Cân nhắc thời điểm và áp dụng ngay 4 chiến lược dưới đây để cạnh tranh với sản phẩm miễn phí - Harvard Business Review Việt Nam

Cân nhắc thời điểm và áp dụng ngay 4 chiến lược dưới đây để cạnh tranh với sản phẩm miễn phí

MỘT ĐỐI THỦ CẠNH TRANH MỚI gia nhập thị trường và đưa ra một sản phẩm rất giống với sản phẩm của bạn nhưng có một điểm khác biệt quan trọng: Nó miễn phí. Vậy các công ty lâu năm nên ứng biến như thế nào? Rõ ràng một điều là các nhà quản lý đang gặp khó khăn trong việc tìm ra câu trả lời và giải pháp cho tình huống này. Trong bài viết này, chúng ta sẽ đánh giá việc  xuất hiện sản phẩm hoặc dịch vụ miễn phí trên thị trường của bạn có phải là một mối đe dọa hay không và cách vượt qua để phản công thành công với đối thủ. 

 

I. Đánh giá mức độ đe dọa của sản phẩm miễn phí của đối thủ

Mức độ nghiêm trọng của mối đe dọa gây ra bởi một công ty mới gia nhập thị trường phụ thuộc vào ba yếu tố: khả năng trang trải chi phí đủ nhanh của công ty đó, tốc độ tăng trưởng người dùng sản phẩm dịch vụ miễn phí và tốc độ mà các khách hàng trả tiền đang rời bỏ bạn. Điều quan trọng là bạn phải xác định xem ưu đãi miễn phí của đối thủ cạnh tranh có đang tạo ra doanh thu theo một cách nào đó hay không. Tất nhiên, một số công ty có thể có đủ kinh phí để đợi một năm hoặc hơn trước khi họ cần kiếm tiền từ cơ sở dữ liệu người dùng của mình.

Skype đã cung cấp dịch vụ điện thoại miễn phí trong một năm trước khi giới thiệu SkypeOut, một dịch vụ trả phí để gọi điện thoại cố định từ máy tính.

Tỷ lệ nào để bạn đánh giá được độ nguy hiểm của mối đe dọa? 

Nghiên cứu chúng tôi về động lực thay đổi ở một số thị trường cho thấy nếu cơ sở người dùng của dịch vụ miễn phí tăng 40% trở lên mỗi năm (có nghĩa là ít nhất sẽ tăng gấp đôi sau mỗi hai năm) hoặc tỷ lệ khách hàng từ bỏ là 5% trở lên một năm (nghĩa là bạn có thể mất ít nhất 25% khách hàng trong vòng 5 năm), các rắc rối nghiêm trọng có thể sẽ xuất hiện. 

 

II. Quyết định xem có nên phản ứng lại hay không và khi nào là thích hợp? 

Trong 5 năm vừa qua, chúng tôi đã nghiên cứu về các công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ cung cấp sản phẩm và dịch vụ miễn phí. 

  • 34 công ty hiện hành mà chúng tôi đang theo dõi ở 26 thị trường sản phẩm đại diện cho lĩnh vực kỹ thuật số và thế giới thực cũng như giao điểm của hai lĩnh vực này. 
  • 24 cuộc chiến giữa những công ty hiện hành và các đối thủ có sản phẩm miễn phí đã tiến triển đủ xa để chúng tôi có thể đánh giá hành động của các công ty hiện hành. 

=> Trong 2/3 số trường hợp đó, các công ty hiện hành đã lựa chọn sai: Họ giới thiệu dịch vụ miễn phí của mình quá nhanh, phản ứng quá chậm hoặc không làm gì cả.

 

  • Khi cả hai tỷ lệ nêu trong sơ đồ trên đều cao, đối thủ cạnh tranh chính là một mối đe dọa về mô hình kinh doanh. Hầu hết các công ty được thành lập lâu năm không chỉ phải phản ứng với sản phẩm hay  dịch vụ miễn phí mà còn phải thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh của họ để sinh tồn. Và họ cần làm điều đó khá nhanh, trong vòng hai hoặc ba năm. Chiến thuật cho những công ty hiện hành đối mặt với các mối đe dọa tiềm tàng là tìm ra chính xác thời điểm nên phản hồi bằng phiên bản miễn phí của sản phẩm hiện có hoặc một sản phẩm miễn phí mới hấp dẫn với người dùng mới. Phản hồi sớm hơn thay vì muộn hơn cho phép một công ty hiện hành đánh bại đối thủ cạnh tranh và có thể sẽ không làm suy giảm đáng kể doanh số bán hàng hiện tại (bởi khách hàng lâu năm đang chuyển đổi chậm).
  • Khi tỷ lệ từ bỏ trong số các khách hàng trả tiền của bạn cao và tốc độ tăng trưởng người dùng của đối thủ cạnh tranh thấp, hiển nhiên mối đe dọa sẽ xảy ra ngay lập tức vì doanh thu của bạn đang nhanh chóng bị ăn mòn. Mặc dù việc cung cấp miễn phí chưa thu hút được lượng lớn người ủng hộ, đó vẫn là một vấn đề đối với doanh nghiệp của bạn và bạn cần phản ứng nhanh chóng.
  • Cuối cùng, khi cả hai tỷ lệ đều thấp, mối đe dọa là không đáng kể. Trong trường hợp này, công ty hiện hành nên tiếp tục theo dõi tình hình.

III. Cung cấp một sản phẩm miễn phí còn tốt hơn cả đối thủ:

Nếu bạn đã cân nhắc về việc cạnh tranh với sản phẩm miễn phí của đối thủ là thì hãy cchojn  thời điểm phản ứng thích hợp và bước tiếp theo là tìm ra cách phản ứng.

Hầu hết những công ty hiện hành có thể phản công bằng cách tung ra “kho vũ khí” của họ, thường bao gồm một lượng lớn người dùng hoặc khách hàng đã đầu tư vào việc học cách sử dụng sản phẩm, kiến thức cao cấp về kỹ thuật, giá trị thương hiệu đáng kể, nguồn tài chính đồi dào, kiến thức về thị trường cùng khả năng tiếp cận các kênh phân phối và tiếp thị quan trọng.

Các công ty hiện hành có thể sử dụng những tài sản đó để giới thiệu một sản phẩm còn tốt hơn nữa để cạnh tranh với sản phẩm miễn phí và dùng một số chiến lược định giá và bán hàng đã được thử nghiệm để tạo ra doanh thu cũng như lợi nhuận. Cùng xem qua những chiến lược dưới đây.

1. Bán thêm (up-sell)

Giới thiệu dịch vụ cơ bản miễn phí để được sử dụng rộng rãi và sau đó tính phí cho phiên bản cao cấp.

Yêu cầu:

  • Một sản phẩm miễn phí thu hút một lượng người dùng rất lớn để ngay cả khi một tỷ lệ chuyển đổi thấp của người dùng thành khách hàng trả tiền cũng sẽ tạo ra doanh thu đáng kể hoặc.
  • Một tỷ lệ đáng kể người dùng sẵn sàng trả tiền cho phiên bản cao cấp.

Ví dụ:

  • Hầu như mọi ứng dụng iPhone đều sử dụng chiến lược này. Chiến lược này hoạt động theo kiểu cung cấp phiên bản miễn phí của sản phẩm cho người tiêu dùng và phiên bản cao cấp cho thị trường doanh nghiệp, như Adobe đã làm với phần mềm Reader của mình.
  • Skype, công ty cung cấp các cuộc gọi từ máy tính đến máy tính miễn phí và tính phí cho các tiện ích bổ sung, đã thành công với việc bán thêm vì nó có hơn 400 triệu người dùng, nhiều người trong số họ trở thành khách hàng trả tiền. 
  • Flickr, trang web chia sẻ ảnh miễn phí, có lượng người dùng nhỏ hơn nhiều và tỷ lệ chuyển đổi thấp. Điều đó giải thích tại sao eBay trả 2,6 tỷ đô-la cho Skype, và Yahoo trả ít hơn 30 triệu đô-la cho Flickr.

 

2. Bán chéo (cross-sell)

Bán các sản phẩm khác không liên quan trực tiếp đến sản phẩm miễn phí.

Yêu cầu:

  • Dòng sản phẩm đa dạng – tốt nhất là dòng bổ sung cho sản phẩm miễn phí – hoặc.
  • Khả năng bán nhiều dòng sản phẩm cho người dùng sản phẩm miễn phí thông qua các quan hệ đối tác.

Ví dụ:

Hãng hàng không Ryanair cung cấp miễn phí khoảng 25% số ghế trên chuyến bay nhưng bán chéo nhiều dịch vụ bổ sung, chẳng hạn như đặt chỗ và được ưu tiên lên máy bay. Khi lên máy bay, khách hàng sẽ được bán đồ ăn, trò chơi thẻ cào, nước hoa, máy ảnh kỹ thuật số, máy nghe nhạc MP3 và các sản phẩm khác.

 

 

3. Tính phí các bên thứ ba

Cung cấp một sản phẩm miễn phí cho người dùng và sau đó tính phí bên thứ ba để truy cập vào chúng.

Yêu cầu:

  • Việc cung cấp miễn phí thu hút nhiều người dùng có thể được phân khúc cho các nhà quảng cáo hoặc một nhóm mục tiêu tạo nên một phân khúc khách hàng và.
  • Các bên thứ ba sẵn sàng trả tiền để tiếp cận những người dùng này.

Ví dụ:

Google, công ty tính phí quảng cáo cho hàng triệu người dùng của mình, là một ví dụ hoàn hảo cho chiến lược này. 

Một ví dụ khác là công ty viễn thông Phần Lan Blyk, nơi cung cấp 200 phút điện thoại di động miễn phí mỗi tháng cho những người từ 16-24 tuổi điền vào bản khảo sát và đồng ý nhận quảng cáo. Blyk sau đó bán quyền truy cập vào thông tin về họ. Blyk gần đây đã được mua lại bởi Orange, thương hiệu lớn nhất của France Telecom.

 

4. Bán theo gói

Cung cấp một sản phẩm miễn phí với một sản phẩm tính phí.

Yêu cầu:

  • Các sản phẩm hoặc dịch vụ có thể đi kèm với việc cung cấp miễn phí hoặc.
  • Một sản phẩm miễn phí cần được bảo trì thường xuyên hoặc một sản phẩm bổ sung.

Ví dụ:

Ở đây, hiệu ứng “miễn phí” phần lớn là do tâm lý – khách hàng phải mua theo gói để có được sản phẩm miễn phí.. Các ngân hàng ngày càng cung cấp nhiều dịch vụ miễn phí, chẳng hạn như tài khoản và giao dịch chứng khoán, với các dịch vụ trả phí, chẳng hạn như tài khoản đầu tư yêu cầu số dư tối thiểu. Nhưng sản phẩm đi kèm không nhất thiết phải liên quan đến sản phẩm miễn phí. Các ngân hàng cũng tặng iPod, iPad và các sản phẩm khác cho khách hàng mở tài khoản.

Bài học quan trọng nhất từ những chiến lược và ví dụ trên là gì? 

Nếu cơ sở người dùng của bạn là yếu tố quan trọng đối với dòng doanh thu, hãy nhanh chóng cung cấp một sản phẩm miễn phí có thể so sánh được hoặc vượt trội hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mới. Nếu có thể, bạn nên cố gắng vượt qua đối thủ cạnh tranh đó hoặc ít nhất là ngăn cản họ trở nên đủ mạnh mẽ để đặt ra một thách thức nghiêm trọng.

 

IV. Cần một góc nhìn khác về trung tâm lợi nhuận

Trung tâm lợi nhuận là một chi nhánh hoặc bộ phận của công ty bổ sung trực tiếp vào lợi nhuận cuối cùng của công ty. Và nó được coi như một doanh nghiệp riêng biệt, với doanh thu được tính trên cơ sở độc lập.

Hai trở ngại ngăn cản các nhà quản lý tại những công ty lâu đời thực hiện các bước nhảy vọt trong chiến lược sản phẩm miễn phí. Đầu tiên là niềm tin sâu xa rằng các sản phẩm phải tự tạo ra một mức doanh thu và lợi nhuận đáng kể. Thứ hai là cấu trúc doanh nghiệp và kế toán mà họ áp dụng đều lấy lợi nhuận làm trọng tâm, cả hai cùng phản ánh và củng cố tư duy này.

Cách khắc phục: 

Để khắc phục vấn đề này, trách nhiệm lợi nhuận phải được đẩy lên một nhóm Quản lý có chức năng giám sát các dòng doanh thu và chi phí từ nhiều nguồn đa dạng hơn so với các trung tâm lợi nhuận truyền thống. Rõ ràng, một công ty chủ yếu dựa vào chiến lược sản phẩm miễn phí, chẳng hạn như Google, sẽ đặt trách nhiệm này trong tổ chức cao hơn nhiều so với một công ty sử dụng dịch vụ miễn phí như một phần nhỏ của chiến lược toàn diện hơn.

Một thủ phạm khác làm suy yếu khả năng cung cấp sản phẩm miễn phí của nhiều công ty là hệ thống hạch toán chi phí. Hệ thống này rất tuyệt vời để tính chi phí trung bình của một số lượng lớn sản phẩm và sau đó xác định tổng chi phí nhưng không xác định được chi phí thực tế của sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng được bán ra. Bạn có thể hiểu đơn giản như thế này: Khoản phí mà hãng hàng không phải chịu khi bay với một ghế trống trên một chiếc máy bay đầy hoặc gần như đầy khách: về cơ bản là không mất gì thêm. Nhưng thực tế, thì sự chênh lệch giữa 1 chuyến tàu không có và chuyến tàu có khách chính là chi phí thực. 

Bởi các chiến lược sản phẩm miễn phí đòi hỏi phải thử nghiệm và chắc chắn phải chấp nhận một số rủi ro nhất định, việc áp dụng chúng có thể là một sự dịch chuyển về văn hóa. Cần có sự lãnh đạo mạnh mẽ của ban điều hành để có một phản ứng mang tính cạnh tranh, cải tiến cơ cấu tổ chức và cân nhắc lại hệ thống hoạch toán chi phí. Khi sản phẩm miễn phí trở thành một mối đe dọa hãy cân nhắc áp dụng những điều vừa được chia sẻ ở phía trên để có thể cạnh tranh với sản phẩm miễn phí một cách hiệu quả.

Để đọc full bài chuyên đề trên, mời bạn tìm hiểu thêm và đặt mua cuốn sách HBR Đổi mới mô hình kinh doanh thuộc Bộ 3 cuốn HBR OnPoint 2021 ngay tại đây. .

Ngoài ra chúng tôi có một số chuyên đề nổi bật như: 5 BƯỚC ĐỂ THỰC HIỆN CẢI TỔ TỔ CHỨC ĐÚNG CÁCH; 5 Bí quyết giúp doanh nghiệp sống sót qua suy thoái; Những chiến thuật đắc nhân tâm “xuyên khủng hoảng” ; Tạo dựng mô hình kinh doanh một cách hiệu quả và khác biệt cũng được biên soạn từ trong Bộ 3 cuốn HBR OnPoint 2021 Kỳ 1 – Quản lý xuyên khủng hoảng. 

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Website này sử dụng Akismet để hạn chế spam. Tìm hiểu bình luận của bạn được duyệt như thế nào.