Giải mã nguyên nhân Huawei giữ được nhân tài thuộc top đầu

Lương thưởng, hay hệ thống nhân sự tạo điều kiện cho nhân tài phát triển là nguyên nhân khiến Huawei giữ được những lao động hàng đầu không chỉ ở Trung Quốc mà còn tại các chi nhánh toàn cầu?

Chia sẻ của Trương Kiến Quốc, cựu phó chủ tịch và giám đốc nhân sự đầu tiên của Huawei về hệ thống quản lý nhân sự đầy quyền lực của tập đoàn này.

Hệ thống lương thưởng

Ban đầu có 5 cấp độ trong hệ thống đánh giá của Huawei, với mức cao nhất là S, sau đó là A, B, C và D, được đánh giá mỗi tháng một lần. Sau đó, chúng tôi đã đổi thành 4 cấp độ và chu kỳ đánh giá đổi từ một tháng/lần thành một quý/lần. Điều này đã dần phát huy hiệu quả.

Sau khi hệ thống tiền lương được thiết lập, chúng tôi đã thiết kế ra hệ thống đánh giá trình độ thư ký. Đội ngũ thư ký của Huawei không trực thuộc một lãnh đạo nào đó mà thuộc về một phòng ban, các phòng ban có hơn chục người sẽ được bố trí một thư ký chịu trách nhiệm giao tiếp kinh doanh và quản lý thông tin giữa các phòng ban. Khi đó, đội ngũ thư ký của Huawei có khoảng 50-60 người. Lúc đó thư ký của Huawei được chia thành 5 cấp, nếu đạt cấp 4 hoặc 5, họ có thể làm quản lý ở các bộ phận khác. Sau khi thực hiện được hơn nửa năm, tôi thấy năng lực của thư ký tiến bộ rất nhiều, phương pháp này rất hiệu quả. Kể từ đó, chúng tôi tiếp tục thiết lập hệ thống đánh giá trình độ cho nhân viên bán hàng và nhân viên R&D.

Hệ thống tuyển chọn quản lý

Chúng tôi lựa chọn một người quản lý dựa trên các tiêu chí sau: Điểm đầu tiên là các giá trị phải nhất quán, quan trọng hơn là khả năng và kinh nghiệm, khi các giá trị không nhất quán thì ảnh hưởng tiêu cực của họ sẽ lớn hơn nhiều so với những nhân viên bình thường. Thứ hai, tùy theo các lĩnh vực khác nhau để đòi hỏi về yêu cầu kinh nghiệm trong ngành. Một điểm rất quan trọng nữa là phải có tinh thần và đam mê kinh doanh.

Trừ khi doanh nghiệp đã tương đối ổn định thì họ có thể làm theo quy phạm là ổn, nhưng nếu công ty bạn đang trên đà khởi nghiệp thì điều rất quan trọng là họ phải có đam mê. Vậy tại sao các nhà quản lý cấp trung và cấp cao của nhiều công ty nước ngoài lại không thể thích nghi khi làm việc tại Huawei, bởi vì họ đã quen với cách thức làm việc của các doanh nghiệp lớn nước ngoài, và phạm vi ra quyết định của họ rất hẹp. Bên cạnh đó, thường thì họ có thể thuyết trình rất rõ ràng, nhưng đến khi làm thì chưa chắc đã mạch lạc, lúc nào cũng trông chờ vào quyết định của cấp trên, bản thân ít khi đưa ra được những ý tưởng đột phá. Thế nên muốn họ sáng tạo ra thứ gì đó mới mẻ là một việc cực kỳ khó khăn.

Hệ thống đánh giá hiệu suất

Huawei bắt đầu đánh giá hiệu suất từ ​​việc phân phối tiền thưởng cho nhân viên tiếp thị. Sau đó, tôi cảm thấy rằng cần có chỉ số KPI để đánh giá. Sau đó, tiền thưởng của Huawei không chỉ được tính toán dựa trên tỷ lệ doanh số. Huawei đã phân bổ một gói tiền thưởng. Ví dụ: mỗi văn phòng cấp tỉnh nhận được một gói tiền thưởng dựa trên hiệu suất và tiền thưởng của từng cá nhân sẽ nằm trong gói tiền thưởng này, sau đó sẽ tính toán chia thưởng dựa trên “điểm công việc”, điểm công việc được tính dựa trên các chỉ số đánh giá KPI hàng ngày của nhân viên.

Hệ thống đánh giá của Huawei dựa trên thứ bậc và phân loại, còn việc đánh giá đối với quản lý cấp cao chủ yếu bốn khía cạnh: Đầu tiên là việc xây dựng văn hóa tổ chức; Thứ hai là đào tạo cán bộ; Thứ ba là làm thế nào để hoạch định các chính sách và chiến lược hiệu quả; Thứ tư là thái độ làm việc.

Nhiều công ty ra rả nói về hệ thống quản lý và ý tưởng quản lý của họ, nhưng họ luôn không đạt được kết quả hoặc họ bỏ cuộc giữa chừng. Tại sao? Bởi vì họ không có đủ khả năng thực thi. Khả năng thực thi không thể đạt được chỉ bằng cách đào tạo. Thẩm định chính là khả năng thực thi tốt nhất, tức là kiểm tra liên tục, mỗi tháng hoặc mỗi quý một lần, đặt ra mục tiêu, xem bạn có tiến bộ gì không, nếu không ổn thì tiếp tục thay đổi, như vậy khả năng thực thi chắc chắn sẽ có tiến bộ.

Cuối cùng, tôi muốn nói về các giá trị cốt lõi của Huawei. Tôi nghĩ những điểm sau có thể áp dụng cho tất cả các công ty:

Đầu tiên là lấy khách hàng làm trung tâm

Nếu lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm, bạn sẽ luôn phải theo sau hoặc bắt chước họ và không thể giải quyết được những vấn đề cơ bản. Nếu lấy khách hàng làm trung tâm, bạn sẽ biết được nhu cầu của khách hàng là gì. Huawei đã làm rất tốt điều này. Ví dụ, trong những ngày đầu tiên, một trưởng bộ phận nhỏ của cục bưu chính viễn thông (khách hàng của chúng tôi) đã đến Thâm Quyến để khảo sát và Nhậm Chính Phi đã tự tay nấu đồ ăn cho anh ta. Thật ra bên cạnh có một nhà hàng lớn, mời anh ta ăn tối cũng không tốn bao nhiêu tiền, nhưng cảm giác tự tay nấu nướng thì khác, đây chính là coi trọng cảm nhận của khách hàng.

Khi Huawei chỉ có một chiếc ô tô, nếu Nhậm Chính Phi cần đi đâu đó nhưng đồng thời cũng có một vị khách muốn tới trụ sở, chắc chắn chúng tôi sẽ dùng xe đó để đón khách hàng. Điều này rất quan trọng và cũng là điều rất cơ bản đối với Huawei. Chúng tôi đã đạt được những điều mà những doanh nghiệp khác không thể, bao gồm đào tạo nội bộ và một số điều về văn hóa doanh nghiệp rất đáng cảm động.

Thứ hai, tưởng thưởng dựa trên sự nỗ lực phấn đấu

Trong hệ thống thẩm định, hệ thống đánh giá và hệ thống phân phối của Huawei, chúng tôi luôn cố gắng để đưa ra mức lương thưởng xứng đáng cho những người đã thực sự nỗ lực phấn đấu (đôi khi là nhiều hơn so với họ tưởng tượng). Họ muốn 10.000 nhân dân tệ, nhưng Huawei sẽ cho 20.000 nhân dân tệ, như vậy chẳng phải họ sẽ rất hài lòng sao? Sức ép công việc tại Huawei lớn đến vậy, tại sao nhiều người vẫn sẵn sàng chấp nhận? Ở một mức độ nào đó, Huawei đã cho họ nhiều tiền hơn những nơi khác, vì vậy họ sẵn sàng chấp nhận áp lực này.

Thứ ba là phải kiên trì làm việc chăm chỉ trong thời gian dài và dám tự phê bình

Đây là một điều khó, nhất là đối với những cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao, sau khi có tiền có quyền rồi, họ không muốn phấn đấu nữa thì làm sao mà bắt họ làm việc chăm chỉ được, liệu có cơ chế để điều chuyển lên-xuống đối với cán bộ nhân viên không? Đã từng xảy ra chuyện cả một bộ phận tiếp thị của Huawei từ chức tập thể. Điều này không có nghĩa là tất cả mọi người đều rời đi. Đó là vì trong quá trình Huawei chuyển đổi từ “du kích” thành “quân đội chính quy”, một số lượng đáng kể cán bộ (bao gồm cả giám đốc bộ phận tiếp thị) đã không còn thích ứng được với mô hình này nữa.

Tiếp đến là không ngừng tự kiểm điểm bản thân nhưng không được giáo điều, cứng nhắc. Năm xưa Nhậm Chính Phi dẫn dắt một nhóm người trong tay chẳng hề có gì, tất cả họ được tiếp nhận nền giáo dục xã hội chủ nghĩa, đa số lớn lên trong cảnh túng thiếu nên rất giỏi chịu khổ và kiên trì. Bản thân tôi lúc đó chỉ cần có cơm ăn là sẵn sàng làm việc cả ngày, tôi không có lý tưởng gì cả, nhưng tôi dần dần phát triển lý tưởng của mình trong quá trình làm việc. Nhưng bây giờ sẽ rất khó để đòi hỏi nhân viên thuộc thế hệ 8X, 9X làm được như vậy, kể cả cách thức và phương pháp giao tiếp với họ cũng sẽ rất khác. Những gì Huawei làm được vào thời điểm đó chưa chắc sẽ có thể áp dụng được trong các doanh nghiệp ở thời đại ngày nay, nhưng những điều cốt lõi thì chắc chắn sẽ có giá trị, chỉ là phương pháp và cách thức của chúng ta có thể cần phải thay đổi để phát huy được hiệu quả.

Nguồn: Mchrcloud.com