ngũ giảng dạy tại trường Tuck School of Business và Học viện Chính sách Y tế và Thực hành Y khoa thuộc đại học Dartmouth.

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis