Ai cũng đang nói về đổi mới mô hình kinh doanh, nhưng nó là gì?

Mô hình kinh doanh hiệu quả có thể tái định hình các ngành và thúc đẩy tăng trưởng ngoạn mục. Thế nhưng, nhiều công ty gặp khó khăn trong đổi mới mô hình kinh doanh.

Một phân tích về đổi mới cốt yếu tại các tập đoàn tồn tại trong suốt thập kỷ qua cho thấy hiếm có trường hợp nào liên quan đến việc cải tổ mô hình kinh doanh. Một nghiên cứu gần đây của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ khẳng định rằng chưa đến 10% sự đầu tư cho đổi mới tại các công ty toàn cầu tập trung vào việc phát triển mô hình kinh doanh mới.

Thế nhưng, ai cũng đang nói về đổi mới mô hình kinh doanh. Hầu hết các giám đốc điều hành được hỏi đều khẳng định nhu cầu điều chỉnh mô hình kinh doanh; hơn hai phần ba trong số họ nói rằng những thay đổi lớn là cần thiết. Và trong những thời điểm kinh tế khó khăn, một số giám đốc điều hành coi đổi mới mô hình kinh doanh là giải pháp cho những thay đổi vĩnh viễn trong thị trường của họ.

Do đó, những quản lý cấp cao tại các công ty kỳ cựu hiện phải đối mặt với một câu hỏi hóc búa: Tại sao lại khó đạt được mức mức tăng trưởng mà đổi mới mô hình kinh doanh có thể đem lại?

Ban đầu, các mô hình kinh doanh mới thường không hấp dẫn các cổ đông, cá nhân và tổ chức bên ngoài có liên quan tới công ty. Để vượt qua ranh giới và đi vào vùng đất của mô hình kinh doanh mới, các công ty cần có một lộ trình.

Lộ trình ba bước

Bước một là phải nhận thức được thành công bắt đầu hoàn toàn không phải từ những suy nghĩ về mô hình kinh doanh. Nó bắt đầu từ việc nghĩ đến cơ hội làm hài lòng một khách hàng thực sự – người có một nhu cầu cụ thể.

Bước hai là xây dựng kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó để thu về lợi nhuận. Kế hoạch đó gồm bốn yếu tố.

Bước ba là so sánh mô hình đó với mô hình hiện tại để thấy được bạn sẽ phải thay đổi nó thế nào để nắm bắt được cơ hội. Một khi đã thực hiện điều đó, bạn sẽ biết liệu mình có thể sử dụng mô hình và cách tổ chức hiện tại hay là cần phải có một đơn vị mới để triển khai mô hình mới.

Tất cả các công ty thành công đều đang đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng bằng một mô hình kinh doanh hiệu quả, dù rằng mô hình đó có được am hiểu tường tận hay không. Hãy xem mô hình đó bao gồm những gì.

Tuyên bố giá trị khách hàng: Mô hình này giúp các khách hàng thực hiện một “công việc” cụ thể mà những phương án thay thế không đáp ứng được.

Ví dụ: MinuteClinics giúp mọi người tới một phòng khám mà không cần hẹn trước bằng cách bố trí y tá xử lý những vấn đề nhỏ về sức khỏe.

Công thức lợi nhuận: Mô hình sản sinh ra giá trị cho công ty thông qua các nhân tố như mô hình lợi nhuận, cấu trúc chi phí, biên lợi nhuận và hệ số vòng quay hàng tồn kho.

Ví dụ: Nano, loại xe giá rẻ của Tata Group sinh lời vì công ty này đã giảm nhiều thành phần trong cấu trúc chi phí, chấp nhận biên lợi nhuận gộp thấp hơn mức chuẩn và bán Nano với số lượng lớn ra thị trường đích của nó là những người mua xe lần đầu tiên tại các thị trường mới nổi.

– Những nguồn lực và quy trình chủ yếu: Công ty có nhân lực, công nghệ, sản phẩm, cơ sở vật chất, trang thiết bị và một nhãn hàng cần thiết để phân phối giải pháp giá trị tới những khách hàng đích. Và nó có các quy trình (đào tạo, sản xuất, dịch vụ) để tận dụng những nguồn lực này.

Ví dụ: Với Công ty Tata Motors, để đáp ứng những yêu cầu của công thức lợi nhuận cho Nano, họ phải tái nhận thức cách thiết kế, sản xuất và phân phối ô tô. Họ xác định lại chiến lược với nhà cung cấp, chọn gia công bên ngoài đến 85% phụ tùng của Nano và sử dụng số cửa hàng bán lẻ thấp hơn thông thường gần 60% để giảm chi phí giao dịch.

Xác định khi nào cần một mô hình mới

5 tình huống chiến lược thường đòi hỏi thay đổi mô hình kinh doanh:

Cơ hội thông qua những sản phẩm đột phá để giải quyết nhu cầu của một nhóm lớn khách hàng tiềm năng, những người hoàn toàn đứng ngoài thị trường vì những giải pháp hiện thời quá đắt đỏ hoặc phức tạp. Trong đó bao gồm cơ hội phát triển sản phẩm có giá thành tốt hơn cho các thị trường mới nổi, như sản phẩm Nano của Tata.

Cơ hội tận dụng một công nghệ hoàn toàn mới thông qua phát triển một mô hình kinh doanh mới (như Apple và máy nghe nhạc MP3) hoặc cơ hội tận dụng một công nghệ đã được kiểm định bằng cách đưa nó vào một thị trường hoàn toàn mới (ví dụ như đưa các công nghệ quốc phòng ra thị trường hoặc ngược lại).

Cơ hội đưa một nhu cầu mới ra thị trường. Điều này phổ biến trong các ngành mà các công ty chú trọng vào sản phẩm hoặc phân khúc khách hàng nhất định, khiến họ phải không ngừng cải tiến sản phẩm và khiến cho sản phẩm ngày càng thông dụng hơn. Cách tiếp cận này cho phép các công ty xác định lại khả năng tạo ra lợi nhuận của ngành.

Nhu cầu cạnh tranh với các sản phẩm thấp cấp. Nếu Nano thành công, dòng ô tô này sẽ đe dọa các hãng ô tô khác giống như những nhà máy thép quy mô nhỏ đã đe dọa các nhà máy thép hợp nhất bằng cách sản xuất thép với chi phí thấp hơn nhiều cách đây vài chục năm.

Nhu cầu đáp ứng với thay đổi của cơ sở cạnh tranh. Có một điều chắc chắn là những yếu tố xác định một giải pháp chấp nhận được trong một thị trường sẽ thay đổi theo thời gian, đưa phân khúc thị trường cốt lõi tới chỗ phổ thông hóa.

Tất nhiên, các công ty không nên đổi mới mô hình kinh doanh, trừ phi họ tự tin rằng cơ hội đủ lớn để đảm bảo cho nỗ lực. Không có lý do gì để xây dựng một mô hình kinh doanh mới trừ phi nó không chỉ mới với công ty đó mà theo một cách nào đó, nó cũng mới lạ và đủ sức ảnh hưởng đến ngành hoặc thị trường. Nếu không, đổi mới mô hình kinh doanh chỉ gây lãng phí thời gian và tiền bạc.

Nguồn: HBR Onpoint Chiến lược

Trả lời

LET'S GO
SUBSCRIBE
awesome
Sed ut perspiciatis unde omnis