Chiến lược mà không có sự thấu cảm là một ý tưởng bị lãng phí

Trong nhiều năm qua, Brian Garish đã lãnh đạo Banfield đi qua rất nhiều quyết định chiến lược có tính thấu cảm cao: bổ sung các chuyên gia và chương trình sức khỏe tâm thần để chống lại các thách thức về sức khỏe tâm thần và tỷ lệ tự tử cao trong các bác sĩ thú y; đồng thời cung cấp các chương trình giảm nợ để giúp đỡ các bác sĩ thú y với gánh nặng vay nợ học phí cao.

Đó là những chiến lược được đưa ra bởi những người đã cố gắng tìm hiểu những điều mà các cộng sự của họ đang vật lộn trong cuộc sống.

Không khó để tìm thấy những ví dụ ngược lại: các chiến lược dường như chỉ được đưa ra với mục tiêu về doanh thu. Những chính sách như chỉ chi trả mức lương tối thiểu khi nhân viên nghỉ phép vì lý do gia đình, bỏ qua các quyền lợi giúp nhân viên giải quyết vấn đề sức khỏe tinh thần và sức khỏe, quá khắt khe về địa điểm và cách thức mọi người làm công việc của họ,…

Khi tôi nói rằng họ hành động với “mục tiêu doanh thu”, tôi không có ý nói rằng những người đưa ra quyết định đó đang cố tình phớt lờ nhu cầu của nhân viên. Có nhiều khả năng họ không nhìn thấy nhu cầu. Họ không biết nhân viên đang gặp khó khăn gì. Họ không quan tâm đến việc khai thác thông tin để thấu hiểu đội ngũ của mình hơn.

Hầu hết các nhà lãnh đạo và tổ chức đều có rất nhiều quy trình để tìm kiếm các địa điểm nhằm nâng cao hiệu quả và cắt giảm chi phí. Những gì chúng ta cần là một quá trình để đạt được sự đồng cảm. Sự thấu cảm đòi hỏi phải phối hợp với nhau để biết và cân nhắc đến thực trạng và giá trị của các cá nhân.

  • Chúng tôi có giá trị: chúng tôi muốn được tham gia cùng.
  • Chúng tôi xứng đáng: chúng tôi muốn toàn bộ con người mình được biết đến và thấu hiểu.
  • Chúng tôi là duy nhất: chúng tôi muốn là chính mình.
  • Chúng tôi có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc: chúng tôi muốn làm được nhiều hơn thế.
  • Chúng tôi có ý tưởng: chúng tôi muốn khám phá khả năng của mình.

Trong một bài viết trước, tôi đã giới thiệu năm câu hỏi để tiến hành xác định chúng ta đang kìm hãm những đặc tính cá nhân ở đâu, từ đó thay đổi và hướng tới việc giải phóng tính cá thể. Hãy xem hai danh sách này liên quan với nhau như thế nào. Chúng ta phải đánh giá:

  • Chúng ta cho phép ai bước vào (chúng ta muốn được tham gia)
  • Cách chúng ta nhìn nhận họ (chúng ta muốn được bày tỏ toàn bộ con người mình)
  • Chúng ta để họ trở thành ai (chúng ta muốn là chính mình)
  • Chúng ta cho phép họ làm gì (chúng ta muốn làm nhiều hơn)
  • Cách chúng ta để họ làm điều đó (chúng ta muốn khám phá khả năng của mình)

Đây là những yếu tố chính làm nên tính cá thể và nếu sử dụng chúng như một hướng dẫn, chúng có thể giúp chúng ta tạo ra các hệ thống giúp mọi người được là chính mình. Chúng ta cần mọi người nhìn thấy và tin rằng việc bộc lộ con người thật của họ và việc họ đang gặp khó khăn gì trong cuộc sống là thực sự an toàn và có lợi.

Mang sự thấu cảm vào kế hoạch chiến lược

Những phát hiện mới từ Khảo sát lợi ích của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM) năm 2020 cho thấy người sử dụng lao động đang mở rộng các chính sách hỗ trợ công việc từ xa, chăm sóc và sức khỏe — điều này không có gì đáng ngạc nhiên khi chúng ta vừa trải nghiệm đại dịch toàn cầu. Những nhu cầu cụ thể đó trở nên khá rõ ràng khi tất cả chúng ta đều thích nghi với những thách thức khác nhau, từ Covid-19 đến việc phải cố gắng làm việc hiệu quả mà không được sử dụng các tài nguyên sẵn có tại văn phòng.

Nhưng chúng ta không thể đạt được sự thấu cảm đó nếu không hiểu nhau. Chúng ta cần tạo ra các hệ thống giúp các nhà lãnh đạo nhìn thấy những khó khăn của nhân viên nhiều hơn.

Điều đó nói dễ hơn là làm. Bạn cần:

  1. Hiểu nhân viên của mình. Nhưng điều đó bắt đầu với…
  2. Hướng dẫn mọi người cách chia sẻ nhu cầu của bản thân. Nhưng sự thành công của điều đó phụ thuộc vào…
  3. Giúp mọi người cảm thấy đủ an toàn khi ở bên bạn để đòi hỏi những gì họ thực sự cần.

Văn hóa này bắt đầu từ cấp lãnh đạo cao nhất của công ty. Hãy quay lại với câu chuyện của Brian Garish và Banfield.

Garish không phải là người duy nhất đưa ra quyết định về các chương trình hỗ trợ sức khỏe tâm thần và trả nợ nói trên. Nhưng ông đã thiết lập nhịp điệu sự lắng nghe để mời các cộng sự của Banfield chia sẻ về cuộc sống của họ. Kết quả là, những người trong ban lãnh đạo có thể xác định nhu cầu và tạo ra các chiến lược để đáp ứng nhu cầu đó.

Trong sáu tháng đầu tiên làm việc với Banfield, Garish đã đến thăm 140 bệnh viện. Ông luôn nói rõ rằng tất cả mọi người ở bệnh viện đều được mời tham gia. Tại một trong những “cuộc tụ tập” đó (theo cách ông gọi), một người đã hỏi ông: “Điều gì đã xảy ra với Thứ Sáu Vui Vẻ của chúng ta?” Garish lúc đó vẫn còn mới và không biết họ đang nói về điều gì, vì vậy ông đã nói: “Hãy cho tôi biết điều gì đã xảy ra.”

“À, nó đã bị hủy.”

Garish tiếp tục đặt câu hỏi. Thứ Sáu Vui Vẻ là gì vậy? Vào các ngày thứ Sáu, chúng tôi có thể mặc bất kỳ trang phục bệnh viện nào mà mình muốn. Tại sao chị lại thích như vậy? Nó cho phép chúng tôi thể hiện bản thân.

Khi Garish gặp gỡ các lãnh đạo cấp cao, ông đã mời họ thảo luận về vấn đề đó: Nếu các cộng sự của chúng ta gắn bó, làm việc tốt cùng nhau, cảm thấy có giá trị và được tôn trọng – thì việc họ mặc gì có quan trọng không? Không. Vì vậy, họ đã thay đổi chính sách.

Ngay sau đó, trong một chuyến thăm bệnh viện ở một thành phố khác, ông đã nói với một trong những cộng sự: “Chúng tôi có một chính sách mới. Hãy mặc bất kỳ trang phục nào bạn muốn. Chỉ cần giữ chúng sạch sẽ và chuyên nghiệp.” Người cộng sự đó ngay lập tức bắt đầu nhảy múa thích thú. Garish đã quay video và đăng tải lên Instagram (tất nhiên là với sự cho phép của cô). Video này có số lượt xem nhiều gấp 5 lần so với những video bình thường,

“Rõ ràng, câu chuyện này không phải về lượt xem Instagram của tôi,” Garish cho biết. “Mà là những gì mà lượt xem tăng vọt đã tiết lộ cho tôi. Các cộng sự của chúng tôi đã rất vui mừng. Họ đã lên tiếng, chúng tôi nghe thấy họ và kết quả là chúng tôi đã thay đổi một số thứ. Văn hóa luôn là ưu tiên hàng đầu của tôi. Định hướng chiến lược của công ty đã trở thành ưu tiên thứ hai, bởi vì chiến lược mà không có sự thấu cảm chỉ là một ý tưởng bị lãng phí.”

Nếu chúng ta nhìn câu chuyện này qua lăng kính của những chỉ số được đề cập ở trên:

  • Bạn cho phép ai: Garish nói rõ rằng tất cả mọi người ở bệnh viện đều được mời tham gia vào những cuộc đối thoại.
  • Bạn thấy họ như thế nào: Ông thấy họ là những người đáng được lắng nghe, bất kể vai trò của họ là gì.
  • Bạn để họ trở thành ai: Bằng cách loại bỏ một hạn chế không cần thiết, họ đã giải phóng mọi người trở thành chính mình và thể hiện bản thân.
  • Bạn để họ làm gì: Các cộng sự đã đủ tin cậy để tự quyết định xem họ sẽ mặc gì.
  • Cách bạn để họ làm điều đó: có thể áp dụng trường hợp này cho việc chia sẻ ý tưởng: một “cuộc trò chuyện nhóm” cởi mở đã cho mọi người không gian và không gian an toàn để nói lên suy nghĩ của mình và đặt câu hỏi.

Cho dù chiến lược bạn đang xem xét là về chính sách đồng phục hay liên quan đến việc đầu tư vào nhân viên ở đâu và như thế nào — bạn sẽ đưa ra quyết định tốt nhất nếu công ty đã có một hệ thống hỗ trợ văn hóa thấu cảm.

Nguồn: Forbes

 

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis