Tám nguyên nhân khiến doanh nghiệp thất bại khi thay đổi

Một số ít nỗ lực thay đổi doanh nghiệp rất thành công, nhưng một số khác thì không may mắn như vậy. Một vài nỗ lực đã thất bại hoàn toàn, đa phần rơi vào khoảng giữa, nhưng gần về phía thất bại hơn là thành công.

Bài học lớn nhất từ những trường hợp thành công nhất đó là quá trình thay đổi phải trải qua nhiều giai đoạn và thường phải mất khoảng thời gian khá dài để tiến tới thành công. Có những lỗi mà các doanh nghiệp thường mắc phải khiến cho quá trình thay đổi thất bại.

Không hình thành ý thức khẩn trương đủ lớn

Những nỗ lực thay đổi thành công nhất thường bắt đầu khi một vài cá nhân hay một vài nhóm nhỏ bắt đầu nghiêm túc nhìn nhận tình hình cạnh tranh, vị trí thị trường, xu hướng công nghệ và khả năng tài chính của công ty. Họ tập trung vào sự sụt giảm doanh thu tiềm năng khi một bằng sáng chế quan trọng hết hạn, vào xu hướng giảm lợi nhuận ở hoạt động kinh doanh chính trong vòng 5 năm tới, hay một thị trường mới nổi mà mọi người có vẻ không quan tâm. Họ tìm cách để truyền đạt thông tin này rộng rãi, đặc biệt liên quan đến các đợt khủng hoảng, hoặc những đợt khủng hoảng tiềm tàng, hoặc những cơ hội lớn ngay lúc đấy. Bước đầu tiên này cực kỳ quan trọng bởi việc bắt đầu chương trình chuyển đổi đòi hỏi sự hợp tác tích cực giữa nhiều cá nhân. Nếu không có động lực, mọi người sẽ không cảm thấy được trợ giúp và nỗ lực thay đổi sẽ chẳng đi đến đâu. 

So với các bước khác trong quá trình thay đổi, giai đoạn một nghe có vẻ dễ dàng. Nhưng không phải như vậy. Hơn 50% doanh nghiệp thất bại trong bước đầu tiên này. Đâu là nguyên nhân của thất bại đó? Đôi khi nhà lãnh đạo xem nhẹ việc khuyến khích mọi người bước ra khỏi vùng an toàn. Đôi khi họ đánh giá quá cao mức độ thành công của họ trong tình hình khẩn cấp ngày càng gia tăng. Đôi khi họ thiếu kiên nhẫn: “Khi đã có đủ những thứ cơ bản, hãy bắt đầu làm ngay”. Trong nhiều trường hợp, những nhà lãnh đạo trở nên bất lực bởi khả năng thất bại. Họ lo lắng rằng nhân viên lâu năm sẽ trở nên bảo thủ, tinh thần sẽ đi xuống, và mọi chuyện sẽ vượt tầm kiểm soát, rằng kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ bị đe dọa, rằng cổ phiếu sẽ sụt giảm và họ sẽ bị đổ lỗi cho việc tạo ra khủng hoảng.

Quá trình thay đổi thường bắt đầu, và bắt đầu tốt khi một tổ chức có người đứng đầu mới là một nhà lãnh đạo giỏi, và là người nhìn thấy sự cần thiết cho một sự thay đổi lớn. Nếu mục tiêu thay đổi là toàn bộ công ty thì CEO đóng vai trò chủ chốt. Nếu sự thay đổi chỉ thực hiện ở một phòng ban thì tổng giám đốc là chủ chốt. Khi những cá nhân này không phải là nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo vĩ đại, hay người ủng hộ thay đổi thì giai đoạn đầu có thể là một thách thức lớn.

Nhưng dù xuất phát điểm là kinh doanh tốt hay xấu thì một cá nhân hoặc một nhóm phải luôn tạo ra cuộc tranh luận thẳng thắn về những mối lo tiềm tàng không mấy vui vẻ như: đối thủ cạnh tranh mới, biên lợi nhuận giảm, thị phần giảm, hòa vốn, kém tăng trưởng doanh thu, hay những chỉ số liên quan khác nói lên sự suy giảm vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 

Vậy khi nào thì mức độ khẩn cấp đủ cao? Câu trả lời từ những gì tôi quan sát đó là khi khoảng 75% người trong ban điều hành công ty thực sự bị thuyết phục rằng cách thức kinh doanh thông thường không còn phù hợp nữa. Bất cứ mức độ nào thấp hơn con số này có thể tạo ra các vấn đề rất nghiêm trọng trong quá trình sau này.

Ít nhất 75% người trong ban điều hành phải bị thuyết phục rằng cách thức kinh doanh thông thường không còn phù hợp nữa

Không tạo ra một đội nhóm tiên phong mạnh mẽ

Những chương trình thay đổi lớn thường bắt đầu với chỉ một hoặc hai người. Trong các trường hợp thay đổi thành công nhất, liên minh lãnh đạo luôn phát triển theo thời gian. Nhưng một khi số lượng thành viên tối thiểu không đạt được ngay từ đầu thì sẽ chẳng có điều đặc biệt nào xảy ra nữa. 

Người ta thường nói rằng không thể nào có sự thay đổi lớn nếu như người đứng đầu tổ chức không phải là người ủng hộ tích cực. Cần nhiều hơn thế: Trong những lần thay đổi thành công, chủ tịch hay tổng giám đốc khu vực, cộng thêm 5, 15 hoặc 50 người nữa phải ngồi cùng nhau, đưa ra cam kết chung để tạo ra kết quả tốt nhất từ sự chuyển đổi. Những nhóm này không bao giờ có đủ tất cả thành viên quản trị cấp cao nhất của công ty vì một số người sẽ không dễ thuyết phục, ít nhất là không dễ thuyết phục ngay từ đầu. Nhưng trong các trường hợp thành công nhất, một liên minh luôn tỏ ra rất quyền lực khi bàn về chức danh, thông tin, chuyên môn, danh tiếng và mối quan hệ. 

Trong cả tổ chức lớn và nhỏ, trong suốt những năm đầu đổi mới, một đội nhóm lãnh đạo thành công có thể chỉ gồm ba đến năm người. Nhưng ở doanh nghiệp lớn, liên minh này cần có tới 20 hoặc 50 thành viên trước khi phát triển xa hơn ở giai đoạn ba trở về sau. Những nhà quản trị cấp cao luôn là thành phần chủ chốt của nhóm. Nhưng đôi khi bạn vẫn tìm thấy những thành viên trong ban là đại diện từ khách hàng chính, hoặc nhà lãnh đạo công đoàn đầy quyền lực.

Ý thức khẩn trương cao trong đội ngũ quản trị sẽ cực kỳ hữu ích trong việc hình thành một liên minh lãnh đạo. Nhưng những gì yêu cầu thường nhiều hơn thế. Cần có ai đó đưa những người này lại gần nhau, giúp họ có cách đánh giá chung về khó khăn và cơ hội của công ty, và tạo ra sự tin tưởng và thấu hiểu nhất định. Sự tĩnh tâm ngoài nơi làm việc trong hai hoặc ba ngày là một phương pháp phổ biến để hoàn thành nhiệm vụ này. 

Doanh nghiệp thất bại trong giai đoạn hai thường xem nhẹ những khó khăn trong quá trình thay đổi, cũng như tầm quan trọng của một liên minh lãnh đạo vững mạnh. Đôi khi họ không có kinh nghiệm làm việc nhóm ở vị trí cấp cao, vì vậy họ không đánh giá đúng tầm quan trọng của kiểu liên minh này. Đôi khi họ kỳ vọng đội nhóm sẽ được dẫn dắt bởi một nhân viên quản lý từ bộ phận nhân sự, quản lý chất lượng hoặc chiến lược thay vì bởi một nhà quản trị cấp cao chủ chốt. Dù nhân viên lãnh đạo có năng lực và tận tụy cỡ nào thì những nhóm không có sự lãnh đạo tốt sẽ không bao giờ đạt được sức mạnh như mong đợi.

Liên minh lãnh đạo mạnh là một yếu tố quyết định thành công của quá trình chuyển đổi

Không có tầm nhìn phù hợp

Trong mỗi trường hợp thay đổi thành công, liên minh lãnh đạo luôn vẽ ra bức tranh về tương lai tương đối dễ dàng trong việc truyền đạt và thu hút khách hàng, cổ đông và nhân viên. Một tầm nhìn luôn vượt xa những con số thường tìm thấy trong kế hoạch năm năm. Tầm nhìn nói lên phương hướng mà doanh nghiệp cần đi theo. Đôi khi bản thảo đầu tiên xuất phát đa phần từ một cá nhân nào đó. Nó thường khá mơ hồ, ít nhất là ở thời điểm đầu. Nhưng sau khi liên minh hoạt động tốt trong 3, 5 hoặc thậm chí 12 tháng thì điều tốt đẹp hơn sẽ đến thông qua quá trình suy nghĩ phân tích nghiêm túc và một chút mộng mơ. Cuối cùng thì chiến lược để đạt được tầm nhìn đó sẽ được phát triển. 

Nếu không có tầm nhìn phù hợp thì mọi nỗ lực thay đổi có thể dễ dàng biến thành một mớ dự án rối ren khiến doanh nghiệp đi sai hướng hoặc chẳng đi đến đâu cả. Nếu không có một tầm nhìn đúng đắn thì dự án tái cấu trúc phòng kế toán, kế hoạch đánh giá năng lực 360 độ từ phòng nhân sự, chương trình chất lượng của công ty, hay dự án thay đổi văn hóa trong đội ngũ bán hàng sẽ không có ý nghĩa gì cả.

Một nguyên tắc thực tế hữu ích: nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn tới ai đó trong năm phút hoặc ít hơn, và nhận được phản ứng thể hiện sự thấu hiểu và thích thú của người đó, thì có nghĩa là bạn vẫn chưa hoàn thành giai đoạn này của quá trình chuyển đổi.

Không truyền đạt được đúng tầm nhìn cho nhân viên

Có ba xu hướng liên quan đến giao tiếp, tất cả đều rất phổ biến. Trường hợp đầu tiên, một nhóm thật sự có một tầm nhìn thay đổi tốt và sau đó tiếp tục truyền đạt nó bằng cách tổ chức một cuộc họp hoặc gửi một thông báo. Khi chỉ sử dụng 0,0001% tổng số thời gian giao tiếp nội bộ công ty hằng năm, nhóm này rất kinh ngạc khi có quá ít người có vẻ hiểu được tầm nhìn của họ. Về xu hướng thứ hai, lãnh đạo công ty dành một lượng thời gian đáng kể phát biểu với các nhóm nhân viên, nhưng nhiều người vẫn không thể hiểu (chẳng mấy ngạc nhiên bởi vì việc truyền đạt tầm nhìn chỉ tốn 0.0005% tổng thời lượng giao tiếp hằng năm). Ở xu hướng thứ ba, nhiều nỗ lực hơn được thể hiện qua thư thông báo và các bài phát biểu, nhưng có rất ít nhà quản lý cấp cao tỏ ra phản đối tầm nhìn. Kết quả là sự hoài nghi trong đội ngũ tăng lên, trong khi niềm tin trong giao tiếp lại giảm xuống.

Sự thay đổi không thể xảy ra trừ khi có hàng trăm hay hàng nghìn người sẵn sàng hỗ trợ, thường quay quanh vấn đề hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, thậm chí khi họ không vui với tình hình hiện tại, trừ khi họ tin rằng sự thay đổi hữu ích là có thể thực hiện. Nếu như không có sự giao tiếp đáng tin cậy, và nhiều lần giao tiếp như vậy thì trái tim và tâm trí của nhân viên sẽ không bao giờ bị lay động.

Trong nhiều nỗ lực thay đổi thành công nhất, các giám đốc điều hành sử dụng tất cả kênh giao tiếp hiện tại để truyền đạt tầm nhìn. Họ biến các lá thư thông báo nhàm chán, không ai đọc của công ty thành những bài báo sống động về tầm nhìn. Họ thay đổi các cuộc họp quản trị hằng quý tẻ nhạt và mang tính hình thức, biến chúng thành các cuộc thảo luận sôi nổi về sự thay đổi. Họ bỏ gần hết các buổi đào tạo quản trị chung chung của công ty và thay bằng khóa học tập trung vào các vấn đề kinh doanh và tầm nhìn mới. Nguyên tắc lãnh đạo đơn giản là: tận dụng các kênh có thể, đặc biệt là những kênh bị lãng phí vào những thông tin không quan trọng. 

Có lẽ điều quan trọng hơn cả là nhiều nhà điều hành đã học cách “nói được làm được”. Họ chủ động cố gắng trở thành hình mẫu sống về văn hóa doanh nghiệp mới. Điều này thường không dễ dàng gì. Sự giao tiếp phải đến từ cả lời nói và hành động, và hành động thường là hình thức mạnh mẽ nhất. Không gì cản trở sự thay đổi nhiều hơn là hành vi không nhất quán với lời nói của các cá nhân quan trọng.

Không loại bỏ các chướng ngại

Ở chừng mực nào đó, liên minh lãnh đạo thúc đẩy mọi người hành động đơn giản bằng cách truyền đạt phương hướng mới hiệu quả. Tuy nhiên giao tiếp thôi thì chưa bao giờ đủ. Sự thay đổi còn đòi hỏi phải loại bỏ các chướng ngại. Thông thường khi một nhân viên hiểu được tầm nhìn mới và muốn giúp hiện thực hóa tầm nhìn thì một con voi lại xuất hiện chắn ngang đường. Trong một số trường hợp, con voi này nằm trong đầu của mỗi người, và thử thách là ở việc thuyết phục họ rằng không có trở ngại nào bên ngoài cả. Nhưng trong nhiều trường hợp, kẻ ngáng đường là người thật.

Đôi khi chướng ngại chính là cơ cấu doanh nghiệp: hạng mục công việc hẹp có thể làm giảm nghiêm trọng nỗ lực gia tăng năng suất hoặc thậm chí khiến việc nghĩ về khách hàng thôi cũng khó khăn. Đôi khi mức lương hay hệ thống đánh giá năng lực buộc mọi người phải lựa chọn giữa tầm nhìn mới và lợi ích cá nhân của họ. Có lẽ điều tệ hại nhất là khi ông chủ từ chối thay đổi và đưa ra những yêu cầu không thống nhất với nỗ lực chung.

Trong nửa đầu quá trình đổi mới, không có doanh nghiệp nào có sự tiến triển, quyền lực hay thời gian để loại bỏ tất cả trở ngại. Tuy nhiên những chướng ngại lớn cần phải được đương đầu và loại bỏ. Nếu chướng ngại là một kẻ nào đó thì rất quan trọng phải đối xử công bằng với anh ta hoặc cô ta và theo cách nhất quán với tầm nhìn mới. Nhưng hành động cũng cực kỳ quan trọng để vừa thúc đẩy những người khác, vừa duy trì sự tín nhiệm trong nỗ lực thay đổi. 

Không lên kế hoạch cẩn thận

Quá trình thay đổi thật sự cần thời gian, và nỗ lực đổi mới có thể mang đến rủi ro cho việc mất đi sự tăng trưởng nếu như không có mục tiêu ngắn hạn nào được thực hiện và tán dương. Nhiều người sẽ không chịu đồng hành trong quãng đường dài nếu họ không nhìn thấy bằng chứng thuyết phục rằng hành trình này sẽ đem lại kết quả mong đợi trong vòng 12 đến 24 tháng tới. Nếu không có thành quả ngắn hạn, sẽ có rất nhiều người từ bỏ hoặc chủ động tham gia vào nhóm những người phản đối thay đổi. 

Nhà quản trị phải chủ động tìm kiếm cách thức để đạt được sự cải thiện năng suất rõ ràng, vạch ra mục tiêu trong hệ thống hoạch định thường niên. Việc tạo ra chiến thắng ngắn hạn khác với việc hy vọng có được chiến thắng ngắn hạn. Việc hy vọng mang tính thụ động, còn việc tạo ra chiến thắng lại mang tính chủ động.

Khen thưởng những nhân viên đạt thành công nhỏ trong quá trình chuyển đổi

Trong một lần thay đổi thành công, nhà quản trị phải chủ động tìm kiếm cách thức để đạt được sự cải thiện năng suất rõ ràng, vạch ra mục tiêu trong hệ thống hoạch định thường niên, đạt được mục tiêu đó, khen thưởng và công nhận những cá nhân liên quan bằng cách thăng tiến hay thậm chí bằng tiền.

Ăn mừng quá sớm

Sau vài năm làm việc chăm chỉ thì nhiều nhà quản lý có thể bị cám dỗ trong việc tuyên bố thành công chỉ bởi sự cải thiện năng suất dễ thấy ở bước đầu. Mặc dù ăn mừng chiến thắng là tốt, việc tuyên bố chiến thắng có thể trở thành thảm họa. Quá trình có thể mất từ năm đến mười năm, và phương thức mới vẫn rất mong manh và dễ thất bại cho đến khi sự thay đổi ăn sâu vào văn hóa công ty.

Việc ăn mừng chiến thắng quá sớm thường đến từ sự kết hợp giữa những người đề ra thay đổi và cả những kẻ phản đối thay đổi. Trong sự háo hức ngập tràn cùng với dấu hiệu phát triển rõ rệt, những người khởi xướng thường đi quá đà. Và rồi những người phản đối tham gia cùng họ, những kẻ rất nhạy bén nắm bắt cơ hội để ngừng thay đổi. Sau khi buổi ăn mừng kết thúc, những người phản đối viện vào chiến thắng để chỉ ra rằng cuộc chiến đã thành công và nhân viên nên trở về nhà. Những nhân viên rệu rã cũng tự bị thuyết phục là họ đã thắng. Khi trở về nhà, những “binh lính” này sẽ miễn cưỡng bước lại lên “chiến thuyền”. Không lâu sau đó, sự thay đổi sẽ dừng lại và cách làm cũ sẽ quay trở lại.

Thay vì tuyên bố chiến thắng, những nhà lãnh đạo thành công trong việc thay đổi dùng sự tín nhiệm được củng cố bằng những thành quả ngắn hạn để giải quyết những vấn đề lớn hơn. Họ cố gắng theo dõi hệ thống và cơ cấu mà không có sự nhất quán với tầm nhìn đổi mới và chưa từng được đối mặt trước đó. Họ chú ý đến những người được thăng tiến, người được tuyển mới, và cái cách mà mọi người được đào tạo và phát triển. Họ bao hàm thêm các dự án tái cơ cấu mới có quy mô lớn hơn cả dự án ban đầu. Họ hiểu rằng nỗ lực thay đổi mất không chỉ hàng tháng mà hàng năm.

Thực tế là ở một trong những trường hợp thay đổi thành công nhất, họ đã đo lường mức độ thay đổi diễn ra hằng năm trong giai đoạn bảy năm. Trên thang đo từ một (thấp) đến mười (cao), năm đầu tiên nhận được hai, năm thứ hai nhận được bốn, năm thứ ba nhận được ba, năm thứ tư nhận được bảy, năm thứ năm nhận được tám, năm thứ sáu nhận được bốn, và năm thứ bảy nhận được hai. Đỉnh điểm là vào năm thứ năm, tròn 36 tháng sau những chiến thắng nhìn thấy đầu tiên của họ.

Không gắn sự thay đổi với văn hóa doanh nghiệp

Phân tích cuối cùng là sự thay đổi sẽ trở nên bền vững khi nó trở thành cách mà chúng ta làm mọi thứ hằng ngày, khi nó thấm nhuần vào “dòng máu” của “cơ thể” doanh nghiệp. Chỉ khi các hành vi mới được bắt nguồn từ các chuẩn mực xã hội và hệ các giá trị chung, nếu không chúng sẽ bị suy thoái ngay lập tức khi áp lực thay đổi được loại bỏ.

Có hai nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc tạo nên sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp. Thứ nhất là nỗ lực nhận thức về việc chỉ ra cho mọi người thấy được phương thức mới, hành vi mới và thái độ mới đã giúp cải thiện năng suất như thế nào. Khi mọi người được phép tự do kết nối, đôi khi họ tạo ra các kết nối sai lầm.

Nhân tố thứ hai là dành ra thời gian đảm bảo rằng thế hệ lãnh đạo cấp cao tiếp theo thật sự là hình mẫu của cách tiếp cận mới. Nếu tiêu chí để được thăng tiến không thay đổi thì sự đổi mới hiếm khi kéo dài. Một quyết định sai lầm về người kế nhiệm vị trí cao nhất trong doanh nghiệp có thể hủy hoại thành quả làm việc suốt thập kỷ. Những quyết định nhân sự sai có thể xảy ra khi ban giám đốc không phải là thành phần quan trọng của nỗ lực thay đổi. 

Vẫn còn rất nhiều sai lầm mà mọi người thường mắc phải, nhưng tám lỗi này là những lỗi lớn nhất. Trong thực tế, thậm chí những nỗ lực thay đổi thành công cũng khá rối rắm và đầy tính bất ngờ. Nhưng cũng như việc chúng ta cần một tầm nhìn tương đối đơn giản để dẫn dắt mọi người tạo ra thay đổi lớn, thì tầm nhìn của quá trình thay đổi có thể giúp giảm bớt tỷ lệ mắc sai lầm. Và việc phạm ít sai lầm hơn có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại. 

 

Nguồn: Dẫn dắt sự thay đổi, John P. Kotter 

 

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis