Đối phó với lạm phát trong môi trường “bình thường mới”

Với sự phục hồi kinh tế đang tăng dần trong bối cảnh không chắc chắn, các công ty đang cố gắng đối phó với việc giá cả hàng hóa ngày càng tăng, nguồn cung hạn chế và mức lương cao hơn gây ra bởi tình trạng thiếu lao động.

Trong nửa đầu năm 2021, chỉ số giá sản xuất (PPI) ở các nước G7 đã tăng 10%. PPI đo lường giá hàng hóa ngay sau khi sản xuất và đóng vai trò như một chỉ báo quan trọng về áp lực mà các công ty phải đối mặt.

Lần cuối cùng thế giới chứng kiến ​​PPI đạt mức tăng tương tự là vào nửa đầu năm 2008, tức những tháng đầu của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Các công ty vượt qua cơn bão đó một cách tốt nhất đã thực hiện các bước quyết định để chống lại lạm phát gia tăng bằng cách thúc đẩy sự tăng giá phù hợp với PPI – nhưng chỉ vậy thôi là chưa đủ. Những doanh nghiệp thích ứng tốt nhất cũng đã thực hiện các bước quan trọng để tăng năng suất, chủ yếu bằng cách cắt giảm chi phí.

Phân tích về hiệu suất của 5.700 công ty toàn cầu cho thấy, những công ty cắt giảm chi phí để cải thiện năng suất nhiều nhất trong giai đoạn lạm phát trước đó đã đạt được tổng lợi nhuận của cổ đông (TSR) cao hơn – mức trung bình là 27% – so với các công ty thực hiện kém hơn. Bằng chứng rõ ràng: Ngay cả khi nhiều công ty đối phó với lạm phát bằng cách dành nhiều năng lượng hơn để điều chỉnh giá cả hoặc tìm các nguồn tăng trưởng mới, thì việc cắt giảm chi phí vẫn là một phần quan trọng trong việc quản lý trong môi trường kinh tế này .

Nhưng các bước này thường tạo ra sự khác biệt gì?

BorgWarner, một nhà cung cấp ô tô có trụ sở tại Hoa Kỳ, đã phải đối mặt với những thách thức lớn trong giai đoạn lạm phát 2008 và buộc phải triển khai một số biện pháp để thích ứng tốt hơn với thị trường. Công ty đã giảm bớt công việc và người lao động đòi hỏi phải thực hiện các biện pháp bao gồm cả việc chuyển đổi năng lực sản xuất phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Nó tập trung hệ thống thông tin để hỗ trợ các quy trình back-office hiệu quả hơn, tạo ra một tổ chức thu mua toàn cầu để chi tiêu và mua bán tốt hơn, đồng thời tập trung phân bổ nguồn vốn cho các vấn đề chiến lược quan trọng nhất. Những hành động này đã giúp công ty đạt được mức tăng trưởng TSR kép hàng năm là 43%.

Các công ty đạt được lợi nhuận như vậy trong thời kỳ lạm phát đã tập trung vào các chiến thuật tương tự. Tuy nhiên, giai đoạn lạm phát hiện nay rất đặc biệt: Thị trường lao động biến động, nhu cầu tiêu dùng không giảm như năm 2008, và chuỗi cung ứng bị hạn chế hơn. Khi chuẩn bị đối mặt với mức lạm phát cao hơn trong môi trường mới này, các công ty sẽ cần phải thực hiện các động thái không chỉ là cắt giảm chi phí mà còn phải xây dựng các nền tảng tăng trưởng có khả năng mở rộng hơn, giúp họ tái đầu tư một cách chiến lược vào các chương trình mang lại khả năng phục hồi cao hơn, khả năng mua hàng và định giá mạnh mẽ hơn.

Họ cần các chương trình chi phí cho phép họ tăng doanh thu tối đa và giảm sự phụ thuộc vào thị trường lao động đầy biến động, đồng thời cải thiện khả năng giữ chân nhân viên. Các công ty thành công triển khai sáu chiến thuật để đạt được những mục tiêu này. 

Có được khả năng hiển thị chi tiêu

Khả năng hiển thị chi tiêu tối ưu là nền tảng của bất cứ năng lực quản lý chi phí nào. Nó cho phép các nhà quản lý hiểu đầy đủ tiền được sử dụng vào đâu và ai đã chi tiêu. Trong thời kỳ lạm phát, điều quan trọng là phải thiết lập khả năng hiển thị có thể lặp lại, theo quy trình đầu cuối và theo từng loại chi phí; bên cạnh đó là quy trình kinh doanh, chức năng và đơn vị kinh doanh. Đây là nền tảng cho tất cả các nỗ lực cải thiện năng suất khác. Nó cho phép mức độ trách nhiệm giải trình phù hợp trong toàn tổ chức để đảm bảo rằng tất cả các quyết định được đưa ra trên cơ sở biết rõ tác động đầy đủ đến P&L. 

Chi tiêu chiến lược và chi tiêu phi chiến lược 

Trong bất kỳ môi trường bất ổn nào, điều kỳ quặc là các giám đốc điều hành thường có xu hướng đưa ra những lựa chọn gây nguy hại cho chiến lược dài hạn của công ty. Sẽ chẳng có gì lạ nếu thực hiện cắt giảm trên diện rộng không phù hợp với chiến lược của công ty – và kết quả là sẽ không mang lại lợi tức đầu tư tối ưu, cũng như khó có thể tối đa hóa giá trị cổ đông về lâu dài. Thay vào đó, chúng ta cần phân biệt rõ ràng giữa cắt giảm chi phí chiến lược và phi chiến lược, chẳng hạn như bảo vệ trải nghiệm của khách hàng và nhân viên, các yêu cầu về ủy thác, v.v.. Sử dụng các nguồn tài chính nhất quán, dễ tiếp cận để ưu tiên cho các khoản đầu tư có ROI cao hơn. Một hệ thống quản lý chi phí bền vững sẽ thúc đẩy chiến lược của công ty và cho phép doanh nghiệp đầu tư vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh trên quy mô chi phí chiến lược trong cả thời điểm tốt và xấu.

Các nhà quản lý phải xác định hạng mục đầu tư nên được thu hồi và tiết kiệm chi phí thực hiện; nơi bạn có thể cắt giảm chi phí một cách có chọn lọc hơn để cải thiện lợi nhuận trên chi phí hoạt động; và nơi bạn có thể thúc đẩy tăng trưởng thông qua đầu tư nhiều hơn vào các năng lực chiến lược cần thiết để đạt được những kết quả khác biệt. Nó giúp các nhà lãnh đạo thống nhất về các quyết định cơ bản như năng lực nào cần đạt mức tối ưu trong hệ phân loại – được xây dựng để kích hoạt và duy trì lợi thế cạnh tranh – so với tối ưu về chi phí. Nó giúp công ty đưa ra quyết định tốt hơn về việc triển khai các nguồn lực – vốn ngày càng khan hiếm, để truyền sức sống cho chiến lược và tối đa hóa giá trị của cổ đông trong thời kỳ kinh tế khó khăn. 

Hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy chi tiêu

Với khả năng hiển thị được cải thiện và ý thức rõ ràng về cách điều chỉnh sao cho chi phí phù hợp với chiến lược, bước tiếp theo là phát triển sự hiểu biết mạnh mẽ hơn về các động lực thực sự của chi phí trong môi trường lạm phát. Chúng ta cần phân tích tỷ lệ (giá phải trả) và mức tiêu thụ (số lượng hoặc khối lượng), bao gồm cả các yếu tố tiềm ẩn, để biết các loại chi phí quan trọng. Bước này cho phép công ty tạo ra các sáng kiến ​​chi tiết và có thể theo dõi, được liên kết với một động lực duy nhất của danh mục chi phí rộng hơn. Nó tạo tiền đề cho một loạt các động thái có thể xảy ra.

Một vài động thái quan trọng nhất có thể kể đến: thiết lập chương trình nhà cung cấp ưu tiên để tăng sức mua, đánh giá lại sự kết hợp giữa tự sản xuất và mua ngoài (make vs buy) để phù hợp với các chức năng cốt lõi như phát triển phần mềm và triển khai các công cụ tìm nguồn cung ứng do AI cung cấp để tạo ra thông tin chi tiết tự động từ dữ liệu chi tiêu, lọc ra các hạng mục có thể tiết kiệm và chớp lấy cơ hội trong thời gian thực.

Cắt giảm chi tiêu

Với việc tăng khả năng hiển thị chi tiêu và năng lực cô lập các động lực chi tiêu, các công ty có thể điều chỉnh cách tiếp cận của mình để phù hợp với môi trường lạm phát. Ví dụ: ngay cả khi các công ty không thể thu mua tốt hơn do áp lực về giá của chuỗi cung ứng và nhà sản xuất, họ vẫn có thể đảm bảo rằng mình sẽ chi tiêu hiệu quả hơn. Một cách để làm điều này là thiết lập vai trò của một “tư lệnh chi tiêu” hoặc “tháp kiểm soát chi tiêu”. 

Tập trung vào hiệu quả chi tiêu cũng có thể dẫn đến sự thay đổi về cộng tác liên chức năng. Một công ty công nghệ lớn đã xác định rằng, rất nhiều vấn đề chi phí mà họ phải đối mặt khi xây dựng các cơ sở mới bắt nguồn từ các nhóm bên ngoài những người ra quyết định về các dự án xây dựng mới. Việc tăng cường hợp tác liên chức năng cuối cùng đã cho phép công ty cắt giảm thời gian xây dựng xuống còn sáu tháng, tiết kiệm hơn 400 triệu đô-la trong quá trình này.

Việc thiết lập các biện pháp kiểm soát chi tiêu liên chức năng sẽ giúp công ty loại bỏ những chi phí bất hợp lý hoặc có thể tránh được bằng cách triển khai công việc theo cách khác, cho phép công ty liên tục ưu tiên chi tiêu và đảm bảo rằng bất kỳ khoản tiết kiệm nào được xác định sẽ không bao giờ xuất hiện trở lại.

Loại bớt công việc

Với tình trạng thiếu lao động và chi phí lao động tăng cao, việc loại bỏ bản thân công việc có tác động lớn nhất. Các công ty làm tốt điều này thường sử dụng tư duy “giữ sạch lưới” hoặc thiết kế lại từ đầu, vốn có thể giúp thiết lập lại cách thức thực hiện công việc. Cách tiếp cận này buộc các công ty phải xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nào sẽ được thực hiện và những hoạt động đó sẽ được thực hiện ra sao, với những đòn bẩy cụ thể để loại bỏ những công việc không cần thiết và tự động hóa.

Khi lạm phát tăng cao, các công ty trong các ngành đang xem xét lại công việc của họ và xác định xem những sự bổ sung nào là giá trị nhất và thực sự cần thiết, giúp tiết kiệm chi phí, tạo cơ hội doanh thu và tìm được nguồn lao động giữa bối cảnh khan hiếm để chuẩn bị phục vụ cho những dự án sẽ giúp họ phát triển. Loại bớt công việc có thể dưới nhiều hình thức. Hãng đồ ăn nhẹ Mondelez International đang trên đường hợp lý hóa sản xuất bằng cách loại bỏ một trong bốn sản phẩm trong danh mục đầu tư của mình, một mục tiêu mà họ đặt ra trong những tháng đầu của đại dịch Covid-19. Các khách sạn ở khắp mọi nơi đang hạn chế dịch vụ dọn phòng bằng cách biến nó thành dịch vụ “tự nguyện tham gia” và “không tham gia”.

Tự động hóa

Sau khi loại bớt công việc, chiến thuật cuối cùng là tự động hóa. Các công nghệ như tự động hóa quy trình bằng robot (RPA), workflow hay xử lý tài liệu thông minh, v.v.. có thể giải phóng người lao động và giúp mỗi người tạo ra giá trị hiệu quả hơn nhiều. Ví dụ: tại các nhà bán lẻ, các nhân viên thường phải dành quá nhiều giờ, ngày và tuần để nhập dữ liệu sản phẩm và mặt hàng theo cách thủ công (ví dụ: kích thước hộp, kích cỡ bao bì, hình ảnh trang web) trong khi họ có thể đang phải thực hiện các hoạt động mang tính chiến lược hơn, chẳng hạn như phân tích dữ liệu và tạo thông tin chi tiết.

Ngoài việc tiết kiệm chi phí lao động, tự động hóa có thể thúc đẩy sự ổn định trong một tổ chức. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng, các công ty đã đầu tư nhiều vào tự động hóa trước đại dịch đã vượt qua khủng hoảng tốt hơn những công ty khác. Trong khi đó, theo kinh nghiệm của chúng tôi, họ đã tạo ra doanh thu cao hơn và ít bị gián đoạn hơn đối với chuỗi cung ứng, năng suất của lực lượng lao động và nhu cầu. Các công ty có thể sử dụng mức tăng năng suất và tiết kiệm chi phí mà họ tích lũy được từ việc triển khai 5 công cụ trước đó để đầu tư vào tự động hóa.

Mặc cho tầm quan trọng của tự động hóa, chuyển đổi số thường không mang lại kết quả mong muốn. Điều phối là yếu tố chuyển đổi quan trọng nhất trong lãnh đạo số – nếu không có cách tiếp cận phù hợp, chuyển đổi số sẽ không thể triển khai với tốc độ hoặc quy mô cần thiết để mang lại kết quả mà công ty mong muốn. Các công ty thành công không chỉ đầu tư vào việc xác định các cơ hội và giải pháp tiềm năng; họ luôn đảm bảo rằng họ có kế hoạch phù hợp để triển khai tự động hóa. Đây sẽ là một yếu tố quan trọng đối với tất cả những ai đang tìm cách tận dụng đòn bẩy tự động hóa để chống lại áp lực lạm phát.

Nguồn: Harvard Business Review