Đừng cố thể hiện bản thân nữa, hãy là một lãnh đạo có lòng trắc ẩn

Nếu bạn muốn ảnh hưởng đến nhóm của mình, hãy bỏ đi cái tôi của bạn. Dưới đây là bốn cách để lãnh đạo với nhiều lòng trắc ẩn hơn.

Chris từng yêu thích âm thanh chính giọng nói của mình. Anh thường tổ chức những cuộc nói chuyện dài, đầy ẩn ý về giá trị của công ty, về những gì anh mong đợi ở nhóm và quan trọng hơn, tất cả những cách mà nhóm có thể cải thiện tác phong làm việc.

Trong suy nghĩ, anh cho mình là một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn, hướng dẫn nhóm đi đúng đường. Khỏi cần phải nói, tất cả thành viên trong nhóm đều không ấn tượng. Thay vì được truyền cảm hứng, họ lại bị thôi thúc bởi những thứ dường như là động cơ phục vụ bản thân. Thay vì có động lực để hành động, họ âm thầm rút lui (ngược lại với những gì vị trưởng nhóm kia chắc chắn dự định).

Dù có vẻ mâu thuẫn, nhưng quy tắc đầu tiên khi nói đến việc cải thiện khả năng ảnh hưởng đến người khác của bạn là loại bỏ mong muốn duy nhất này khỏi bản thân bạn. Điều này có nghĩa là tìm cách gây ảnh hưởng vì mục đích gây ảnh hưởng sẽ khiến bạn chẳng đi đến đâu.

Như nhà nghiên cứu và tác giả nổi tiếng thế giới Brené Brown đã lưu ý: “Hóa ra sự tin tưởng trên thực tế có được trong những khoảnh khắc nhỏ nhất. Nó kiếm được không phải nhờ những hành động anh hùng, hay thậm chí là những hành động dễ thấy, mà là nhờ sự chú ý, lắng nghe và những cử chỉ quan tâm và kết nối thực sự.”

Tại sao các nhà lãnh đạo nên tập trung vào chuyển đổi

Trong câu chuyện nổi bật cho tạp chí Harvard Business Review, các nhà nghiên cứu Ben Laker và Charmi Patel đã phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo thiếu mối liên hệ cá nhân với nhân viên khó có thể ảnh hưởng đến hành vi của mọi người theo thời gian. Các tác giả viết: “Ít nhất là không tỏ ra hống hách và gây căng thẳng cho đội của họ (và chính họ).

Thay vào đó, họ ủng hộ một thứ mà họ gọi là Ảnh hưởng Chuyển đổi, bắt nguồn từ sự đồng cảm – nói cách khác, dẫn dắt “thông qua sự khuyến khích, hỗ trợ và vượt lên trên cả sự kêu gọi của nghĩa vụ”.

Tương tự, phó chủ tịch của Western Union, Karen Penny, gợi ý các nhà lãnh đạo nên có cách tiếp cận nhân ái. “Khi mọi thứ không suôn sẻ, mọi người cần phải xem cách bạn đối phó và thể hiện sự dễ bị tổn thương của mình,” cô giải thích. “Điều quan trọng là phải chứng tỏ rằng bạn là con người.”

Đã hơn một năm rưỡi kể từ khi cuộc khủng hoảng Covid-19 bắt đầu, nhưng chúng ta vẫn đang vật lộn với sự không chắc chắn và mất mát, sợ hãi và bất an. Mọi người đã phải đối mặt với vô số cuộc đấu tranh và đó không phải là điều gì đó sẽ sớm biến mất – tất cả càng có thêm lý do để rèn luyện tính nhân văn.

Chúng ta không thể tiếp cận mọi người – càng ít kết nối với họ – khi chúng ta chỉ bị thúc đẩy bởi điểm mấu chốt của mình. Dưới đây là bốn cách để lãnh đạo bằng lòng trắc ẩn.

Ưu tiên lắng nghe tích cực hơn là “gây ảnh hưởng”

Trong cuốn sách mang tính cách mạng Dare to Lead, Brené Brown đã chắt lọc chính xác phẩm chất cốt lõi này: “Một nhà lãnh đạo dũng cảm là người nói rằng tôi nhìn thấy bạn. Tôi nghe bạn. Tôi không có tất cả câu trả lời, nhưng tôi sẽ tiếp tục lắng nghe và đặt câu hỏi.”

Lắng nghe thể hiện sự quan tâm – nhưng đó cũng là hành động dựa trên thông tin đầu vào nhận được. “Để được mọi người yêu thích và tôn trọng”, Laker và Patel, đồng tác giả của HBR viết, “hãy đảm bảo rằng bạn gạt bỏ những thành kiến của mình sang một bên, nhất quán với cách giao tiếp và hành động theo những gì bạn nghe được.”

Dành thời gian tìm hiểu nhóm của bạn

Một trong những sai lầm lớn nhất mà vị trưởng phòng đầu bài viết mắc phải từ lâu là đi vào những bài phát biểu dài dòng mang tính “động lực” mà không gây được sự tin tưởng trong nhân viên. Nhưng tăng cường kết nối giữa các cá nhân thì bao gồm việc xây dựng mối quan hệ với những người làm việc cho chúng ta. Hãy thử dành thời gian để hỏi các thành viên trong nhóm những điều sau: Bạn cảm thấy cần cải thiện một số lĩnh vực nào? Những điều bạn không thích từ những người quản lý/lãnh đạo trước đây là gì?

Theo tác giả Andre Lavoie, việc xây dựng niềm tin nền tảng liên quan đến việc cho mọi nhân viên cơ hội lên tiếng và đặt câu hỏi. “Mục tiêu cuối cùng là sự minh bạch,” ông viết, “nơi mọi người có thể thấy những hành động đang được thực hiện và hiểu tại sao.”

Nuôi dưỡng thái độ đánh giá cao

Có lẽ điều lớn nhất mà Chris nhớ lại từ vị trưởng phòng của mình những năm trước là việc nhóm của anh chưa bao giờ được cảm ơn vì tất cả những nỗ lực của mình. Các nhà nghiên cứu Laker và Patel viết: “Hành động đơn giản là đánh giá cao các thành viên trong nhóm của bạn, cho dù thông qua một vài lời khen ngợi vào cuối một tuần khó khăn hay nhận ra vai trò quan trọng của họ trong một dự án gần đây, có thể tạo ra sự khác biệt lớn về động lực của họ.”

Việc dành một vài phút mỗi ngày để nói với nhân viên của bạn rằng bạn đánh giá cao những đóng góp của họ có thể giúp bạn tạo dựng niềm tin và mối quan hệ một cách lâu dài.

Tự nhận thức về mục tiêu cuối cùng của bạn

“Ảnh hưởng” đến nhóm dường như là một mục tiêu cao cả. Ai lại không muốn trở thành một trong những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng với những ý tưởng tuyệt vời?

Nhưng vấn đề ở đây là: Đó không phải là mục tiêu của chúng ta. Như Brown giải thích một cách khôn ngoan: “Chúng ta rất cần nhiều nhà lãnh đạo cam kết lãnh đạo can đảm, hết lòng và đủ tự nhận thức để lãnh đạo từ trái tim của họ, thay vì những nhà lãnh đạo chưa được giải quyết, những người lãnh đạo từ tổn thương và sợ hãi.”

Suy cho cùng, việc nêu gương đúng và tập trung vào sự phát triển và chuyển đổi của bản thân là điều mang tính quyết định đối với một lãnh đạo đích thực.

Nguồn: Enterpreneur Asia Pacific